青岛啤酒：供应链管理破解“啤酒效应”

　    对供应链管理稍微有点了解的人，不会不知道“啤酒效应”及因此而创造出的“啤酒游戏”，由于信息传递的失控，零售商对需求乐观，追加订货;零售商的提高需求又大大刺激了生产商，生产商的啤酒效应行为又更大的刺激了原料供给商，从而造成了整个供应链的最终崩溃。

　　啤酒效应的故事在不停上演，然而青岛啤酒股份有限公司在实践中通过战略转型升级和信息化与业务紧密融合，很好地破解了“啤酒效应”这一难题。

　　打造一体化供应链管理平台

　　青岛啤酒股份有限公司(以下简称“青啤”)早在1903年由德国和英国商人共同创立，是中国历史最悠久的啤酒生产企业。

　　随着青啤的发展，青岛啤酒的供应已大大超越青岛人的需求，急需扩大销路。然而啤酒新鲜度对啤酒口感和品质有着直接影响，长途跨省跨市运输使青岛啤酒的品质无法保证，近距离的分销网络无法解决青啤产能过剩难题。另外，由于缺乏合理的供应链管理和需求采集通道，特别在冬夏淡旺两季，青岛啤酒对需求预测几乎完全陷入瘫痪状态，生产供应不均衡问题尤为突出。

　　青啤并未满足现状也没向困难妥协，而是加强了其“做大做强”的决心。青啤决定扩大发展与自修内功并存，一方面走出青岛，积极扩张，扩大外部供应网络;另一方面加强内部供应链管理，解决需求预测顽疾。

　　青啤在近二十年时间里先后自我革命三次，融资、扩张、重组、构建，并最终完成了全国性战略布局，并建立了中央管理的“总部一体化”模式，在这种运营模式管理下，整体供应链形成了紧密的“卫星式企业群体”，使青岛啤酒总部成为整个供应链的核心企业，保证青啤在庞大的网络运营下，总部依然能对供应链业务起到主导作用。

　　在整体的供应链管理框架下，青岛啤酒全面应用信息系统，并立足重点对外部分销供应和内部供应系统两手同时抓，两手同时硬。在实施过程中青岛啤酒却并没有盲目上马，而是审时度势划分重难点先易后难的构建供应链管理体系。

　　据悉，未来青啤的供应链信息平台管理重点将聚焦在计划平台搭建、分析的深度挖掘、移动工具的应用以及食品安全过程的全面监控。青岛啤酒的信息化供应链管理将成为青啤新的增长点，加速推动青岛啤酒国际化进程。

　　理顺分销体系  解扣“啤酒效应”

　　深度分销是供应链环节中非常重要的一环，网络合理与通畅直接影响到企业的盈利额，另外企业与各分销环节的合作方式也是企业生死存亡的关键。

　　啤酒属于快销产品，与消费者特别接近，分销网络尤为复杂，除了一级、二级经销商、分销商外，分销网络还布局至大中小型超市、甚至便民店。青岛啤酒为了保证消费者在最短时间内喝上最新鲜的啤酒曾提出“让青岛人民喝上当周酒，让全国人民喝上当月酒”的口号。面对分销网络难题，对高品质的执着要求，青岛啤酒该如何解决深度分销难题?

　　啤酒生产是青岛啤酒的核心，随着企业的扩展、集团化区域的覆盖，对分销业务的管理和客户服务水平的专业性要求不断对青啤提出更高要求。青岛啤酒以其仓库、车队及业务为基础，招商局物流以其物流网络和管理经验为基础，共同组建的合资物流公司，全面处理青啤的全国物流业务。双方建立了由专家组成的物流改革推进小组，共同制定包括合资公司表现测评、青啤市场分析、当前操作分析、当前物流成本分析、物流整合与青啤战略盈利模型、物流信息系统、总结和实施计划等方面内容的物流改革执行方案。

　　青岛啤酒统一规划分销网络和区域。设立中央仓和区域仓优化了全国性物资调配模式，减少了各个环节上的库存量，避免了许多不必要的库存成本消耗;通过信息系统对接，实现了合作伙伴企业之间的信息共享，促进物流通畅，提高了客户反应速度，最大限度地减少了产品生产、分销、服务的时间和空间距离，实现对客户需求的快速有效反应，大幅度缩短订货的提前期;通过运输标准制定，使全国的青岛啤酒到销售区域的有效半径在300公里内，运输质量大幅度提高，保证了啤酒的品质和新鲜度。

　　信息技术为企业的深度分销提供了比不可少的载体，是支持企业业务外包的前提条件。在合作的过程中，招商局物流将自有SAP系统与青啤现行的Oracle系统进行对接，以SAP系统作为物流执行信息系统，将库存、订单及财务等各模块的相关数据与Oracle系统中的数据进行核对，产生正确数据为青岛啤酒销售公司的决策提供相关支持。配合新的“中央仓——区域仓——客户”网络布局的形成，青啤实施营销管理模式的改革，调整了青啤各分公司的职能，将各销售分公司改制为办事处，取消其原有的物流职能，专注于市场开拓。

　　内部供应平台实现精益管理

　　对于青啤而言，解决深度分销问题，仅仅解决外部供应渠道拓展的问题，内部供应链管理依然是青啤成长的一块短板，只有理顺了内部供应链才能实现生产过程的精益。

　　啤酒需要经历发酵、制作等工艺，一般的制造周期是半个月到一个月，受淡旺两季的影响，啤酒需求的波动非常明显，销售计划不能通过通畅的供应链条传递给生产，生产犹如盲人摸象般混乱。另外业务链条环节长，内部管理幅度增大，财务审批反应慢、缺乏有效的信息沟通平台，不同部门不同岗位相互间以邮件的方式发送各自需求，随之出现的问题是更改变动大、变动追溯难，最终需求版本确认低，相互间责任推诿严重。

　　青啤为适应不断扩大和继续扩大的业务需求，青啤决定构建以青啤总部为核心的卫星式供应链管理模式，青岛啤酒历时十几年逐步通过“特区制”、“事业部制”和“总部一体化制”三步管理模式的转型，完成集团统一供应链管理平台的搭建。在这种模式下，青啤总部在供应链中扮演“中心”的角色，是组织结构的调整中心、是信息的交换中心、是物流集散的调度中心、多阶相应周期的控制中心。也只有在这种管理模式下，青啤总部才能在供应链管理中占领主动地位，对供应链的业务起主导作用，在供应链决策中产生严重分歧的可能性较小，这也更利于供应链管理。

　　青啤的内部供应链管理是建立在统一平台上，在这个平台上，从供应商、生产厂到销售公司、办事处，再到一级批发商、二级批发商，形成一个完整的链条。通过供应链管理平台，以智能、全程可视、实时响应的方式为渠道提供各种增值服务，使整个供应链的参与方高效协同，减少整个供应链上的存货数量，加速对客户需求的反应能力，通过协同为最终客户创造价值。

　　同时，青啤的透明的供应链管理平台，更利于对分销渠道管理，包括客户信息的全面手机、实时处理，客户的消费规律分析等，提出个性化的客户关怀、客户服务方案，提升客户服务水平，加强对市场掌控。

　　供应链一体化平台管理的搭建模式为青啤破解需求预测难题奠定基础，而标准化、透明化的信息系统是确保新体系成功运作的关键。早在1999年，青啤就开始选择与Oracle合作全面搭建信息平台。首先，青啤将内部供应链模块划分为计划和执行两个层面进行区分管理。计划层面专门针对青啤内部生产供应计划进行管理，另外将采购、订单处理、生产、库存、经销商管理被统一纳为执行层面管理。

　　青啤供应链信息平台，也将供应链分成计划层和执行层。青啤首先对供应链执行层进行系统搭建，包括ERP的采购模块、ERP的订单处理模块、WMS模块、CRM模块。青啤采用Oracl的全套软件产品依次对供应链上各系统模块实施。通过各模块化的系统实施和搭建，青啤将集团供应链执行层面管理统一纳入供应链管理中。

　　完成执行层面的工作，青啤重点针对销售需求不稳定情况搭建计划管理平台，青啤的计划管理平台计划实现两个目标：一是系统建立计划预测模型;二是提供产销的信息沟通平台。

　　计划管理平台以期通过历史数据能对目前需求产生合理的预估值，帮助销售部门确定最终需求。另外，将整个产销用户纳入信息系统中管理，在新的计划平台上，由特定的人将需求实时更新并通过系统记录产生明确的确认需求既快捷迅速又责任明确。

(本文不涉密)
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