[原创]从中移动节约662亿看超越人性的IT变革

1、管理层次不同。90年代以前，由于企业规模大到管理层次增加到超过一个国家的层次（例如GE已经有8级----总部、战略事业部、大区总部、区域总部、专业集团、公司、部门、工厂），中国政府才5级---中央、省、地、县、乡），官僚主义已经十分严重，每一级的管理半径已经十分惊人，管理效率极端低下，所以开始拆分，那几年听得最多的是业务分拆，例如著名的HP把业务分拆为仪器、计算机和医疗三块等等。但是到了90年代初期，由于信息技术的突破（主要是网络技术的突破，高速数据传输成为可能），导致管理系统扁平化在技术上成为可能，也即在信息技术支撑下，可以大幅提高管理半径，（实际主要是利用高速数据传输，加强了上级对下级的实时控制、实时决策），大公司变得有效率了，这样我们在整个90年代听到的都是合并，例如花旗与运通，德意志与信孚、埃克森与美孚、大通与化学等等。信息技术保证了大公司的效率不比小公司低，同时大公司的优势进一步发挥——例如资源共享、产业链协同、抗风险能力、全球研发能力合理分工等等。

可以这样说，信息技术颠覆了斯隆建立的金字塔管理结构，使企业系统从递阶控制结构变成分布式结构。（斯隆的自传《我在通用汽车的岁月》京华出版社2004，是传统管理组织理论实证的巅峰之作，非常值得一看，这样可以更好的理解现代组织理论。另外德鲁克的《管理：任务、责任、实践》是号称传统管理圣经，也可以参考，但篇幅太大）

2、管理平台不同。前苏联经济学家曾经用数学证明，系统在规模大到一定程度，或计算复杂程度到一定程度，计划经济或中央集中分配资源的效率将下降到零（这成为西方证明社会主义必定失败的理论依据）。这个定理的另外一个版本是著名的科斯定理（诺贝尔奖获得者）：产权清晰可以降低交易成本（也即市场可以有效配置资源）。但是信息技术的发展，打破了这些西方经济学的定理，导致管理的核心从传统管理的资源配置转到现代管理的核心是决策（也即对市场机会把握和对创新项目的选择）和过程管理（也即对运营系统的维护和控制），（这里的决策定义是脱胎于西蒙的决策理论，是数学学科而不是政治学意义上的）所以现代管理工作平台是基于决策流程和控制流程的系统（表达方式有不同种类，例如我们常用的SCM、CRM、ERP、DSS、KM、MIS等等）而不是传统管理的办公会议、文件和报表。

3、管理对象不同。传统管理对象主要是人，所以理解人性是基本功。而现代管理对象除了人，还增加了信息系统：SCM、CRM、ERP、DSS等等，所以除了人心，信息系统以及人机结合也必须了解。所以现代管理者读系统工程或IE工程或系统分析的书是必须的，不然就是文盲，就如在深山里苦练飞刀，自认为炉火纯青，下山一看，大家都改用手枪了。结论：现代信息化管理颠覆了传统以资源优化为主的管理模式。最早经济学讨论两个问题：资源优化和分工优化。由于资源优化可以用优化工具，所以发展得比较彻底；而分工优化需要离散数学，以前计算能力不足，大家都回避。现在可以解决这个问题了，所以近年有巨大的突破。

信息技术其实就是一种网络化分工工具，例如ERP、SCM等等大幅加深了垂直分工，使价值链上各位的专业角色更为明确。而专业化分工最大的难点是动作的协同，而信息技术很好的解决了协同问题：各种算法、通讯协议和流程都是为协调动作开发的。

附记：从中石油信息化看IT技术将如何改变经济运行

1、中石油加油站每年零售油品5千万吨以上，每笔零售业务一般在30-300升左右，一年大约有5-10亿笔业务。最近中石油上了套系统，将所有的加油机、地罐液位仪、POS机全部联网，每笔业务情况全部实时汇总到总部。除去终端设备，总部的服务器加软件开发总共不到2亿搞定。

2、会计一级核算，全公司财务核算全部在总部一个系统上完成，每年处理上千万笔业务，不到一个亿搞定。

3、资金管理系统，全公司所有资金收款、付款、银行支付业务将全部在一个系统上实现，几千万搞定。

在中石油，现在无论是领导还是IT人员，都把这当作理所当然的事情。拿资金管理系统来说吧，硬件花了一千多万，20来台服务器，总计算能力2万亿次以上，600GB以上内存，磁盘阵列60TB，扔到2000年，就是世界前三的大机器（内存性能磁盘容量更是遥遥领先），而现在这水平，就是一个小系统的服务器，三五个机柜装下。

一个合理的外推就是，如果摩尔定律能够再维持6年，监控和处理全社会每一笔交易，在技术上将成为可能，想想一下这种情况对监管者的诱惑吧。