我国企业开展业务流程再造的思考

一、我国企业实施业务流程再造所面临的挑战

1.我国企业基础能力较弱。我国正处在经济转型时期，企业未经过市场经济的洗礼，与西方企业相比，我国绝大多数企业能力要素发育欠佳，或者是刚刚起步。而作为企业内共生的两大要素能力和过程相比，能力要素更为重要，能力要素不仅是活动过程的基础， 也是企业生存的基础，基础能力成为制约我国企业开展业务流程再造的瓶颈。因此，基础能力建设，诸如市场开拓能力、经营战略能力、技术开发能力、管理能力、企业文化能力的建设是我国企业亟待解决的问题。

2.我国企业的管理水平不高，现代企业制度尚未建立。业务流程再造战略是在美国兴起并发动的，是在其先进管理模式和理论的基础上发展起来的一种全新的管理理念。目前，我国多数企业刚摆脱计划经济的束缚，生产技术、市场方式落后，企业凭主观经验管理，管理不规范，随意性大，与市场经济相适应的现代企业制度还未建立， 企业多为高耸形的“金字塔”组织，缺乏灵活性，效率低下，制约着业务流程再造战略的实施。

3.我国企业员工综合素质不高。在我国，传统的组织结构由于分工过细、工作单调，造成企业员工多为具有某一种专业能力的“偏才”，而不是具有多种业务能力的“通才”，不利于企业综合管理人才的培养。同时， 由于长期受计划经济管理体制制约以及社会客观环境的影响，员工主人翁意识淡薄，追求安逸，缺乏竞争意识。

4.我国企业“以顾客为导向” 的意识薄弱。当今市场竞争，在很大程度上归结为企业对顾客的争取，流程再造的实质就是“以顾客为中心”，根据电子商务发展的需要对作业流程重新组合，缩短流程周期， 降低成本，通过优化作业流程来提高顾客满意度和公司竞争力。在我国，企业受原来卖方市场响，在满足顾客需求方面做得相当不够，普遍认为满足顾客仅仅是市场开发和客户服务人员的事。

5.我国企业的竞争观念落后。我国企业长期受原有封闭运营模式的影响， 企业之间形成“同行即冤家”、“肥水不流外人田”的竞争观念。企业间在有限的资源中进行争夺，很少有企业将业务流程延伸到企业外部，向供应链整合谋求价值方向发展。当今，供应链之间的竞争已成为市场竞争的主要形式，完全竞争为协同竞争范式所取代，企业业务流程不再局限于企业的各个部门，而是贯穿于供应商、中间商和顾客之间，多个企业共同开采利润中的蓝海。

二、我国企业实施业务流程再造的必要性

1.企业外部环境的要求。我国已加入了WTO，面对全球化的竞争，需要企业快速培养核心竞争力，实现跨越式发展，这就要求企业必须采用信息技术、高新技术和先进的管理思想来对企业进行改造和变革，其本质就是要求企业进行业务流程再造。

2.传统组织职能分工的弊端。企业现行经营管理模式源于18世纪亚当·斯密的“劳动分工”理论，该理论指导企业的运行发展长达两个多世纪，随着信息经济时代的到来，其弊端日益显露。(1) 传统组织分工过细，对市场反应迟缓。(2)传统组织的职能结构中没有业务流程的负责人。在传统的职能组织中，各个部门按照专业职能划分，每个部门犹如“铁路警察” ，各管一段，结果是各个部门只关心本部门的工作，而穿越各个部门的流程则没有人负责，流程处于无人监管的状态。(3)资源闲置和重复劳动现象大量存在。

3.实施业务流程再造是我国企业改革的需要。当前，我国深化企业改革的目标是建立现代企业制度。而现代企业制度的重要特征之一就是“管理科学”。业务流程再造战略的核心就是要再造原来支离破碎的流程，最终实现业绩目标的显著改进。企业实施业务流程再造战略后，一切以流程为导向，经营权和管理权进一步向工作层面转移，甚至向外转移。而且随着IT行业的发展，业务流程再造战略的成功实施，中层经理也会逐渐淡出企业舞台。企业经理人员可以在毫无阻碍的情况下及时调整以流程为纽带的横向关系，哪个环节有问题，就在哪个环节解决。经理人员能随时关注顾客的需求和利益，并且更接近实际，有更多解决问题的办法，管理也就更科学。而业务流程再造战略的产生正是全球性经济发展和信息技术冲击的必然结果，是企业实现科学管理的有效途径。

三、我国企业实施业务流程再造的策略

1.实施系统化改造的方式。业务流程再造的目的是获得业绩方面的显著性提高，为了达到绩效跃进的目的，可能采用全新设计的方式，也可能采用系统化改造的方式，具体采用何种方式应视企业的具体情况而定。我国市场经济体制尚未完善，企业制度僵化，基础能力较弱， 内部鱼需稳定持续的运行环境。而我国经营者理论基础薄弱，管理理念比较落后;公司员工长期受中国传统文化影响，求“和”、“稳”的思想根深蒂固。因此，在我国实施业务流程再造，采用系统化改造的方法肯定优于全新设计的方法。实施系统化改造的方式并不意味着放弃企业流程“重新设计”的宗旨，而是根据企业的实际需要，设定再造目标，循序渐进，稳扎稳打，系统化地完成业务流程的再造工作。

2.以人为本， 重视人的因素。在业务流程再造实施过程中，人们总是过多地注重流程最优化重组和组织设计，而忽视了人的因素。而在当今知识经济时代，谁拥有人才、知识、技术，谁就能在竞争中占优势，同时也只有拥有了高素质的人才，才能使企业的业务流程再造得以成功实施。哈默在分析美国企业业务流程再造失败的原因时，认为“忽视人的要素” 是失败的主要原因。因此，企业在实施业务流程再造时应做到: (1) 企业的高层领导经过专家的培训能深入领悟业务流程再造的内涵，切实和员工沟通， 向他们解释业务流程再造是为了实现企业高效运作，而非裁减员工;(2) 必须对员工进行长期、多层次的培训，转变员工的思想观念，并使员工能胜任新的职位;(3) 必须让员工充分参与到流程最优化的过程中来，听取员工的建议，最大限度地发挥员工的主动性。

3.以顾客为导向。经济发展到了今天，工业化高度发达，买方市场形成，产品相对顾客的购买力过剩，企业开始对顾客进行激烈的争夺，这就要求我国企业在业务流程再造时， 以顾客为导向。因此，企业应该将观念从企应该将观念从企业本位转向顾客本位，把顾客的需要纳入到企业业务流程再造中来。

4.关键性策略。对我国大多数企业来说，不可能也没有必要对企业的所有流程同时进行再造，在众多的流程中，何处着手进行再造，应首先识别出企业的关键流程。关键流程就是既有再造的强烈需要， 又有再造的条件，再造成功率高且能给企业带来较大收益的流程。我们可以采用绘制业务流程图的方法，分析并选择关键性流程。确认了关键流程后，对其优先再造以保持企业核心竞争能力，待条件成熟后再完成其他相关流程的再造。

5.对企业进行跨组织流程再造。我国企业在业务流程再造时应注入供应链管理的思想。供应链管理指的是从供应商开始，经制造商与各级分销商，直到最终用户的全过程的物流、信息流、资金流的集成化管理。在供应链管理环境下，企业与客户、供应商的关系是一种战略伙伴关系，企业追求双赢(win一Win) 或多赢。在供应链竞争的年代，要想在激烈的竞争中生存下去，必须将企业内部的流程扩展到企业外部并且很好地和供应商、客户融合。因此，我国企业实施业务流程再造应该在零售商和供应商之间实行跨组织流程再造。

综上所述，业务流程再造是当今企业提高竞争力的有效手段。我国企业实施业务流程再造是十分必要的，但我国企业业务流程再造有其自身的特殊性，存在着巨大的挑战。根据我国的实际情况，我们应以系统、科学的方法开展业务流程再造，达到有效提升我国企业核心竞争力的目的。

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