CIO影响力的实践路径

　　企业的形态有千差万别，CIO遇到的挑战各不相同，成为有影响力的商业变革者的路径也都不一样。关键要看CIO是不是迫切希望在企业当中发挥独特的作用，有没有主动去影响其他人，朝着某个战略方向前行。

　　对于如何克服信息化建设中遇到的挑战，南京钢铁联合有限公司CIO孙茂杰的观点很有代表性。他说，信息化团队只有理解了业务，才能更好的为用户提供技术支撑，为企业创造价值。许多时候，业务部门对IT建设有抵触，当信息化人员真正成为了业务专家，能够提供更有针对性的服务的时候，业务部门就会比较容易接受技术变革。

　　孙茂杰说，硬币的另一面是，信息化的推进也有赖于业务部门对技术的理解，业务人员知晓了业务的“痛点”，知道如何使用技术更有利于实现业务目标，并且能够准确的表达需求，技术与商业的结合才会顺畅。

　　在过去七、八年的项目建设过程中，孙茂杰为南钢储备了一批既懂业务又懂技术的人才，这也为他和他的团队，创造了很好的信息化建设环境，保障了一个又一个信息化项目的顺利实施。

　　CIO群体正在成为变革商业的实力派，CIO在企业中的“影响力”的大小，决定了其能够调动多少资源去实现技术变革商业的理想。

　　正如宝时得机械(中国)有限公司IT总监蒋文所言，一个企业的信息化建设过程，总会遇到各种各样的阻碍，CIO不可能一个人去做项目，必须要调动企业中方方面面的力量，这要求CIO在企业必须有足够的“影响力”。

　　得到大家的信任

　　杨其洪的秘诀是让信息化团队得到业务部门的信任。杨其洪是史丹利化肥股份有限公司的信息化负责人。

　　在史丹利，信息化部门的员工每次在外面考察，学习到了新的内容，在回到公司后，都会组织业务部门的人员探讨，学习其他企业的好的做法，看对自己会有怎样的帮助。每半年，信息化部门的员工都会去各个业务部门走访一遍，在每个部门要学习近一周的时间，去了解业务部门的需求，发掘业务部门遇到的管理问题，形成良性互动。

　　“赢得用户的信任，他们才会在项目建设时积极配合，讨论和参与。”杨其洪主导的每个信息化项目的实施，都会与使用部门开展充分的沟通，并达成双方认可，而项目实施团队中，业务部门的人员要占到2/3以上，并且从设计开发阶段起就会参与进来。

　　赢得用户的信任，并不是一蹴而就的事情，对于空降CIO来说，就更为困难了。蒋文加入宝时得的时候，已经听说过太多的空降CIO的失败案例，他们快速为企业提出信息化建设诊断方案，还没来得及施展拳脚，就迅速出局。

　　蒋文花了6个月的时间与自己能够见到的所有宝时得的人做访谈，并对宝时得的IT现状给出了评估，这个评分不是蒋文自己打出的，而是由公司决策层的管理者们给出，他告诉决策层，评估标准采用了业内权威、通行的方案，评分计算采用了德尔菲专家法。

　　最开始的时候，宝时得的信息化评分只有50多分(百分制)，蒋文为企业制定了一个5年的信息化发展规划，随着各种项目的落地和推进，评分也在持续进行中，最近一次决策层给出的评分已经达到了70分，蒋文的想法是，到5年规划完成的时候，评估就可以交由外部更专业的IT服务商来给出，他们能给公司一个更客观的评价。

　　蒋文说，有调研，有权威打分，并给出解决方案，是他能够赢得各部门信任，扎根宝时得的关键。他也获得了足够的影响力，得以为宝时得建成强大而敏捷的供应链，实现了企业从后端到前端的全流程自动化运行，这在国内是非常罕见的，宝时得最终将主营的电动工具产品定义为了快销品，商业模式也从“以产定销”转向了“以销定产”。

　　变成大家的事情

　　获得业务部门的信任仅仅是万里长征的第一步，技术与商业的结合还需要找到一些方法，将影响力真正变为执行力。

　　在化工巨鳄巨化集团，CIO江永忠率领的信息化团队与集团战略发展部是平级单位合署办公，企业每一个流程管理的调整，战略的制定等等，信息中心都会参与，也有着较多的发言权，两个部门的员工时常会在一起讨论问题，共同制定技术变革商业的路径。

　　很多企业也都采用了类似的方法，以保障企业管理意图的实施到位。更进一步的方法是直接抽调业务部门的人员进入信息化团队。

　　新奥集团股份有限公司首席信息总监韦有双在新奥有一个“特权”，可以从各个业务部门调用员工——前提是这些员工愿意进入信息化团队。新奥的信息化团队，有一半以上的员工来自于业务部门，他们加入之后，会接受IT技术方面的基础培训，但无需转向技术岗位，他们的主要职责是为研发团队和业务部门建立起沟通的桥梁，扮演业务咨询顾问的角色。这些员工过去都是业务骨干，加入信息化团队后，主要任务是设计和优化业务流程，并为一线员工做培训和解释。

　　条条大道通罗马，有些CIO在信息化团队之外，建立了跨部门的松散小组，这个小组的成员除了IT部门的员工之外，还包括来自各个业务部门的人员。他们经常一起参加娱乐活动，也经常在一起热烈沟通，探讨如何依靠IT变革业务。这种沟通和交流，很多时候是在工作之外完成的。

　　通过这个“创新团队”，CIO将自己的影响力，渗透到了公司的各个部门，很多需要跨部门横向沟通的事情，在创新团队之内就得到了解决，创新项目的落地更为容易。

　　蒋文认为这样的方式，需要整个企业有着较高的信息化意识，员工有着较好的IT素养。他的方法是将IT部门的一些员工放到各个业务部门去，如人事部、市场部、研发部等等，他们除了每周一次IT部门的例会外，其他时间都在业务部门办公，他们要做需求的收集、梳理和分析，业务部门的任何需求直接传递给他们就可以了，他们也要参加业务部门的会议，在会上不仅仅要倾听，很多时候也要提出建议和意见。例如，人事部要做培训，相关IT人员就会告诉他们，有哪些IT手段可以支撑这件事情。“由过去被动的接受需求，变成主动提出需求。”蒋文说，天天在业务部门呆着，IT人员就知道了业务原来是这么“玩”。蒋文在企业三个部门推进了这个方案，反响非常好，成绩也很明显，一段时间之后，驻业务部门的IT员工的做事方式有了明显的改变，甚至他们的性格也逐渐变得更加开放，更乐意去互动。

　　信息化建设不再是IT部门关起门来的舞刀弄枪，技术变革商业成为了大家的事情。

　　成为大家的愿望

　　孙茂杰认为，技术和商业相互贴近之后，影响力变为执行力还需要一个原动力，就是战略驱动。“CIO要有革命性的理念，通过战略引导真正实现IT和业务的融合，这个战略指引既有理念性的，也有强制性的。”他说。

　　姜海东善于为企业勾勒蓝图，他是东方风行集团乐蜂网的首席技术官，负责乐蜂网的技术、物流和客服等工作。乐蜂网是主持人李静创建的女性时尚购物网站，李静签约了10多个明星达人，围绕这些明星，乐蜂网创建了一系列明星品牌。

　　乐蜂网签约明星的粉丝加起来，规模超过了1亿人。对于乐蜂网而言，最迫切的愿望是将这1亿粉丝，转化为购买用户，前提是粉丝与签约明星互动起来。

　　互联网没有边界，没有地域，人群分布非常广泛，客户增长的速度非常快，离开的速度也非常快。“做什么，如何做，粉丝才更愿意与明星互动，业务部门没有答案。”姜海东说。

　　姜海东与业务部门进行了多次沟通，他告诉业务部门，要想实现粉丝向用户的转化，必须有产品来承接这些粉丝。而在开发产品之前，首先要了解客户。姜海东对粉丝群行为做了大数据分析，将分析结果抽象成关键词和报告，提供给了业务部门。

　　传统的明星与粉丝互动的方式，已经不适应互联网时代用户的要求了。现在用户的沟通方式更自由，应当用互联网的思维，运营粉丝群，应当用技术创新抓住消费者，面向他们开发产品，例如手机APP等。

　　姜海东的这些努力，得到了公司决策者及业务部门的支持，包括产品团队的创建，资金的投入等。

　　姜海东坦言，激动人心的大愿景的提出，帮助他影响了其他业务部门，影响了企业的上下层、内外部，将技术能力转化为了业务价值。

　　杨其洪在为企业打造敏捷供应链时，则采用了强制措施和个人愿景相结合的方式。史丹利供应链系统流程运行的核心是计划管理，计划管理的龙头则是销售预测。为此，他对业务员进行了强制考核，要求其市场预测的准确率必须达到60%，不达标扣奖金，每超过1个百分点，奖金提高5%。也就是说，假如业务员的预测准确率高于80%，预测奖金就会翻倍。

　　刚开始的时候，业务员们反映，他们哪里会知道客户未来要什么。杨其洪觉得不可思议。“你服务的客户种植小麦，他肯定要的是小麦的专用肥，种植蔬菜，肯定要的是蔬菜专用肥，怎么会不知道呢?”他说，这说明业务员不跑市场。实际情况也令人尴尬，第一个月的整体销售预测准确度仅为2%。

　　随后，杨其洪设计了一个规则严格的评比方法。他说，激励是最好的管理。

　　他对所有业务员的预测准确度进行了大排名，前三名奖励500元。结果是第一名的预测准确度仅为4%，但拿到了500元奖金。业务员们看到真的有奖励，开始重视这项工作。随后的几个月，整体销售预测的准确度，迅速增长到了20%，40%，终于一些业务员的准确度达到了60%~70%。于是，杨其洪将60%作为了考核基点，并制定了绩效考核办法，整个供应链体系的流转也顺畅起来，信息化项目得以真正落地。

(本文不涉密)
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