谢广军：信息化随需而变

各位领导，各位老师，各位同行，大家下午好。我是来自燕京啤酒信息中心的谢广军。刚才各位都从信息方面进行了阐述。我是从实战的角度跟大家进行交流，希望大家对我们的信息化提出一些批评和指正。

燕京啤酒1980年建厂，国家投资640万。到2008年底，燕京啤酒年产量达到422万吨，销售收入实现112亿元，利税实现23亿元，燕京控股的分厂有29个。

啤酒产销量变化图表。从企业建厂的年产1万吨到2008年的422万吨，20年的时间产量增加了400倍。燕京啤酒起源于北京，现在已经在全国各地建立了20多家分子公司。

企业的规模在变，企业对信息化的需求一直在变。在小型企业阶段，我接触过一个老总说，我这个企业，我可以管到每个人，他们做什么工作，包括每个经销商是什么情况，他都能够自己一个人管理起来。也没有那么多的部门，他自己又负责采购，又负责销售。我们也经历过这个阶段，我们理解有个财务软件大概就够了，其他的事全在老总的脑子里装着。随着企业的发展，专业分工和规模扩大，专业分工推进了社会进步，企业也是这样，到这个阶段，销售、采购、库存、财务人员的职能相对分散，从中型到大型的转变过程中，随着业务量的增多，包括库存、商量数量等等一直在增加，越来越体会到手工操作不能适应，这就需要一些应用系统来提升各部门的应用效率。在这个过程中，早期的销售软件就可以处理这些问题。当企业发展到一个集团公司的时候，像我们这样慢慢地从一个企业发展到29个企业，地理位置越来越分散，不只在北京，我们在新疆、内蒙、广东、广西等地都有所涉及，这个时候对老总的掌控能力是一个考验，统一的口径、时间和条件不同，数据容易造成很大偏差，对经营决策是非常大的误导。所有制形式也是多种多样，产品从单一的啤酒开始到水、原料药、食品，还有与啤酒相关的产品，当初的管理工具基本不能应付这些变化。

小型阶段就是在1万吨到6万吨的时候，只是上了一个财务系统，应付非常自如，没有感觉到不方便。到中型阶段，陆续上了一些应用系统和销售系统、采购系统，这时候主要是因为业务量激增，没有销售系统来支撑肯定满足不了客户的需求。领导控制不到人，只能控制到人，这个时候需要采购系统来降低成本。降耗的过程就是要越来越贴近消费者，生产管理系统应运而生，成为企业信息化的重点。生产管理系统可以控制到每个工艺的运行状况、工艺参数。我们做这个系统以后，看到瓶号，就可以反馈出来，包括是哪个车间生产的、什么时候生产的、什么时候发酵、发酵的工艺状况是什么等等，最终可以反馈到采购原料的订单上。对消费者忠诚度的培养非常有好处，可以保证啤酒的口味、质量的稳定性。企业规模提高以后，商业智能为决策层提供支持也非常重要。到目前的阶段，信息化就是发现问题、解决问题。现在我们在集中精力做集中管控的工作，像采购怎么统一、市场怎么统一。

企业信息系统的服务群体在变。早期系统就是针对业务层面，主要是为了减轻业务人员的劳动强度，增加部门的运转效率。到管理层提供服务的层面以后，是计划体系、过程控制的过程，最终为决策层提供支持系统。

管理理论在变。做了这么多年信息化，新理论层出不穷，我们是从自己实际出发，要能解决企业的实际问题。

CIO的角色和作用在变。我做信息工作时间比较长，有15年左右的时间。开始的时候只是大家在促成信息化这件事，培训周边的工作人员，还有自己的领导，自己去影响他们，就像布道的人，去说服他们，信息化多么好，有什么作用。在这个过程以后，争得领导同意了，自己就费心思编代码，这是从教师到工程师的转变。这个过程还是基于技术层面，对企业的提高和信息化的深化远远不够。在座同行应该是从解决方案的层面对企业的决策者提供建议或者是支持。

从1991年开始做财务电算化，那个时候也非常简单，一周的时间就实施完成了。

1994年应用了库存管理软件，就是所谓的降低采购成本，减少库存资金占用的过程。

1996年，业务量激增，手工操作非常困难，我们的开票大厅最初有三十人手工写票，开始用计算机销售系统来管理销售，初衷是解放生产力，降低业务人员的劳动力。通过实施这个以后，发现了很多其他好的效果，比如我们啤酒销售有一个政策叫以淡定旺。啤酒在夏天的时候供不应求，冬天的时候卖不出去。然后我们就定了一个政策，就是冬天卖多少酒，夏天就给你多少酒。应用这个系统以后，以淡定旺的政策运行的非常好。

1999年-20003年使用了ERP管理系统。使用独立的系统不能统一数据，从财务系统和销售系统获得的数据是不一样的，库存系统的数据和财务数据也不能对接。这个时候就出现整合的问题，采用了整体的ERP系统，以适应企业的发展规模。

2005年实施了制造执行系统，可以对生产过程进行监督控制。在这个过程中，将生产设备的状况、理化指标等等采集上来，更好地对产品品质进行控制。这个时候公司提出一个理念，以独特的口味取悦人民，这样就需要一套执行系统来保证这个理念的执行。

随着竞争越来越激烈，传统的ERP系统已经不适用，它只能管到经销商或者是二级经销商，管理不到更深层次，就需要更深层次的分销系统，要控制到每一个终端店，可以对啤酒的销售渠道和价格政策的执行起到非常好的效果。目前正在进行的是集团管控工作，包括财务系统以及将来要做的统一采购、统一市场的问题。因为公司比较大，各分公司之间都是独立核算的，互相之间的市场也有重合，这样就需要一套非常宏观的控制系统去解决内耗的问题。还有资金的统一调配都已经实现了，最早的时候是每个公司自己去银行贷款，现在在系统上可以做到把另一个子公司的资金按银行的利率借给它。

信息技术在变，企业也在变，在座各位也在变，观念都在变，信息化确实应该是随企业的需求而变。这些就是我自己的一些体会。谢谢大家！

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