陈烨：独立IT经理人重在管理修为

　　【《中国信息化周报》信息主管栏目专稿】虽然时隔数月，回想与陈烨的初次对话，他坚定的眼神、机智的语言、沉稳的神态，又逐渐清晰起来。

　　1997年夏天，在华中地带某座城市的国企大院内，年仅17的陈烨又开始了暑期最棒的消遣活动——与小伙伴们联网玩红警。这项娱乐得益于陈烨父母在95年给他的一件礼物——台式电脑以及大院职工有线电话免费的福利。

　　陈烨与电脑结缘甚早，此后更是一发不可收拾。“因对编程痴迷，我高中时差点主动退学。后读大学选择了信息管理这一复合型专业，继续接触IT技术乃至综合性更强的企业信息化相关知识。”回想与乔布斯求学时期颇为相似的“不务正业”，陈烨一笑置之。

武汉亿童文教发展有限公司原信息部主管 陈烨

　　用陈烨的话来说，“磨砺和挫折让他收获很多——知道了什么是高压线，什么是独木桥。”追溯他多年的信息化从业经历，从两家上市公司到幼教行业的亿童文教，再到离开，踏上职场新征途，陈烨也完成了由技术专家到独立优秀经理人的蜕变过程。

　　“我很感激老东家领导对我的教育和提拔，言传身教，他们优秀的职业素养、管理思维让我受益匪浅。”而今迈步从头越。在陈烨眼中，信息化从业者的“职场天花板”并不存在。“有人会吃掉CIO职位么?在我看来，优秀的CIO最容易转变为COO。而CIO的未来大有可为，IT已在很多企业成为有力引领业务变革的重要抓手。”

　　古语有云：人如何谓之立志，先要辨得何等好事，是我断做得的，是我必要做的。正如陈烨所言：“追求理想要趁早，难在坚持。”

　　成就卓越的管理思维

　　三分技术七分管理。没有管理思维引导，IT技术这个工具绝对干不出什么大事。在本科阶段的项目组实习经历，让我看到了IT技术之外管理思维的指挥棒作用，也让我发现了一个新的学习大陆。

　　中国信息化周报：您最初如何结缘信息化工作?为何选择IT这个行业?

　　陈烨：首先我很不认同企业信息化是属于IT行业。还是那句老话“三分技术七分管理”，没有管理思维的引导，IT技术这个工具绝对干不出什么大事。所以我认为我一直在做管理，只是一直在玩复合界限的管理。

　　当然，第一次接触真正的企业信息化是在本科阶段，我的IT技术能力被老师看到了，因此加入项目组，重点做技术处理。在这个过程中，我看到了管理思维的指挥棒作用，让我发现了一个新的学习大陆。顺水推舟，后面的实习工作、第一份offer都很自然做的是信息管理岗位。

　　中国信息化周报：您是何时加入武汉亿童文教发展有限公司的?当时亿童文教公司的信息化建设情况如何?

　　陈烨：2010年8月，我加入武汉亿童文教股份有限公司。从各种可追溯的文件来看，亿童文教在2005年就已经开始使用信息化产品，并有专人在做信息化建设。只是一些保守的管理思维和各种其他原因使其信息化的产品很乱，而且一个产品中的不同模块会单独部署使用。

　　令人震惊的是，居然在重点部门有专门的工作组做不同模块间的数据导出输入工作。由此可见，当时的订单及其他业务处理的效率问题。

　　中国信息化周报：亿童文教公司是如何走上信息化道路的?

　　陈烨：太久远的我无法追溯了，就说从我的加入，可以明显感觉到公司高层对信息化的渴望。因为从竞争对手、客户、朋友等多种渠道获得的企业信息化应用已经包围了高层的周围。

　　但在我来看，盲目的信息化建设，或者说是没有统筹规划的信息化建设很容易造成投资浪费、目标达成率低等问题。而我所做的就是要控制需求，找到管理短板，制定规划，监督执行，将信息化建设带上正轨。

　　中国信息化周报：亿童文教利用信息系统之后，对工作有了哪些改善?

　　陈烨：对业务效率的改善体现在几方面。一是订单处理时间(即收到订单至发出货品的时间)从原来的3~15天缩短至现在的2~24个小时。二是在仓库操作人员未增加的情况下，库存周转率提升了30%;库存占用面积降低了25%;发货量提升了50%。三是经销商自行在线下单的方式相比传真方式，效率提升了300%。四是原来负责手工传导数据的同事工作量减少了，更多的经营数据是自动产生，可随时点开、随时查勘。五是货品追踪体系得到有效改善。原先有专人负责登记处理，查询时需要电话报告总部，由总部专人查询后，回拨反馈信息。现在只需要能上网(基于LAN或者3G)，就可随时查询串货号。六是开始利用微博、微信作为品牌宣传及行业新闻的传播渠道。

　　中国信息化周报：IT在亿童文教公司的核心业务流程中发挥了什么作用?

　　陈烨：正如上所述，核心业务系统目前极大地提升了配送效率，对市场需求响应速度更快。企业内部的管理更加智能化，很多原先需要人工处理的环节，全部使用了IT设备进行自动处理或是通过业务逻辑进行了简化。

　　中国信息化周报：在亿童文教公司工作期间，最初您主要负责什么工作?后期，您在亿童文教的信息化工作着力点在哪里?

　　陈烨：最初阶段，我就是负责信息化建设，具体的就是项目实施和运维;团队的建设和管理。相对来说，很简单、很初级。

　　我离开亿童文教前，工作重点已放在信息规划、需求管理、流程优化、操作标准化、电商、移动互联部署等多个方面。

　　20%软实力铸就核心优势

　　行业标准化的东西更容易做项目实施，可直接使用成品套件。而企业核心竞争力更可能基于CRM、WMS、KM等“软实力”信息系统实现。方法是深入一线了解需求，挖掘需求，甚至引导业务变革。

　　中国信息化周报：信息系统上线时和上线后，您的工作遇到了哪些困难?您是如何解决的?

　　陈烨：初期困难都是来自于管理层和执行层对信息化的不认同、不理解。这个方面只有用成绩，用项目结果来证明、来说话。说的太多反而会让人认为在吹牛，做实事比多说话还是好一些。

　　当然上线后必须要做项目目标的审定工作，并邀请审计部参与。以达到公开公正的目的。

　　只有这样做，才能有效地将初期的一些思想上不统一的问题给处理掉。当然还是老话，少不了关键核心领导的支持，如总裁以及被实施部门的一把手。

　　中国信息化周报：亿童文教公司有哪些信息系统?和公司的业务相匹配吗?应用起来有哪些问题?您是如何解决的?

　　陈烨：基本的核心业务系统亿童文教都有了，如ERP、WMS、CRM、HER、OA等。有关业务匹配度的问题，这个还是要从项目规划以及系统运行生命周期来看。比如说，ERP和WMS是我们近两年建设的，我们也是做了大量的一线调研，以及适度超前的功能，相对匹配度还是高一些的。而CRM目前在我们公司服役时间已经超过5年了，很多功能已经远远不能满足现有的需求。

　　中国信息化周报：您具体指导、参与过哪些项目实施?请具体谈一谈。

　　陈烨：指导也是参与最多的项目就是ERP系统实施了。不管是生产型、商贸型，还是外贸型企业，他们都对ERP有需求，对于这些类型企业，我也有很多实际操作经验积累。其实企业的管理形态是多样的，但是管理精髓是相通的，一个项目结束后的反思和扩展性总结对以后的项目都是很有好处的。

　　而CRM、WMS这样的项目除了管理思维相通外，要花费更多的精力去考虑现场场景。如CRM在不同的企业，不同的业态下的呈现方式，就有很大的不同。而WMS对仓库现场环境、布局设计、存货特征都有不同的处理方式，必须量力而行，适用即可。这两个系统，绝对不能用ERP这样的思维来进行套用。

　　总之，行业标准化的东西相对比较容易做项目实施，这也是企业在这个行业中80%共性的东西，可以直接使用成品套件来实现的，相对实施的成本(TOC)会少一些。而企业核心竞争力，则有可能通过CRM、WMS、MRPII、KM等软实力方面的信息系统来实现，这个时候，我只用最笨的方法——深入一线了解需求，挖掘需求、开发需求，甚至引导业务变革等方法来实现。

　　中国信息化周报：具体到幼教活动中，亿童文教信息系统是如何为师生服务的?

　　陈烨：面向师生服务我们分为两块，一是实体商品的服务，这块业务，正如上面所述，通过信息系统的支撑，能将小批量、多批次的订单特征给弱化，让整个业务流程在不增加人员的情况下大幅提升处理速度，响应市场需求。二是虚拟产品及服务的提供，如在线教学和自助服务查询，这个是很简单的，也有很多优秀案例，我就不王婆买瓜自卖自夸了。

　　中国信息化周报：您认为亿童文教公司信息化建设取得成功的原因?亿童文教公司的信息化建设有何特色?

　　陈烨：信息化项目要想成功，四大因素很关键。一是一把手及关键领导层的大力支持，二是一线员工全员动员的支持，三是中层管理干部的周全协助，四是来自市场的及时反馈。

　　亿童文教的信息化建设特色可以总结为一句话：规划适度超前，目标简单明了，审批谨慎严格，实施短平快，运维快准狠精。

　　中国信息化周报：作为学前教育公司，亿童文教公司在进行信息化建设方面，与其他行业的公司有何不同?您认为，学前教育行业的信息化建设应如何部署、实施?

　　陈烨：行业特征造成了这个行业的信息化建设“必须先练好内功，再向前端拓展，从而拉动后端供应伙伴”。具体来说，必须将“内功”，如订单流程、财务流程、仓储流程等完善到一定标准要求后，才能向前端渠道、客户推行新的信息化工具，以及操作体验。如果反过来，将很有可能因为无后端高效业务处理机制支撑，使得前端系统处于不饱和状态，并且很有可能无法实现项目目标。

　　中国信息化周报：您如何看待云计算、大数据?您认为数据分析和挖掘对企业的发展规划有何意义?

　　陈烨：云技术、大数据其实以前就有的，只是现在作用更加巨大而已。老酒换新瓶，越喝越香甜。不排除未来又会有什么新的名词替代。比如云部署早在2004年的时候我就已经做过类似的工作，只是那个时候就是一个功能简单的虚拟化的产品做支撑，但是减少了很大的IT运维工作量。现在云平台及周边配套的完善，在部署以及运维方面相比2004年那套东西都好多了，能获得更多的数据效益。大数据这个是很恐怖的一个东西，也不是很难，难就难在决策层的第一次使用必定是带着怀疑态度去的，只要决策层尝到甜头，必将极力推动企业自己的大数据发展。

　　数据挖掘和分析现在已经成为很多企业发展的必备用品。以前市场刚开放，只要老板拍脑袋决定，就能乘着改革开放的浪潮赚到钱，企业也能发展。但是这样的风险也是巨大的。而数据挖掘和分析，能通过企业内部及外部关联数据获得各种信息，从而让决策更加具有科学依据和数据支撑，减少决策层失误的概率。

　　当导师不当教鞭

　　项目经理不能搞世袭制、年龄制。我更倾向头脑风暴的选拔制。团队成员都可通过公开竞聘方式展示其对项目的理解，最终由团队全员记名投票产生项目经理。在其中，我的角色应是导师而非“教鞭”。

　　中国信息化周报：作为信息总监，您所面临的挑战主要是什么?您如何理解和解决这些问题?

　　陈烨：很遗憾，我在亿童文教始终未得到信息总监这一名号，但实际上，我的工作基本就对应了这一岗位职责。

　　作为信息化管理者，从我在前任公司担任总监的职位经验来看：最大的挑战就是来自于不断发展的IT技术学习，以及不断涌现出的内部需求控制。

　　对于IT技术学习这个没多说的，每天工作8小时，每晚睡觉前1~2小时的看书学习是必须的。不更新自己的脑袋，就会丢掉这个时代。当然我还积极参与各种网络社区问题讨论，为行业圈子志同道合者提供友情帮助。在帮助别人做项目的同时，也是对自己经验的总结和升华过程。

　　中国信息化周报：您对公司业务流程和运营模式的了解程度如何?您通过什么方式来加强对公司业务的了解?

　　陈烨：不懂业务的运营总监，不是好信息总监。现在不是说COO最终会吃掉CIO这个职位么?在我看来，优秀的CIO最容易转变成为COO。已经有很多CIO朋友都已经成功地从CIO角色转变成COO相关的其他职位了。尤其是在传统企业中，IT绝对不是一切，业务才是企业发展的动力。

　　即使现在很多传统企业都在谋求转型，越来越重视技术，这也是因为现在的IT技术已经能有力地变革引领业务发展了，所以这也是产生“CIO消失论”的原因之一。

　　中国信息化周报：您在团队管理方面有哪些可借鉴的管理理念和方法?在项目推进过程中，如何取得领导、下属的信任和支持?

　　陈烨：团队管理的方法很多了，这里略具一二。

　　第一，当导师不当教鞭。对项目负责人的挑选，从来都是团队决定的。团队里任何人都可以通过公开竞聘的方式进行个人对项目认知的展示。最后由团队全体成员记名投票选出。这样的方式能让每个人都有机会成为项目经理，每个人都有机会说出自己对项目的看法，属于目的性更强的头脑风暴的选拔制。我认为项目经理绝不能搞世袭制、年龄制。作为IT团队领导，我最多也就是指明方向，而不是作为一个教鞭在团队成员旁边抽打。

　　第二，铁打的营盘流水的兵。团队氛围很重要，但是也要让每个人都有危机感。一团和气的团队是很容易丧失斗志的。我会通过一系列的管理制度及考核激励制度去明文规定，对事不对人地处理所有事务。

　　第三，鼓励新技术的应用，敞开胸怀，向年轻学习。技术永远都在发展，对新技术领悟学习最快的也是年轻人，但凡有新的技术、应用出来，我都会组织专场会议，给年轻人当讲师的机会，让他讲解如何理解这个新事物的，这个新事物能否乃至如何应用到企业实际业务中去。当然也有相关配套的奖励措施制度保障“讲师”福利。

　　还有很多方法我就不一一列举了。总之对下属的信任和支持是多方位、全角度来处理的，绝非一次聚餐、几次旅游就能搞定的。

　　中国信息化周报：对于IT部门与其他部门之间的协调问题，您如何看?如何化解沟通难题?

　　陈烨：我从来不认为沟通是难题。所谓的IT人员沟通难题，都是因为IT人从不深入业务本身造成的。我定义信息化人属于更高级的一个层次，他不但精通IT技术，更能了解1~2个业务领域整体的通用流程和术语，必须精通一个业务职能职责。只有这样才能和业务部门打消隔阂，畅快沟通。

　　当然这个问题的解决是需要过程的。我一般是让自己或是团队成员深入一线了解业务，不了解透彻，不能比业务人员更清楚流程、业务细节，就不要回信息部的办公室，直至了解透彻。我个人就曾把自己扔到工厂一线车间、仓库，用3个月了解业务细节，吃住行全部和一线工人在一起，天天喊着师傅前师傅后。最后换来的是项目2个月内成功上线、一线所有操作人员无一人抵制的最佳局面。

　　办法很笨，可效果最佳，这也是培养团队阶梯人才的重要环节之一。

　　中国信息化周报：IT是个紧张忙碌、变化又很快的行业，您如何在工作与生活之间保持平衡?

　　陈烨：我的经验是——严格的时间管理，加上每天坚持学习、锻炼身体、陪伴家人。偶尔加班，也绝对要将失去的用其他时间补充上。这种坚持难就难在十年不变。

(本文不涉密)
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