台新金控CIO何博仁的管理艺术

许多企业都会为自己规画一句专属Slogan，凸显出企业自身文化，也藉此打出品牌特色。越是竞争激烈的市场，企业就越需要这句专属Slogan来区别出市场的差异性，一个小小台湾就拥有为数甚多的金融业就是其一。台新金控集团旗下拥有银行、投顾、投信、票券、证券等事业体，在台湾几家金控集团中，他们以“智慧好伙伴”当作Slogan，而这句话，不仅代表了台新金控对外的形象，也是台新金控资讯长何博仁管理IT部门的重要理念。

进入台新已第13年的何博仁，一直都同时身兼台新金控与台新银行资讯长的角色，直到2年多前，才将银行资讯长的责任交出去，专责在金控等级的策略上。虽然金融业看似是个变动不大的产业，但这10多年来，何博仁带领台新银行的资讯系统从大型主机架构，走向开放架构，让台新成为台湾第一家拥有这样经验的银行。同时，他也经历过台新银行与大安银行的合并，面对的挑战除了系统的合併，还有组织合併。而这些历程，让何博仁累积了许多管理方面的技巧，也形塑出他对管理的想法。

“建立伙伴关係对CIO这个角色来说，是非常重要的。”何博仁说。这种建立伙伴关係的历程很微妙，当然不会仅以“我们当伙伴吧”这麽简单的方式达到。“建立伙伴关系是一门艺术。”他认为。

这门艺术，何博仁同时表现在企业内部以及企业外部。

何博仁认为，在管理资讯部门时，最重要的就是要保持核心竞争力，因此，建立伙伴关係，才能留住人才，也才能吸引人才。只不过，台新银行的资讯部门平均人数在3百多人，想要与这麽多人达到伙伴的关係，总是得有些方法才行。

台新金控资讯长暨资深副总经理 何博仁

为员工规划发展新技能，提升工作成就感

“我思考的是，他们来台新工作，除了领薪水以外，还要什麽？”何博仁想到的答桉是，成就感。也就是，满足这些IT人，在科技方面的成就感。

想要满足这些成就感，当然就要训练，但在训练之前，身为主管的他还做了一件事情，那就是盘点资讯部门人员的技术水位。然后他根据未来资讯系统所需要的技术，以及员工自身所拥有的技术，规画适合他们发展的方向。

何博仁表示，让员工具有竞争力，不仅对企业有帮助，也能让员工有发展的舞台，继而留住人才，因此，台新也不断尝试开发新的平台，让员工有学习的机会，像是Java技术、行动应用程式的开发。当然，即便如此，何博仁也不否认员工难免会有所流动，但他也用诙谐的一面看待，“至少我们的人才被挖走，都有很好的待遇，也有很好的名声。”他笑着说。

不过，学新东西，或是参与新专桉，难免都会拉长工作时间，虽然加班到很晚，公司都有一定的制度给予补假或是依照工时计算加班费，但何博仁还多做了一件事情，那就是身为金控资深副总经理的他不仅一起留守，还亲自送员工回家，路程最远的，还到莺歌。有时候，让同事下车以后，他却因为路不熟，反而绕了远路，等到回家时都已经是深夜，但他甘之如饴。

为什麽要这样做呢？“让员工知道主管也有投入，让员工的家人知道公司主管是照顾员工的，才能维持团队的士气。”他认为，这样做的次数就算不多，也能让员工记得很久，能让员工的家人印象很深。

何博仁也特别提到，在管理工作中，维持士气是很重要一环，尤其是在专桉过程中，有时候会因为专桉经理在预测专桉的困难度，或是进行预算评估时不够准确，导致时程落后，或是资源不够时，对员工的士气就会产生影响。但何博仁认为，这就是身为主管的重要管理课题，主管不可能随意拿考绩、升迁、奖金这类的事情当作鼓励的筹码，所以，当发生这类的问题时，想要维持员工的士气，让他们持续在这项工作上付出，主管跟同事之间所建立的伙伴关係就很重要。

而何博仁跟员工建立伙伴关係的方法，并非靠得是主管与员工之间的主从关係，他用的就是跟他们搏感情。因为他知道，唯有这样才能让员工信任他，也才会愿意真正为工作付出。

摒弃竞标关系 建立与外部厂商的伙伴关系
　 
　  台新金控资讯长何博仁说：“预算，是一种责任。要考虑的是成本效率，才能找到最有利的价格与方桉。”除了跟员工建立伙伴关係，何博仁也与外部厂商建立良好的伙伴关係，相对于与员工建立伙伴关係是为了维持士气、保住人才，与外部厂商建立良好的伙伴关係，则是为了让台新的IT採购可以获得最有利的价格与服务。“预算，是一种责任，不是要不要用完预算的问题，而是要用预算找到最佳解决方桉。”他说。

至于如何拿捏与厂商建立伙伴关係的分寸，何博仁也有一套自己的哲学，那就是永远都保有空间。举例来说，在台新採购资讯系统时，他会坚持要共同参与议价和选商的过程，即使他知道可以把厂商的价钱压到最低，他也不会做这样的选择，因为他知道，价钱一旦砍到最低，万一以后系统出现问题时，厂商来支援的意愿会降低，对企业来说，这其实是很大的风险。

相反的，如果跟厂商之间建立起信任感，就能有伙伴的关係，在任何时候台新的资讯系统出现问题，或是需要协助时，厂商就会在第一时间提供协助。曾经在IBM任职近20年的何博仁很懂得厂商的心理，因此，他认为，如果跟厂商之间是竞标的关係，多半厂商也不会愿意提供这样的协助。

不过，一旦跟厂商建立良好的伙伴关係，就难免会有人情压力。关于这件事情，何博仁倒是不觉得困扰，他表示，建立伙伴关係，并不代表所有的生意都要让该厂商得标，他的作法就是清楚分析无法得标与得标的原因，让厂商们了解，就不会破坏原先建立好的关係。

观察何博仁的管理哲学，关键就是设身处地，一旦设身处地了，就不难跟他人建立起伙伴关係。只不过，这样的智慧，没有时间与经验的累积，就无法体会。

系统规划要有远见

事实上，除了管理哲学以外，何博仁在规画资讯系统时，也是一个相当有远见的人。

就拿1999年时，何博仁进来台新最主要的任务就是要改造银行的核心系统来说，由于在IBM任职经历，原来他属于大型主机的死忠派，他的专业也是大型主机架构，但何博仁却决定採用开放的架构来开发新系统，在台新之前，台湾没有任何一家金融业有类似的经验。不过，从10年后的今天来看，这套新系统的价值不只是在于创新，还有持久。

或许有些人会觉得当时这是个冒险的决定，不过，何博仁自己却不这麽想。他回想那时候的心情，并不否认也担心过开放的架构不稳定，特别是对当时流行的关联式资料库架构非常不放心，但他认为，在1999年的时候，开放架构无论在价格、效率、供应商的面向都已逐渐成熟，所以他评估，这是可行的作法。

首先，当年的大型主机系统其实有不少限制，除了在价格与功能上都被限定在单一厂商之外，最大的问题就是系统空间无法随时扩充，所以一旦瞬间有上百间分行、网路银行、ATM同时在进行交易时，系统就会有如高速公路塞车一样，虽然只有一点点问题，但却会让车潮连绵数公里之长。何博人表示，在换新系统之前，台新银行有许多客诉都是来自电脑相关问题，像是ATM无法正确交易等。

另外，大型主机的另一个问题是因应业务需求开发程式的速度慢，因此，在换新系统之前，就算营业单位有一些想法，IT部门也不一定来得及开发出相关的应用程式来因应这些需求。

因此，综合这些困难，当时台新决定採用开放架构，就是想要取其硬体空间容易平行扩充的能力，才能满足银行交易资料属于短打型但却回应速度快的特性，另一方面，在开放的架构下，只要营业单位有任何新规画，资讯部门也能比过去更快速开发出所需要的资讯系统。3年后，新系统成功上线，并且沿用至今，何博仁表示，现在台新所有的客诉，没有一件是IT的问题。

也因为当年採用开放架构的标准平台，让资源更容易整合，现在无论是进行虚拟化或是行动银行的开发，都可以很快做到。比如说，2年多前，台新开始将一些运行在老旧机器的系统转移到虚拟化的环境，未来除了高密度交易量的系统之外，都会陆续进行虚拟化，来充分运用电脑资源运用，同时提高机房单位面积的效率，“如果当年没有选择开放的架构，这些工作都会有困难。”何博仁说。

导入SOA架构 让未来可以更快开发新系统

确实，当年如果台新没有决定採用开放架构，很多现在可以做到的事情都不会发生，这就是开发系统的远见。而这种远见，并没有停在当年而已。

2年前，何博仁又导入了SOA架构，让营业单位与IT有共同的语言，把许多服务都变成IT的元件来开发系统。在今年3月时也看到新架构的成果，台新银行第一个採用SOA架构开发的法金系统，成功上线了。“我相信这在业界，也是创举。”何博仁说。

所谓的法金系统，就是法人金融系统，这套系统整合了将近50个系统，让处理法人金融业务的人员只要藉由单一登入页面，就能看到整合性的资讯，包括风险控管、额度整合的相关资讯，而过去这些资讯都散落在各个系统中，不仅有可能因人为疏失而遗漏部分资讯，造成放款风险提高，也因为资讯没有整合，而须加入更多人为判断，让风险更高。何博仁表示，更多整合并准确的资讯能降低风险，可以让银行提高放款的金额，对银行来说，就表示可以做更多生意。

事实上，导入SOA架构对任何一家企业来说都是浩大的工程。不过，何博仁表示，过去在台新的几个系统中都有採用物件导向设计的程式开发方式（Object-oriented programming），在人员的技术训练因而没有遇到太多困难。

未来，台新还会有其他系统陆续採用SOA架构开发，对何博仁来说，导入这个架构就是为了将来可以快速开发新系统，并且维持一定的品质，就跟之前导入开放架构一样，第一，不是目标，长远，才是目标。

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