雷万云：后危机时代企业集团管控的IT策略思考

各位来宾大家下午好！很高兴有机会和大家探讨集团管控的问题，因为我想咱们都是从事企业、企业集团信息化的工作，这样的一个主管和人员吧，我想由一般的概念、思路给大家进行交流。

因为大家知道，在国际金融危机引发的经济危机，世界及中国经济的调整，三大外部环境背景下，企业集团如何加强管控，保障业务连续性，如何加速转型升级，这是对所有企业集团的一个挑战。所以在09年更多是大家对这个命题进行讨论，当然我们做信息主管的也是一个挑战，就是如何用IT凸现企业集团的管控，并且进一步提升企业集团的核心竞争力。 今天我就跟大家探讨一下，信息化建设在集团企业管控中所扮演的重要角色，如何加强企业集团管控，实现企业集团的转型升级。

我想用三个方面跟大家进行交流：第一，危机给我们带来什么样的挑战和机遇。第二在后危机时代企业集团的IT策略思考什么。第三基于我们的思考，我举了一下关于中国医药集团，集团管控方面的IT应对策略。也希望大家给我们提供宝贵意见。

一、后危机时代企业集团面临基于和挑战。

我们知道中国的集团企业面临着全球化市场竞争存在的问题，主要问题有五个方面：整体跟世界500强相比整体规模小、研发能力弱、管控水平低涡一、紫鹃消耗大，运营效率是，是我们目前普遍存在的问题，也是我们的一个挑战。但是这个给我们带来的具体是什么呢？我们可以面对全球的经济危机，或者是全球在这个市场经济环境下，企业如何作出最佳的管控战略决策。我们知道有的企业一管就死，不管就散，所以风险很多，怎么去选择我们的管控战略，这是企业家和咨询公司一直在考虑的。其次，就是在内忧外患的经济形式下，企业如何保持生存，并持续增加，有的可能死了，有的虽然没死，但是怎么持续业务的增长这也是一般挑战。再次，面对危机，如何选择企业集团的管控模式，如何有效地控制风险。最后，如何提高组成的创新能力、增强集团管控能力。不仅是CEO要想的，通过我们IT主管要考虑的事情。我们感觉有外部的压力，整个集团上下渴求集团业务的管控和业务的转型和创新，来获得更强的声企业生命力和竞争力的动力。中国的企业集团比任何时候更需要有人能够帮助谈到节约成本，降低风险、提高效率，改革业务模式，以科技致胜，通过IT技术与规划是实现以上目标的重要手段。在危机的时候我们IT如何大显身手。

我们如何把握这个机会呢？在危机紧缩时期，正是集团企业练内功或对管否进行反思、转型的好时机。中国大部分企业还处于生存、快速发展的阶段，没有达到成熟阶段，成功还是靠机会资源优势、领导的能力，没有大道重视人才管理、流程管理、信息管理、财务分析、追求卓越来实现基业常青。必须增强自主创新意识，完善公司治理结构，制定清晰的集团发展战略，加强人力资本管理，构建协同商务体系，加快集团管控体系建设，推动业务模式重组。集团管控体系的建设，重要的就是融合一个IT的体系建设。

二、危机下企业集团的IT策略思考

当然怎么管控、业务模式，刚才讲有很多专家、管理学专家探讨的非常多，还有我们集团总经理、董事长、管理层他们都有很好的想法，如何实现他们的想法，我觉得是我们信息主管所要考虑的，所以以我们自身的这种思考跟大家一块来探讨，在危机下进行集团企业IT策略的思考，我们各个企业怎么去思考。

首先，要有一个正确的、科学的IT的建设、信息化建设的一套思路，这个思路怎么来，我觉得基于信息工程的理论，借助与国内外企业集团的成功经验，结合自己集团本身的实际，来创建信息化建设的一个方法路线，形成一个信息化建设最佳实践，然后落后集团的管控，也就是集团管控和信息化融合、落地，我觉得这是一个思路，我们面临的这些，大家都要去考虑这样的一个思路，而不是简单的上一套系统，或者仅仅去跟管理专家去谈集团具体的管控，我觉得这不是我们甲方CIO的考虑，得有自己的思路，怎么协调内外的资源去实现你的思路，是这样的一个情况。

集团信息化建设四部曲，大致上来讲，形成思路之后，不管任何集团应当从四个方面去抓集团信息化的建设，来落实集团的管控，来形成量化的融合：

第一，就是从集团发展战略到信息化战略的映射、落地、以加强信息化战略管理。

第二，建立集团，管控体系，提升集团信息化执行力。这个就是我们在集团的层面，由上到下的IT的团队、IT的思路形成一个体系，来提升信息化的执行能力，来确保最终的集团管控，或者是整体的集团业务落到实处。

第三，我认为一个成熟的集团，必须有自己的信息化标准体系，也是集团信息集成共享打好基础。

第四，就是要抓好集团层面的项目建设，实现集团管控，应用集成的创新。集团上下的一些，由集团去抓、落实项目建设好，来形成整体的融合、集成和创新。我觉得四个方面，通过有一个思路、四部曲，整个信息化的建设就不会有大的问题。分别我给大家有我个人这些年经验的理解和认识给大家进行一个交流。

1、加强信息化战略管理

企业必须对现状和未来发展进行深入地斯卡，外部环境的变化迫使企业集团制定明确的发展战略，只有围绕企业战略的需要，培育企业的管控能力和整合相应的资源优势，才能实现和创造企业新的盈利模式，价值网络。从业务战略到信息化战略映射，落地，以加强信息化战略管理能力。

2、优化组织流程，强化基础管理，修炼应对“严冬”的内功。我想现在这个时期正好是我们练内功、花一点时间研究一下我们集团的战略，我们集团的战略、组织架构和流程的优化，制定管控的模式，三者之间的基本关系被大家充分认识，理解，落到实处，这对于我们企业管控体系的建立和信息化的建设是至关重要的。怎么明晰的一个战略，流程的梳理优化，然后信息化的规划是什么，最终用什么样的系统来进行落地，这样一个不同的反馈、交互的融合，最终形成信息化的规划和系统的建设，或者是升级改造的一个过程。我觉得这样才是三者和信息化融合一块，形成两化融合。

3、IT系统体现敏捷度和可见度。企业需要不断更新战略和流程，以应对巨大的增长机会，因此IT系统需要坚固敏捷度和可见度。CEO必须掌握两个关键方面：①必须深入了解和把握本公司所涉及的价值链上的各个环节的情况以及最新动态。②企业要创作最大家四，就必须有一个强大的战略，努力让自己在价值链上始终处于怎么一个有利位置。这都是需要领导去考虑的，IT怎么适应。

4、促进两化融合、提升管控能力。I系统必须基于对复杂竞争环境和企业战略、流程的深刻理解。然后打造我们的IT系统，打造新的能够适应这样的一个管控，或者是对业务的敏捷度、可见度的IT系统，对我们也是一个挑战，我们如何来做到这个，如果在巨大的市场增长和扩张的实际能作出反映，虽然是经济危机，尤其是中国向外的经济扩展，集团企业的扩展，你怎么能快速反映，我觉得在增长过程中充分的保证敏捷度、可见度二者之间的能力非常重要，不断更新战略和流程，以应对巨大的增长机会，IT怎么落地、怎么升级改造。

5、商业大趋势，从价值链到价值网络。因为原来大家都讲价值链，一个企业处于一个价值链的高端、低端，通过客户等等环节，但是我们作为一个集团，现在我认为要强调一个价值网络，如果打造集团内外的一个价值网络，通过集团内部和外部各企业之间的协调，并汇聚各种能力和资源并最终创造出价值。商业组件化——商业组件可以重复交替地建设一系列职能，程序和服务板块，通过企业的标准化界面来实现。现在包括IBM、很多专家，商业组件化，有很多模块化，一些新的概念，商业组件怎么重复、交替的建立一些职能、程序和服务包块，通过企业的标准化界面来实现。整合这些组件形成一个商业平台，所以集团企业的成长，最终落在赢在组件化的平台，就是商业的平台如何，如果你是一个敏捷的、可见化的商业平台的话，你的竞争力将是非常强大的，这也是一些新的思路，在新的一轮对集团业务、架构、IT我们探讨一下。

6、建立集团IT管控体系，提升信息化执行力。集团信息化领导小组、信息化专家小组、工部门。作为一个大的集团必须有信息化的管控体系，通过建立一套管控体系通过提升集团信息化的执行能力，从一把手工程到以一把手到全员参与的工程，信息化绩效考评机制。所以我们信息化的管控体系怎么建，应当有以下几个方面，一个是有组织方面，包括国资委也要求，我们集团也要求，必须有一个领导小组有一个组长来负责信息化的整体策略要求，包括集团不同业态，或者是子公司，内部形成内部的信息化专家小组，对整个项目，或者是战略进行评估验收，以及信息化的发展方向，进行组织、协调、保障、咨询，还有集团的信息部门，整体的信息体系从上到下要有一个基于信息化的组织管控体系。刚才前面国兴的专家也讲，基于CobiT的机制，4.0国际标准的IT治理架构，信息化做得好的标准，CobiT标准的落地我觉得没问题，但是像传统的，医药传统产业和行业，只能利用这样的理念，结合集团的实际，形成一个管控体系，如果你按照CobiT我觉得是行不通的。所以必须要怎么利用人家先进的理论，结合你的实际，形成你自己的，然后不断的深化。这是我简单的提一下，因为真正的讲是一个很大的课题。原来我们讲信息化建设是一把手工程，现在而是从一把手到全员参与的过程，然后要在管控过程中，必须有效的信息化的绩效、考评机制。一般的集团有几个方面，如果你有一个合适的建设，能形成一个管控体系，我觉得就可以确保整个信息化的规划、项目、思路可以落实。

7、建立集团信息化标准框架体系，大好数据集成共享的基础。怎么重视信息化的标准的体系，标准有很多，信息化的编码、语言数据、信息安全、网络等不同的信息化建设，现在由信息集成的角度讲，有一个企业统一的源数据的管理平台，编码规则、审计权限，如何跟下面的业务系统进行对接，下面各子公司的系统，以及自身的系统怎么通过这些进行统一、主要、全局的共享的数据，进行采集、集成，然后形成一个编码库供各子公司使用，为信息一体化打一个非常的基础。

8、信息化建设的方向——流程级集成，我们讲一般的集团，或者一个企业的管控要落实，首先有数据集成，应用集成、流程集成，根据自己的管控松紧程度，以及实际情况，我认为首先考虑数据集成，然后到应用集成，然后再到流程的集成，有没有协同、一体化的运作，根据自己的实际情况，然后连接你的客户、合作伙伴在同一个平台上提升流程。

9、集团管控的深度应用。最终的深度，我们认为通过你的标准体系的建设，形成统一的信息平台、统一的基础数据、统一的财务业务规范。财务的整合、业务系统一体化的整合，不同各子公司孤立的信息系统形成一体化的系统整合。刚才我讲了怎么实现敏捷，经营过程的事时监控、控制信息的实时反馈、支持移动通讯平台。信息资源的集中、管理信息的集中，标准、规范的授权与监控。多公司计划协同、集团公司间的血污协同，跨管理层级的工作流，审批流基于数据仓库的企业绩效管理平台。

三、中国医药集团管控的一些IT策略。为增强国药集团核心竞争力，应对金融危机和新医改带来的挑战，过药集团的基本战略是按科研、工业、商业业务分别进行垂直管理，并在横向进行产业链协调。在信息化手段的支撑下，推行集团贸、科、工一体化战略，全面提升集团的管控能力和对金融危机的应对能力。这就是如何理解你集团的一个管控模式、管控战略，然后进行集团信息化建设的一个思路。

第一，国药集团IT建设思路。以集团贸科工一体化战略为主线，围绕集团各企业的生产、经营和管理需求以及新医改需求，在统一信息化规划、集团IT管体系和标准体系基础上，建立一体化的商业、科研、工业主营业务信息系统和集团的管控等等。国药集团信息化建设情况。集团信息化统一规划、信息化管控体系建设、信息化项目建设统一管理、持续建设集团信息化标准体系、集团层面的信息化项目建设。这几个方面刚才也围绕着讲了我们具体怎么做。信息化的建设过程，我们觉得也是落实科学发展观的一个过程，因为大家知道今年中央企业也是党中央、国务院的部署，学习科学发展观实践活动，我们提出四部曲：统一规划、建立管控体系、统一项目建设、标准体系建设，就是先进的理论、科学的方法，结合集团实际，形成最佳实践，这也是集团信息化建设落实党的科学发展观的重要体现。

第二，做好集团信息化标准建设。重视信息化标准的建设，认识到标准建设的重要性；开展了集团信息资源规划的建设；建立了集团信息化标准体系框架，为信息集成共享打好基础。编码标准的建立，形成了国药编码标准体系建设，所有的药品、供应商、客户编码等，集团编码等，几百家企业形成统一主数据管理系统；标准元标准，业务板块数据元标准，分类指标体系。这些基础标准是非常重要的，所以在ERP的升级改造过程怎么嵌入这些表。

第三，分布实施信息资源整合与系统集成：1、开展及和的主营业务系统。系统集成特征：统一规划、统一标准、按业务主题建库，来消除孤岛、信息共享、取消接口。像我们就是医药物流系统、生产管理系统、零售连锁系统、分销管理系统，把统一的编码都嵌入它的系统去，最终就可以实现集成共享。要加强集团工控，没有IT的管控这个管控是落不到实处。2、应用系统集成要少量接口。3、指标数据仓库应用开发来支持决策。从业务层、管理层到决策层的一个系统集成，这是信息集成，从业务层到信息源，以及市场主要的指标体系来落实到你最终展示到你的数据仓库，或者是BI里面，形成战略的决策，管理决策的分析系统，或者是总经理对整个集团的管控，集成化、网络化开发，全面数据标准化管理是信息系统建设的一个主要思路和方法。

危机环境下我们的集团在原来的基础上进一步的提升，一步到位，战略在变，信息化的策略也要变。落实国药集团提升商贸、作抢科研，做大工业的贸科工一体化的发展战略；促进七大板块业务的协同发展与信息华贸科工服务一体化建设的有效融合，形成偶然有特色的商贸流通体系、科研开发体系，工业生产听戏、会展服务体系的过要价值网络。

所以我们通过规划形成了1567工程：

一，就是建立一个统一的信息管理与集成平台，刚才讲的信息集成应用的平台，就是通过统一的业务协同、信息集成与共享的平台基础上进行建设。

五，就是五大业务一体化应用系统。包括落实过药集团商业，分销、物流、零售、外贸一体化、科研一体化、工业（医药工业、中药材工业、器械工业）一体化、会展服务一体化、工程服务一体化应用系统。

六、形成六大信息化体系，从六个方面对国药集团进行信息化建设，包括信息化应用体系、信息体系、技术体系、标准体系、安全体系、IT管控体系的建设。

七，指导七大板块协同部署。按垂直业务管理与横向产业链协调的原则，将五大业务系统一体化应用系统有效部署到集团七大板块，形成过药集团价值网络，实现集团对各大板块的有效管控。

如果我们通过3-5年的1567工程，我们集团希望能够出以集团为主，建立统一的信息管理和集成平台，使各子公司、各个部门都可以在这个平台上进行管理、决策、分析、使数据更加完整、准确、及时、实现集团的有效管控和信息化不断的螺旋式的发展与提升。

我就讲这么多，希望大家提出宝贵的意见，谢谢大家！

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