台湾振锋：中小企业ERP也有豪华配置

一家生产力很强的公司，虽然可以快速而且大量生产出品质优良的产品，但若无法了解第一线的市场需求，往往容易生产过剩，导致库存积压的成本增加，反而亏损连连。缺乏精确因应市场需求的生产规画，生产力不一定能够为企业带来竞争力。

新的市场竞争方式，不再只是公司与对手间的对抗，而更是供应链体系之间的战争，上下游厂商间的资讯越透通，就越能快速反应市场需求推出产品，才能将生产力有效转化成竞争力。

例如有时某项产品销量大增是因为下游厂商囤货、塞货，不一定是真正有市场，企业若未能即时发现市场需求的转变，即时开发新产品或调整产品功能，往往会生产过剩而亏损。很多品牌商为了充分掌握市场需求和供应商与销售商的第一手情报，而愿意投资数百万元甚至数千万元来打造供应链系统，让上下游资讯能够透明化，以提高生产决策的品质。

这类供应链系统的建置不只是金钱的投资，企业还必须对供应链有足够的影响力，必需获得上下游厂商的信赖，才能够说服合作厂商愿意开放内部的生产或销售资讯，来提高供应链协同合作的效率。供应链系统往往是只有大型品牌商或数百亿元营收的大型企业才会建置的资讯系统。

但是位于台中大肚山旁工业区西南侧的振锋企业，营收不到10亿元，却打算要建置一套供应链系统，而且要採用大型企业才会使用的SAP SCM系统。为了达成这个目标，振锋企业董事长洪荣德特别招募了擅长供应链导入的资讯部门主管，也就是振锋企业资讯部经理黄立品。

黄立品过去曾在知名品牌大厂中参与供应链系统的建置，曾在纬创资通和花仙子企业资讯部门任职，也曾参与过金士顿供应链导入计画，2010年8月进入振锋企业，担任资讯部经理至今。

他刚接到振锋的面试邀请时，非常讶异，黄立品认为，一家企业要导入供应链系统，除了高额IT投资外，还需要具备足够的基础，像是品牌影响力和足够的IT系统自动化，例如企业得先导入ERP系统，才有能力进一步建置供应链系统。

后来黄立品和洪荣德碰面后，了解洪荣德希望利用IT系统预备未来的营运需求，而不是等到有需要时，才开始建置，担心到时候会来不及满足营运成长的需求。即使振锋目前的营业额只有10亿元，但洪荣德期待黄立品打造出能胜任百亿营运规模的IT系统。

振锋企业资讯部经理黄立品表示：“IT要能将企业策略转化成流程，并依靠系统来实践流程，这是IT在企业中应该扮演的角色。”

振锋企业虽然只是一家中小企业，却是全球第三大的吊钩厂，推出了上千项各式安全吊钩产品，全球市占率5%，能够与英国FKI与瑞典Gunnebo两大品牌竞争，享有很高的品牌知名度。大到像101大楼顶吊车要承载数十吨建材的吊钩，小至家裡5公分大小的钥匙扣环，港口货柜吊挂作业採矿作业等，随处可见振锋的产品。

早前，振锋採取高价少量的作法，不惜成本研发改良品质和改善生产程序，经过10年努力，累积出了品牌知名度和高获利率。

但是，随着金属加工技术越来越成熟，竞争对手的产品越做越好，虽仍比不上振锋，但也通过安规验证足以使用，而价格却比振锋便宜很多，也逐渐抢走了市场，2008年时的金融海啸更让要节省成本的顾客纷纷转而选择低价产品。

三阶段导入IT系统奠定e化基础

其实，振锋早从2003年就展开e化，但早期的目标是电脑化，并在2003年时导入了台硕网ERP系统。黄立品表示，这个阶段着重于提昇生产效率向以及内部营运的初步e化，只是为了辅助解决部分财务自动化作业。虽然导入了好几套e化系统，但每套系统间各自独立，彼此没有整合，使用者也必须分别登入不同系统来使用，相当不便，无法发挥综效。

到了2007年，振锋发现，因为过去缺乏产能，品牌效益无法扩大，所以，振锋开始投资重金，扩大导入各项IT技术和自动化设备，而且还导入了大型企业才会採用的SAP R/3 ERP和SAP HCM人力资源系统，隔年还导入了PLM系统。

黄立品表示，第二阶段的导入重点是财务绩效管理，成本营运管理、商业流程、资讯整合与交换，以及建立企业各项交易资料的完整性。而导入PLM则是要藉由图文管理与实验室的管理资料整合，来缩短产品研发时程，并且能提供正确而即时的研发设计图文管理服务。

目前，振锋则正在进行第三阶段e化，已经陆续导入了SAP QM、BI、CRM和SCM等系统，也将原来的IT系统推广导入到海外各子公司。

这个阶段着重于品质系统的导入，提昇客户服务水准，一方面利用CRM来加强销售管理，客户关係管理以及商机的经营。振锋也导入了BI来善用资料仓储进行资料分析，以协助公司高层主管的决策。

而去年导入的SAP SCM则是为了提供需求预测管理，并能与客户建立协同预测平台，将客户资料纳入自己的生产规画中，来提高生产计画的准确性，以减少半成品库存来降低成本。

SCM导入后才是挑战的开始

不过，黄立品表示，供应链系统和ERP系统有很大的差异，ERP系统就像是有标准答桉的题目，只要透过验证程序来确认系统内各种交易资料的正确性，ERP就足以使用。但是，供应链系统是用来计画和预测的系统，必须经过不断调校，才能提供好的预测效度，进而设计出更有效率的生产计划。

因为有些企业期待供应链提供的预测能达到8成，但有些企业则只需要7成的生产预估准确度，就可供营运参考。这些都是建置供应链系统时的考量和挑战，黄立品表示，IT必须深入了解产品生产和销售过程，以及上下游的状态，才能调校出符合企业营运需求的预测力，让供应链系统能真正发挥效果。

对供应链系统而言，“导入以后才是真正的挑战，蒐集各种销售与生产资料以及后续维护和最佳参数的调校，才是供应链系统成功导入的关键。”他说。

黄立品表示，建置SCM的长期目标是，要有效运用系统建立与顾客协同的合作，例如协同预测、协同捕获、协同开发产品，配合顾客进行新产品开发，来提高振锋对客户的服务水准，并且能够善用IT迅速回应顾客的各种情况以及需求。

振锋高层愿意积极投资IT，就是希望IT可以预先建立未来营运策略需要的流程。黄立品表示：「IT要能将企业策略转化成流程，并依靠系统来实践流程，这是IT在企业中应该扮演的角色。」

不过，现阶段，黄立品还需要面临不少挑战，例如振锋IT部门只有7个人力，但从2007年起，振锋陆续导入多套资讯系统，就连ERP系统的模组导入数量都相当多，包括了SD、FI、CO、PP、MM、QM等模组。IT部门每个人都需要负责维护多套系统，连黄立品自己都要接手维护。

振锋的策略是清一色採用SAP的产品，黄立品解释，虽然SAP产品的价格较高，但採用单一厂牌的好处是，开发人员不用担心跨系统间的资料交换或系统串接，可以节省不少额外的开发负担，也能引进国际大厂提供的产业e化实务和标准作业方式，来加速企业流程的e化，减少自行摸索最佳作业方式的时间。

举办系统操作竞赛 让使用者愿意主动学习

除了资讯部门人力的挑战以外，对使用者而言，不断要适应新流程和学习新系统也是另一个学习门槛。很少有公司能够在短短3、4年之间，让这麽多的系统顺利上线，而且还能让使用者熟悉。

黄立品的秘诀是，一方面不断说服使用者，培养要不断学习的心态，另一方面，他也利用系统验收时的 UAT（user acceptance test ）验收测试用的演练脚本，来举办系统操作的接力竞赛，让使用者透过比赛学习和练习平常用不到的系统功能。

黄立品依据整个销售、生产到出货的作业流程，将不同部门的员工组队，每一队中都包括了一整套作业环节中每个环节的使用者。黄立品会预先设计出从接单到出货整套过程中的各种情节，让不同部门的使用者，操作系统来完成每个情境中需要的系统工作，例如业务人员要进入系统建立订单，然后再由生管人员接手进行生产排程的操作等，就像接力赛一样，前一个人完成后，交给下一个作业的负责部门成员接手进行。而且随着资讯系统的导入和作业流程的调整，黄立品还会每年扩充竞赛情节内容，符合最新的实际作业流程，去年用来竞赛的情节已经多达19个。

一次竞赛大约需耗时1～2周，所有人在每天下午，花一个小时集中到会议中，一起进行分组竞赛，而且每天公布完成速度和正确性作为竞赛成绩，最后看是哪一组能最快与准确出货，就能获得胜利，还提供求救卡片，使用者遇到问题可以用卡片向IT部门求助。

黄立品表示，从这样的竞赛中，可以了解每一个人对系统的熟悉程度，来做为事后加强训练的参考，另一方面，使用者为了获胜，或受到同侪压力的影响，也会事前自行演练，强化自己不熟悉的功能。还有一个更重要的价值是，透过集中式的团队竞赛方式，也会让每个人看到其他人操作系统的过程，进而了解整体作业流程，能提高彼此平时配合的默契。

未来，振锋打算导入SAP最新的HANA记忆体式运算技术，透过这项技术，将原本在ERP中的资料载入记忆体，让提供决策分析用的BW系统，可以即时存取最新的营业资讯，来提供即时的决策报表，不用像现在受限硬体效能，BW只能每小时存取一次ERP的资料，无法提供最即时的营运数据。

除此之外，振锋还要发展行动化，将资讯系统延伸到手机上使用。

因为振锋顾客有不少来自矿业，散布在各国山区或偏乡，为了让在全球各地招揽业务的员工，例如深入中国大陆偏乡的业务员，可以随身透过手机取得各种最新产品和报价资讯，也能立刻下单，将第一线的业务资讯立即传送到台湾总部的资料库中，来提供更即时的战情资讯和决策支援。这些都是振锋高层对IT的期待，也是黄立品接下来最大的挑战。

人物简介：

振锋企业资讯部经理 黄立品

中兴大学应用数学系毕业，后来在台中荣民总医院任职期间完成中兴大学电子商务研究所硕士学业，目前正在东海大学工业工程与经营资讯学系攻读博士班。曾在纬创资通和花仙子企业资讯部门任职，参与品牌供应链的建置，也曾参与金士顿供应链导入计画。2010年8月进入振锋企业，担任资讯部经理至今。

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