许朝雯：CFO的信息化感悟

　　面对飞速发展的市场需求，很多企业都在为自己打造一流的信息化平台做着持续的投入，以期通过信息化手段来完成自身业务的创新转型。但是有一部分企业，可能对IT的需求还没有强烈到需要供养专门的IT团队来支撑，没有CIO并不妨碍企业信息化的脚步。因为，这样的企业，也通常会有那么一个人，能够跨界担当CIO的角色。

　　山西至正实业有限公司(以下简称“至正实业”)就属于这一类企业，注册成立于一九九八年二月二十日，主要从事各类机械产品，包括机械零配件、铸锻件、阀门及阀门配件、水泵配件、橡胶制品、活性炭制品等多元化产品的生产、加工、组装及出口业务，是集贸易与生产为一体的综合型实业公司。

　　随着中国加入WTO以及经济体制改革的不断深入，我国企业已然成长为全球市场的主体，并焕发出勃勃生机，无论市场参与的广度和深度都在不断扩大和深入。目前相当一部分企业已经走出国门，驶上全球化发展的快车道。与此相适应，企业内部控制也在日益增强，公司管理不断完善，企业业绩也获得了相应提高。至正实业抓住了契机，目标锁定了海外市场，以北美以及欧洲为主，为相关客户提供辅助设计、生产组织、质量控制以及全程商务运作、售后保障等一站式服务工作，而并非是单一的OEM产品供应商，为客服提供完整意义上的产品解决方案是至正实业的主营业务。这种全方位增值服务的经营思路已深得客户信赖，形成了公司特有的集工贸一体的核心竞争优势。

　　从最初的企业自主开发会计电算化软件到财务软件商品化，从ERP理念到财务集中管理，从简单支持记账核算到实现各业务系统的高度集成，从单机操作到异地实时查询，始于20世纪80年代的我国企业信息化道路已经走过20多年的历史，并从20世纪90年代中期开始步入快速发展期。在企业信息化征程中，财务领域一直扮演着“先遣部队” 的重要角色。

　　作为至正实业信息化的掌门人，许朝雯以财务总监兼IT负责人的双重身份，多年来，把企业信息化做的有声有色。她拥有22年外贸行业财务经验，她可以从财务角度入手为企业信息化支招，她凭借财务优势带领企业完成ERP和OA系统建设，她不是CIO却有着CIO的敏锐触觉，为企业的信息化建设贡献自己的全部力量。

　　“需求产生要求，要求引导进步，进步推动发展”，这是许朝雯在2004年度工作述职中谈到工作思路最大改变时所说的一句感想，至今她依然记得，她说这句话代表了至正实业信息化需求的破土，也开启了她10年信息化实践。

　　2004年，许朝雯已经开始投入到ERP系统的选型实施工作。用她的话说，在当年、在山西这个环境、在公司的规模，近百万的投资确实不小，也不如建设厂房规划生产基地来得直观，但10年前，企业财务需求也同样迫切。“我经历过手工记账时代，当年我所在的一个年销售3000万美元的企业，仅账务处理的会计就有10个，还不要说当时根本谈不上前端和后端数据，也忙得团团转。财务软件普及确实解决了记账式会计的人力问题，而链条式、管道式的管理要求已经不是财务软件所能解决的。”

　　而谈起信息化对财务管理的诸多好处，许朝雯在言语中透露着十足肯定——信息化从单纯的财务处理角度是一个利润的冲减项，与财务的产出似乎关系不大。但财务问题很多出现在不规范、不精准、粗糙、跑冒滴漏，随处可见，不可小觑却难以治理。信息化设计的本质首先解决了这些，她所期待的前端带动后端、后端诊断前端的链条式或管道式管理、或者说财务管理的后馈转前馈的理想目标也终将借助而得以实现。

　　CFO的链条式IT理念

　　如果把工作过程比喻为一条循环的管道，管道的入口合理，管道阀门的闭合有效，管道的出口规范，就有理由相信业务流乃至工作流会在这条畅通的管道内按照既定的方式和要求走下去。这是答对链条式管理的解读。

　　问：在国内，CFO牵头信息化项目其实也并不少见，您认为这是什么因素造成的呢?CFO是否是CIO之外最适合来做信息化的人选?

　　答：今年有朋友的公司也要上信息化，看上了我们的这一整套方案和思路，他也问过我相同的问题。在信息化初期CFO牵头一定意义上是对的，再传统的财务数据也是要求明确、规范的，是一套有标准和成熟的体系，所以，很多CFO牵头信息化是继财务软件后的能够进入财务全面管理的一条通途。从亲身经历来讲，CFO牵头ERP，初期一定是非常有效的。传统的财务结果也许在管理中相对是滞后的，但这滞后的结果对于新阶段新业务却能起到筹划的意义，所以，ERP的设计与实施有财务参与是非常有效的，而且能够保证管道的流出符合既定目标，而且在ERP运行的长期效果上，财务的紧密参与会保证运行的质量。 但随着信息化的深入，承担这个角色的人无论是什么O，这个岗位的要求是一样的：把控全局与资源整合、组织能力与判断能力。我相信永远没有“大拿”只有“团队”，所以现在回想起来我们所做的过程，正是业务、财务、专业实施人员有机地结合在一起的过程，我们没有自己的CIO，但与专业实施人员恰当地配合是一样可以做到的。

　　问：您刚刚对上面提问的回答，我可不可以这样概括：您跟我们强调了一点，就是业务导向制——业务、财务、专业实施人员有机地结合在一起，不管牵头的是哪个领导，但是其实在业务实施层面还是一样的。

　　答：一定阶段内是这样的，当然信息化深入一定是要站在企业战略的层面，涵盖的内容和要求一定会更广一些。

　　问：那么人们可能会有一个质疑，CFO大多不是学技术出身，主导的IT项目能否很好地支持业务?

　　答：还是前面所谈到的，在信息化前期，财务需求主导非常关键。因为财务体系本身就是服务于业务、服务于企业发展的非常成熟的体系，所以CFO牵头的IT导向型很强，结果性很强，所以适用性应该很强。比如，财务配合下的绩效考核方案的推行会更直接而有效。如果说下一个阶段是大数据，也是希望以财务管理的视角去搭建展现和决策的体系。如果说在过去的信息化我们经历了推动式(按我们的思路去要求实施)到拉动式(让软件的思路规范和提升我们)，到现在要推动与拉动并举，这样最大限度地保证业务的需求。

　　问：在绩效考核方面，请问许总对平衡计分卡怎么看待?

　　答：平衡积分卡是一个很全面的衡量工具。也许一年两年你只是看到一些分数，但我们曾做过一个多年的趋势分析图，我说我看到那张图非常兴奋，觉得那张图非常漂亮，充满了希望。也就是，通过几个维度，我们能看到我们的基础在哪里，我们的成长在哪里，我们的希望又在哪里。

　　信息化的核心价值是顺畅有序

　　在一家企业里，ERP理顺了业务流，解决了从销售机会到机会转化的全过程直至客户服务，提高了工作效率;OA理顺了工作流，不仅仅实现了无纸化的表象，更重要的实现了业务流在工作流之间的转化，翔实客观地进行反映与追踪，也解决了部门之间、岗位之间以及接缝之间的问题。

　　问：您主导至正实业信息化到现在有10年的跨度，出色地完成了ERP和OA系统建设，您认为成功的关键要素有哪些?

　　答：“需求产生要求，要求引导进步，进步推动发展”，这是我在2004年度工作述职中谈到工作思路最大改变时所说的一句感想，话不严谨，但代表了那个时期至正实业信息化需求的破土。说到成功要素，在至正，需求和基础是首要的，前瞻性的思维、全员参与、一把手支持以及决心。10年前，财务需求是最迫切的，我经历过手工记账时代，当年所在的一个年销售3000万美元的企业，仅账务处理的会计就有10个，还不要说当时根本谈不上前端和后端数据，也忙得团团转。财务软件普及确实解决了记账式会计的人力，而链条式、管道式的管理要求已经不是财务软件所能解决的。这是一个比较深刻的体会吧，财务管理的筹划与落实如果不把握在前端与过程之中，报表就是马后炮，贻误决策，甚至是自欺欺人。

　　问：在前期与您的沟通中，我们了解到2004年前后公司投入近百万元做ERP项目，也是您第一次主导的信息化项目，有没有担心会做不好?毕竟投入不小。有没有一些风险管控措施?

　　答：当年，在山西这个环境，以我们公司的规模，这样的投资确实不小，确实不比我们建设厂房规划生产基地来得直观，有很大的压力，而且压力不仅仅来自于担心做不好，而在于整个项目的策划和实施是否得当。“凡事皆项目”，如果按照项目管理的思路去处理一定不会有大的偏差，所以当时的策划、过程控制与持续改进是深刻在脑子里的。现在想想当时的风险管控几个方面吧：在产品选型方面：平台的选择至关重要，甚至关乎我们未来的方向性指导，SAP和泛微的选择对于我们是风险管控的第一步第二应该是在实施过程中严格地采用了项目管理的思路和方式进行，良好的过程一定会保证正确的结果。翻看我们的历史文件夹，可以看到细致的实施建议、完整的策划记录、严谨的需求分析、任务分配、规则定义、模板设计、模拟题库甚至考试记录、上线的数据准备以及实施文档的全过程。最后应该是上线后的跟踪，当时系统与手工的并行是最大的危险，而习惯很难改变，我理解为这是对系统的信任程度不够，所以在之后系统运行质量的监控和优化改进变成上线后的重中之重。

　　问：“系统与手工的并行”“对系统的信任程度不够”，其实这是很多传统企业实施信息化过程中遇到的问题。时至今日，最后这一过程是怎么克服的?靠制度?强制使用，改变习惯?

　　答：靠系统能够真实地带给大家的，便利也好、价值也罢，总之这是一个过程。但克服这一过程还是在于你的质量保证和持续改进，这是通用的道理，犹如一个品牌。

　　问：如果从财务总监的角色出发，您从财务的角度如何去权衡信息化的投入产出?

　　答：呵呵，到我的正题了。投入为支，产出将为入，信息化从单纯的财务处理角度是一个利润的冲减项，与财务的产出似乎关系不大。但财务问题很多出现在不规范、不精准、粗糙、跑冒滴漏，随处可见，不可小觑却难以治理。 我想信息化设计的本质首先解决了这些，我所期待的前端带动后端、后端诊断前端的链条式或管道式管理、或者说财务管理的后馈转前馈的理想目标也终将借助而得以实现。借此一定要感谢致力于信息化的各位专家们!

　　问：看到许总提了多次的“前端带动后端、后端诊断前端的链条式或管道式管理”，能否详细讲讲?

　　答：简言之就是把工作过程比喻为一条循环的管道，管道的入口合理，管道阀门的闭合有效，管道的出口规范，有理由相信业务流乃至工作流会在这条畅通的管道内按照既定的方式和要求走下去，事实证明这样的思路是完全有效的。

　　问：2005年上线ERP，2010年上线协同OA，信息化从无到有，从业务再到内部运营管理，您觉得每一个阶段最大的改变或者提升是在哪里?

　　答：ERP理顺了业务流，解决了从销售机会到机会转化的全过程直至客户服务;效率的提升也是显而易见，也许原来一个业务助理服务一个业务员，现在一个助理轻松服务多个业务员。OA理顺了工作流：不仅仅实现了无纸化的表象，更重要的实现了业务流在工作流之间的转化，翔实客观地进行反映与追踪，也解决了部门之间、岗位之间以及接缝之间的问题;我想核心的价值还是体现在有序上，事情有头有尾，有理有据。还有就是平台的搭建夯实了基础，对我们未来10年或者20年的发展都是一个稳定的承载，实现我们持续发展与改进的愿景是完全有信心和理由的。

　　问：您觉得SAP和OA等不同的IT系统，在财务管理上各自的优势是在哪些方面?

　　答：目前运行的SAP整合管理了我们业务流的全过程，对财务有非常大的意义和作用。最显而易见的就是实时性，因为已经切入了业务的主要环节，业务实现即财务结果生成，各种报表和分析同步生成，这在手工账务和财务软件时代是不可想象的，由于我们异于其他企业的及时性，对外管理的配合度很高，赢得了肯定与机会吧。OA的触角几乎伸到了每一个角落，每一个操作背后都是明确的管理意图和要求，对于财务管理的最大意义在于过程与记录，可以说是弥补了纯业务流角度的不足与空隙;两个系统的有机结合，实现了关键数据的关键数据的互动与流通。

　　CIO的制衡之道

　　CIO作为一个群体正在以一股不容忽视的势头异军突起。不断推进企业信息化的进程，同时借此来带动业务创新已经成为CIO的终极职业职能，在职场压力日益加大的今天，如何做到合理安排工作与生活的时间，使之紧张有序的进行成了当下CIO们不得不面临的另一挑战。

　　问：从一个信息化用户的角度，您能否用一句话描述一下CIO这个群体?

　　答：是信息化用户，也是信息化的受益者。CIO 这个群体，应该是企业信息化的推动者与实现者，意义深远哦。

　　问：最后一个问题问许总，作为一位职业女性CFO兼CIO，工作不可避免占用大量的时间和精力，您如何平衡工作和生活两方面?

　　答：呵呵，矛盾确实存在，但均不可回避。“努力做自己能够去做的，不要犯懒”，这样才能争取到理解换来支持，对公司对家人是一样的。

　　链接：人物素描

　　许朝雯：对外经济贸易大学对外贸易专业毕业，现任山西至正实业有限公司财务总监，拥有22年外贸企业财务管理经验。2005年组织与实施公司ERP项目，2012年组建公司OA项目组完成OA系统的建设。

　　坚信“创新、高效、执行”的理念，推动公司信息化建设以配合管理落地的最终成功实现。

　　链接：后记

　　在外贸企业，财务管理的价值不言而喻，但能够把信息化方法如此深入到财务管理乃至公司管理层面的CFO却并不多见。在答的概念里，财务与业务、管理本身就是一体的，也因此，才造就了这样一位成功的信息化的推动者。在信息化这条路上，她走了10年，一如她所说，“努力做自己能够去做的，不要犯懒”，这样才能争取到理解换来支持，对公司对家人是一样的。而这也许就是她为人处事大智慧之所在。

(本文不涉密)
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