姜波：集团管控的总部如何创造价值

尊敬的各位专家、各位同行，大家下午好！

很高兴有机会和大家交流，实际上我比深是做IT出身，其实我讲这个东西也不是特别的专业，只是把平常从事集团性的公司，在这个公司做一些集团化的系统应用过程出现的一些问题，这些经验跟大家交流一下，希望大家多多的提出意见。首先我感觉对于一个集团管控的情况，对于分子公司、产业公司和集团公司，总部如何创造价值，就是说总部（集团管控的总部如何创造价值）实际上在我们的日常工作中，我们也经常碰到这样的矛盾，很多时候集团总部到下面的产业公司去，产业公司就觉得下去是找问题，找到一些问题又不给手段、又不给方法，只是下去找一堆，最后这个事就不了了之，最后总部没有太大的实际价值和意义。

就是说，没有总部，一个产业公司也会经营非常好，有一个总部可能是限制我的发展，所以我觉得出于这样的情况，在集团工作的每一位领导都要面临的问题。

首先要分析一下原因：

一个集团大部分的执行功能，目前是中国公司的产业结构，股权机构，一是董事相对集中，一个董事可能要面对二三十个行业、产业，几个股东要面临这么多行业，一个集团公司可以精力有限，股东应该具有的一些职能转嫁到一个集团上去，让集团部分，或者是全部的执行他的职能，我觉得这个就是目前集团、总部的情况。 针对这一点，因为集团承担了过多了，他过多的承担的功能的话，实际上造成集团管控和产业公司之间有一些矛盾，我想从这个方面来简单的看一看集团管控的目的。

实际上企业的定义，就是利益相关人为最大化为目的。但是集团更多的是企业相关人，包括企业的股东、企业的职员、职工，包括企业的客户，以及供应商这些价值最大化。但是集团企业更多是通过资本运行实现了这些价值最大化，通过多行业的发展保证集团有一个有序的发展。我们俗话说的好，不能把鸡蛋放在一个篮子里，一面放在一个篮子里有随时打破的情况。通过集团的功能，能够有机的整合各个产业，保证产业之前的资源配比最优化的投入和产出。

通过这个价值，通过我的观点大概分析了一下，集团管控能够创造什么样的价值：

首先，通过资本运作的价值，帮助企业获得对某些行业、某些产业的控制权，就是说能够在某个行业上进行立足同步资本运作、参股，或者是控股的形式，让集团对某个行业进行管控的能力。通过战略目标的制定和执行，能够给产业公司一个比较明确的目标，通过这个执行帮助他们去完成这些目标的实现。以及通过多组织运营价值分析和价值匹配以后，实现了产业链的协作。以及通过集团管理，针对各个产业公司对各个产业公司的经验积累，实现了集团管理职能，包括整体管理职能的价值进行相关的提升。以及实现了创新的多元化的企业执行文化。

通过这一系列的发展，首先从产业公司的经验进行积累，从小到大进行不断的积累，然后从集团的战略高度对于产业公司进行相应的指导，通过一上一下实行了相同的知识和经验进行不断的积累，从而增强了整个集团的执行能力和集团的竞争能力，通过集团执行能力的提升同时指导产业公司能够对各个产业进行更好的发展。在这个过程中，我认为，尤其是在实施这个过程，发现最重要的一点是集团对于产业公司进行管控，多把管理转变为服务，不单单是去找问题、找毛病，而是要在运营过程中提出意见和建议，帮助他的实现目标，实现他其他一些，能够促使产业公司更大执行力的经验积累。

通过这一点，集团如果不转变这个的话，就很容易造成：一是管的过死、控的过严，使产业公司没有活力。往往很多情况下，会造成产业公司亏损的情况下，产业公司的制度不够灵活，产业公司的领导过于畏手畏脚，不能实现产业价值与业务的灵活性的。

怎么能实现价值：首先要实现价值管理，集团的资产管理，针对某个行业，这个资产是否能增值、保值，资产是否实现了最大的利用率，通过价值管理能够保证咱们找到价值的重点，知道价值管理过程中，哪个价值是最优的，有一二三四通过价值管理。

通过服务管理，来对产业，包括职能部门的服务评价，包括产业公司各部门的业务评价，提供服务强度，提高服务质量，以及提高服务的针对性。

通过目标战略管理，能够使总部和产业公司之间，能够实现目标一致，上下同步。当然通过目标的完成情况来技术绩效激励，使优秀的管理者和优秀产业能够得到更优秀的发展，以及激励落后的管理者和落后产业向寻找更好的方向发展。

通过集团对产业公司的人力资源管理，形成上下梯队、产业梯队和管理层梯队，保证了企业的人力成本能够创造良性循环，也就是说人员流动和成员成长过程达到最优的配比和结合。使得企业的发展不会因为人力的发展而得到限制。

风控管理过程，保证了总部和产业公司经营过程中尽量的规避风险，实现安全的生活，或者是安全经营。

同样集团管控需要解决以下问题：在集团过程中会产生一些很难把握的问题：最突出的是业务的灵活性与管控的严格性，业务要贴近客户需求，但是管控要求必须符合流程、符合规制，符合内部和外部制度，这些就是管控的要求相对比较严格，灵活性相对要低一些。如何实行业务的灵活性和管控的严格，这是比较大的矛盾，集团管控要解决这样的问题，既保证产业公司的灵活性，又能保证集团公司的管控相对管得住，要有相对的严格性。这就是流程和效率，既要做到完善、最优，还要有效率。集团公司往往在实际过程中，是因为它做一笔业务，或者是审批的话，加了很多的审批环节。这样的一个环节怎么能保证效率，是集团管控应该注意的问题。

成本与质量：集团最多对产业公司的要求是利润，以及经营目标。经营目标最终是落到利润和销量上。如何在利润、销量保证的前提下，能够适当的降低成本，并且提高质量，成本和质量往往是总部和产业公司之间最大的矛盾面。降低成本肯定意味着投入要减少，而投入减少又想提高质量的话，可能对于质量来说，产业公司就认为想让马儿跑，又不想让马儿吃草，这样的情况下，集团总部和产业公司往往有矛盾，质量提高就需要设备、资产进行投入，或者是想要降低成本的话，需要更好、更先进的生产力，但是集团更注重的是你目前的状态下怎么来降低成本，所以我们经常会在经营会议上有这样针锋相对的事情进行交流。

真正的集团管控，我觉得没有任何一个产业公司有一个上级领导在管着他，他们觉得我最贴近业务，是最有话语权，如何让产业公司认同我们的管理思路，包括认同我们的手段，这是集团管控重要需要考虑的问题。

包括风险与收益性，最明显的例子就是说又要规范业务，又要让我的收入、利润提高。通过这种情况，很长时间会发现，而实际上我们都知道风险和收益是成正比，这样就造成产业公司，集团管控的手段要么是过严，这一块经常会有这样的情况。

文化与行业：集团往往是跨行业的，往往拿着另一个行业的经验来评判我这个行业，只是拿别的行业比，标准也不一样，就是在同一个行业，地域的差异，包括价值制定政策，市场规律不一样，也会影响到管控的方法和手段。

充分授权：实际上并不是完全把什么权利都给您，既要保证业务的灵活性，又要保证授权的合理和合规。我觉得都是集团管控所要解决的问题，真正要解决这个问题的话，并不是一个方法、一个制度、一套人马解决的问题，要在这些要素中进行平衡，根据不同的行业、不同的人，包括管理者在这些方面进行取舍。

在这个过程中会发现，尤其是集团管宽使用IT手段，时时了解到战略的执行情况和执行效果，如果没执行也能了解到，执没执行大量的使用先进的信息技术，促进集团真正的有了千里眼和顺风耳，达到无时无刻的监控。尽量做到监而控，就是尽量了解您的业务，但不去控制。

业务的自觉自发，业务的自我创新、修复，我揭露你了，在揭露你的过程中对你有相对的促进作用，实现你业务的自觉自发，业务自己就有创新和修复。

多做一些启发式的管理，少做强制性的管理，在集团和产业公司之间，往往一些管理理念到了产业公司，执行的情况并不见得会有很大的执行力。因为管理者会认为这个东西是坐在外面看我游泳并不了解我的情况，会有上下交通不畅的情况。针对这些情况我认为一些启发式的管理。

对不同的行业一定要信任专业的人去做专业的事，不能是跨行业做石化行业，做的行业也还好，这个管理者就调到那去管理者，感觉到管理者的用无拘无束，所以一定要信任专业的人去做准业的事。我觉得是集团做到高层管理应该做到的这几点。

集团总部如何来进行创造价值，我认为集团总部的价值说大可能非常大，说小可能也不创造价值。因为我们很多集团企业他们的收入主要是来自于分红，产业公司的利润、投资收益，但是集团的职能应不应该要，如果一个企业做大、多行业发展的话肯定要价值最大化。

第一，集团的价值来源于未来收益的资产。如何保证这些资产的升值，或者是增值，我们集团管控应该从这个角度去了解，价值来源于哪些资产，通过价值来保证，集团总部能够真正的创造价值。

第二，未来的收益性决定企业的未来。

第三，智慧的无形资产创造企业的有形价值，为明天的收入会在那里，我觉得这就是无形资产，用无形资产创造企业的有形资产。通过无形资产创造来知道有形资产的生产，这一点是我觉得集团总部所应该创造的价值。

通过这些，我觉得一个真正好的集团，应该真正的明白自己的创造来自于哪里，所以我今天给大家交流的东西就这些，谢谢大家多提意见。可能我也确实是出身于IT行业，索性之前听两三个大集团性企业，包括系统、战略、生产制造、进销存，以及分销渠道做全，所以从下往上看到一些集团总部的管理，也听到了不同的声音，所以给大家总结意见。希望大家多多提意见，大家互相交流一下。我的演讲到此结束，谢谢大家！

转载：感谢您对网站平台的认可，以及对我们原创作品以及文章的青睐，非常欢迎各位朋友分享到个人站长或者朋友圈，但转载请说明文章出处。