信息化武装：升级长虹先进制造

在家电制造业转型升级，向先进制造业迈进的背景下，长虹将工业工程的理念、技术手段与企业管理实践相结合，大大提升了企业的管理水平，从集团各下属公司之间的合作，到工厂各生产线之间的协同，再到员工与员工之间的配合，精细化管理打通了长虹的任督二脉，使集团的每个环节都紧密相扣、高速运转。

而在制度无法到达的地方，长虹富有特色的企业文化又发挥了“以水填沙”的作用。长虹“以员工为本”的企业文化使员工的创新力被大大激活，以主人翁的意识投入工作。有着深刻“长虹烙印”的先进制造业模板既值得学习，又难以复制。

生产线总动员：人人增效

如果将企业比作是一台大型的机器，那么生产线上的一线员工就是这台机器上的螺丝钉，机器能够快速运转，得益于每个螺丝钉的高效工作与配合。因此，对于企业来说，生产线上的每一位员工都担负着提效的重任。

孙辉是长虹电视机一厂厂长，他每天会在工厂门口贴上“生产线小时人均产出”考核表，为提高工作效率，他不断创新工作模式，提出了“四保五”的生产方案：以4条机芯生产线提供的机芯组件保证5条整机生产线的生产，可节约机芯生产人员20%，使机芯生产效率提高25%，每年降低制造成本100万元以上。万攀是虹信公司软件云计算服务部的员工，2011年，公司系统硬件升级遇到技术难题，原计划4～5个小时解决的问题可能要拖延3～4个工作日，为不影响公司正常生产经营，万攀与团队吃住在现场，两天不间断，终于成功升级系统。万攀说，人效就是要利用有效的工作时间发挥出最大的工作能效。

类似这样的例子在长虹举不胜举。在政策红利渐退，竞争日益加剧，利润不断摊薄的情况下，提升效率、向管理要效益是家电制造业的必然选择。员工与管理层的共同努力让长虹在“降本增效”方面取得了一个又一个突破。

2011年，长虹高频电子工厂全年人效提升达30%;包装印务公司平均用工人数由2010年的498人降低至2011年的421人，降低15.5%;电视机二厂采用长虹首创的全新模式生产线，通过生产线流程整合、工序通用、模块化生产等方式，节约了50%的人力和50%的场地……

2012年，长虹集团的关键词仍是“提效”。长虹集团董事长赵勇提出了“提高人效，降低成本，5%不可能，30%有可能”的口号。长虹模塑公司下属模具公司总经理李涛在接受《中国电子报》记者采访时表示：“起初，我们对提效的目标十分不解，为什么‘5%不可能，30%有可能’?但在实践当中，我们摸索出了经验，只要方法找对了，问题就会迎刃而解。”据李涛介绍，模具公司着力在流水线上降低劳动强度，比如减少搬运次数、减少搬运距离等，努力缩短流水线距离，现在平均人效可以提高30%。

在集团的号召下，生产线上人人都成了“增效器”，长虹全体员工上下一心，打响了一场“提效”的攻坚战。

SBU架构：团队协作1+1>2

改革是推动企业发展的加速器。长虹不断进行内部调整，构建了“总部为财务管控中心、产业集团(SBU)为战略管控中心、业务单元(BU)为经营管控中心”的三级管控体系。由于采用分层级的管理模式，这就需要每个产业集团之间、集团下属各公司之间在工作中紧密配合。

长虹精密公司电子制造厂厂长李斌向《中国电子报》记者介绍：“各产业集团对SBU都要设定目标，如利润指标、生产指标等，通过指标的设定促进不同部门之间的协同。”他举例说，精密公司属于零部件产业集团，为了促使各BU之间的合作，达到流程最短、效率最大化的目的，各BU之间成立了财务协同部、质量协同部、技术协同部等，协同部门在各BU之间实现信息、技术、管控方式的共享，从而减少了沟通和协调成本，提高了协同效率。

在三级管理模式下，长虹零部件产业集团通过内部各子公司充分协同，大大提升了制造效率;长虹电视机二厂通关实行目标管理责任制，量化和细化工作目标，使整机和模组的生产效率分别增长了25.8%和30%。

目前，长虹已经建立了多媒体、家用电器、服务、军工、海外、新兴产业、零部件、房地产等8个产业集团和长虹佳华、国虹通讯等2个直属事业部的组织架构，构建了全新的“动车组”模式。要保证这辆“动车”高速行驶，协调与配合显得尤为重要。李涛认为：“在协作方面，市场竞争很关键，把各公司放入市场，充分感受激烈的市场竞争，公司之间的凝聚力就会增强。”据他介绍，各公司、各部门还成立了协调小组，并赋予其充分的权利，当一个项目需要多个公司或部门配合完成时，协调小组将制定一个统一的方案，把各部门力量集中起来，共同执行。

随着长虹产业链不断纵深，产品线不断拉宽，以BU为基础，以SBU为中心，长虹各产业集团之间，各下属公司之间的配合更默契，合作更高效，真正做到了1+1>2。

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