CIO上任100天都要做些什么？

在开始之前我想跟大家分享一个小故事，两年以前我不会说中文，对不起，我的老婆也不让我交一个中国女朋友，所以我不会说中文，去年前我就来到中国，我在戴毅成工作。我在两年前在韩国做一个项目，我和他们分享了一些我在中国的工经历，之后他们就说我们要小心一点了，我们要对中国发生的事情要小心一点，因为我们对中国发生的事情并不了解，他们认为中国还很落后，但是实际上我认为中国在IT很多方面已经走到世界前列。

    我给大家举一些例子，我们在韩国有5到8个CIO，我们进行了交流，我们现在在帮助CPIC，在之前我们和平安保险有4年的合作项目，大家都知道深圳的平安保险公司，我们交谈了一些关于如何提供以服务为基础的服务的IT项目，我们也谈到了“0”预算，和“0”预算非常接近了，当时韩国的CIO跟我说我真不相信你们在中国可以做到这么先进，所以我觉得中国的IT已经做得非常超前了，我觉得如果这个问题在中国能解决的话，实际上世界上任何地方都能解决同样的问题，现在我很大家简单介绍一下我今天演讲的题目。

    首先我和大家谈一谈，我的客户通常会问你是如何来开始担当CIO角色的，我的客户在各个州都有，除了非洲以外，我的客户各个地方都有，我跟大家介绍一下“CIO头一百天”是怎么来过，我先更大家解释一下，为什么要特别强调头一百天这实际上是来自于美国大萧条的时候，美国的总统富兰克林罗斯福他就说，他头一百天做的事情非常重要，在那个时候头一百天这个概念就产生了，而且这个概念一直延续到所有的美国总统，也就是说“头一百天”就指的是在一个新的岗位了解新的知识，为什么对CIO来说“头一百天”要做事情，这一点非常重要，因为CIO他所面临的速度变化是CEO的两倍，它的变化速度非常快，那么为什么CIO会有这么多的变化，CIO升值了或者是CIO被炒掉了。为什么CIO变化这么快，所以说你们在进入这个行当之后你们必须面对这样的选择，这种非常快变化的情况，无论你进入什么行业、公司、制造业、IT，还是一个金融公司，你们的“头一百天”所做的工作是非常重要的，在一百天之内分析你们要做什么，然后你们要在一年中剩下的时间来执行你的计划，当然你可以埋怨你的前任他造成很多困难，但是这只能解释头六个月的时候，如果六个月之后你如果还没做好就不关前任的事情，因为六个月之后，大家认为这个情况必须由你负责，这也是为什么我们只有“头一百天”的时间要搞清楚所有的事情，我们来看看把一百天分成三的大块五。

    首先是头四十天你要把业务进行匹配，第二，41一80天你要进行优化的价值传递，最后81一100天，你要把你的想法把他结果传递出来，有些公司会说系统第一人，第一我们不会进行这样的解读，我们来看看第一块，就是IT业务进行匹配这是你的首要任务，因为我们只有30分钟，所以我要很快的讲，我怎么来讲一讲，就是1一40天稍微讲仔细一天，第二块简单一点，最后一块基本不讲，所有事情我会把它挂到网上，下个星期大家可以在网上看到我们的幻灯片中文版，如果觉得有用的话，可以下载。如果你们希望来执行我们头一百天的方法，我们也会给你提供协助，当然会收取一定的费用，大家可以联系我的同事。我们可以探讨一下如果帮你量身制作头一百天，首先看看头40天，你首先要记住的是，业务必须要继续下去，你必须要让这个业务继续进行下去，让这个业务继续向前运作，同时你要列出最重要的10项关键工作，列举的太多就会糊涂，你只用列举头10项，你知道你要做的是什么，你不可能面面俱到，你首先列出10项关键活动。

    第二，如何能优化业务和IT，让他们进行互动，这个互动非常重要，新的IT，也就是说，要让业务和IT进行互动，你必须尽量和业务部门进行接触，尽量了解业务，你必须要提前一步而不能等待业务部门人告诉你他需要什么项目，等他告诉你就太晚了，你要先行一步问他们你们需要什么。同时你要知道你的这个团队往往是不完美的，事实就是这样，你不要抱怨，你必须要适应，你要适应这个不完美的情况，目前的软件目前的系统目前的员工都不是最佳，但是要接受这样的现状。

    从26一30天你需要考虑IT的真正价值是什么，当然这也是我们今天讨论的主题，我们总在说IT价值是什么，IT价值的定义并不难但是你必须把它进行细化，意味着你要构建体系，因为运用的人他们并不了解这个系统，他们遇到问题会打电话给你，所以你必须提供这种不间断的电话技术支持，这一点也很敏感，成本会有多少，而且你会考虑有一些超时工作的问题。

    第二下面一点是IT会为业务提供怎样的价值增值，比如说很多IT工作就是要能够交付项目，如何按时按量的交付项目，许多IT部门的工作并不好，如何帮助业务来进行规划他们的技术需求，当然不同行业会有不会的需求，比如说在制造业、在制药业也不会不同，比如制药业是6%，保险业是7%左右，但银行部门可能会有12%比率越高，你就越需要帮助业务部门规划他的IT需求，比如在金融服务部门，金融服务部门就是做交易，交易就是IT就是计算机，所以说对于金融部门来说IT是最重要的。第二点中大概是第二位大概是制药业，他们对IT的投入比例是持续下降的，同时你还需要进行一种研究，我们知道的话我们很多时候不一定有有限的数据，因为我们可能会有不同的首席运营官，很多时候他们不可能进行分享，或者这种数据作为我们我们IT业的标准。

    接下来我们讲的就是一种价值的交付，我们可以看到是有四个区域，我们必须要进行集中，第一个就是我们讲的按部就班，然后接下来我们可以看到我们实际上的话是用一种框架的结构来进行，但框架结构不一定对每个人都是用，所以的话你看在那个行业，你手头要处理的问题，我们要根据实际的情况来决定，我们怎么样来使用这种事情，然后让它进行核准，刚才我们是提到服务的交付，刚才我们是我们有有一种积极风险的管理，比方说每年有40一50个项目，年复一年的做，实际上你可能某种程度上忽视了风险的关系，因为风险管理他并不是一件容易的事情，因为有一些复杂的情况，比方说我们看到不同的标准来做，你可以在网页上和其他人分享，我们可以看到一年40一50个项目，我觉得你必须要做风险的管理，要不然的话并不可能按照我们原来的目标获得成功，刚才我们也提到一种规划，我们知道这是一般进行规划的季节，我们知道我们在帮助我们的客户获得他们的目标的时候，如果你的这种业务部门他说我需要这种项目的话，我们首先要进行某一种方式的设置，比方说我们游服务或者交付这一方面，这是一个非常关键的元素，当时我们有一个需求，这一方面的要求，然后我们需要看到客户这一方面的要求，我们服务交付人员必须要关注交付这一方面，这就是客户交付方面，它是不矛盾的。

    接下来我们讲到KPI，我们知道KPI是我们讲的主要的主要绩效的指标，因为你对自己工作了解，同时我们还有一个职业生涯，我们知道，比方，在保险或者在IT业，你自己的职业生涯是什么，我们会提出我们必须要为IT业也设定这样一种职业生涯，这个职业生涯和发展让我们重点来强调我们专家型的工作人员，我们为什么强调专业人员，我们在进行工作面试的话，问一下你将来的愿望是什么，他说我希望当经理或者管理层的员工，对于IT人来讲，不应该把管理层作为自己最终的目标，而应该把自己的职业生涯变成这一行业的专家，所以刚才我们提到KPI这个重点绩效的指标，另外你要成为行业中的专家才能做到锦上添花，所以只是把最终的目标定位管理人员是不够的，最后我们可以看到我们如何将自己的言语变成实际的行动和计划。刚才我们是提到我们会有不同的投资管理或者不同的业务管理，我也刚才提到风险的管理，就是如何来优化IT的角色。这是我们最后10天做，这里我们提到一个成本叫CIO，就是首席技术官，所以我们可以看到有四个不同层次的，不同层次的CIO，它会有不同的指标和不同的风险要进行克服，还有不同手头进行的事项，我想你会有10个或者就是20个不必要的事项要进行开展，就是最熟悉的业务部门领导最熟悉部门的业务，我知道人无完人不可能熟悉所有部门的业务，因此我们必须做这样一种地图的分布，实际上我跟CIO谈，我问他你对与公司其他业务部门的人沟通怎么样，他说我们非常友好。很多时候我们会建议你做一个影射的关系，就是影射一下你与不同业务部门的关系，大家可以从图上看到，在我们图中间是一个月做一次，那么我们这些圆圈的大小就代表了你的这一种沟通的字数，然后的话我们可以难道这一种联系实际上是一个非常简单的练习，他可以通过横向和纵向的指标告诉你我们CIO与业务部门之间的沟通关系，你可以看到很多时候只有两种，一种就是咨询型的，有一种是交易型的，很多人觉得我长的比较胖，我想就从食物方面讲，我去参观我跟厨师说，我希望在参观吃餐我希望有特别的食物这叫咨询型，交易型就是我去到麦当劳就说我要加大型的可乐或大型的薯条，就有点像刚才说的CIO与业务部门之间的关系，就是到底你是属于咨询性就是属于业务性的，这种关系，比如你要我的服务我就给你服务，你要我的项目我就给你这个项目，但是有多少时候我们CIO需要我们业务部门同事真正的理解和支持，他们的真正理解或者是真正的需求，我们的CIO又能否理解呢，我们用了非常好的工具来做影射我们业务部门和CIO的关系，这个图也只是了解了我们未来的方向，我们看到图上有一个之少的双份的沟通，那么就是说你把你自己挂在一层厚厚的用以之下，你与业务部门是绝缘的，另一副图就是你很少与最终客户进行练习和沟通，也是没有用的，中间的画是非常之多的一种反映，也可以看到我们有很多的花火，有很多的碰撞，可以看到最大的图是一个非常健康的CIO与业务部门的关系，我会鼓励CIO与业务部门多联系。

    对于一个组织你是不是以客户为中心，我们知道今天我们必须以客户为中心，才能在商场上百战百胜，我们很多制造业的话有非常多的行业，不得不要这样子来做，为什么我们要是客户为中心呢，客户为中心的意思就是说你如果不能够了解他的需要你就不能够进步，首先你必须要获得他们的评估，而对于你必须要要得到你最终客户的满意度的指标，很多时候我们的客户满意你的IT的指标，其实就是说他就是不成功的，只有你的客户他真的开口说话了他讲述对你的评估，这样你才知道他真正的想法，事实上我跟很多CIO进行过沟通，他们说我们的客户对我们反馈非常好，但是他们只是口头的表述并没有做过非常详细的调查，所以我觉得他们这种回答可能是在40%或50%上下浮动或者是变化，因为你不通过第三方来调查真的是不知道，最终客户到底是怎么说。

    第二个就是我们说的系统的极小反馈这种环绕，我们刚才已经提到过，非常多的组织40%和60%的资源来用于他们项目之上，是很少有组织是会调查一下，我们真正用户满意度的指标，我们要评估一下每一个团体的反馈，同时我们会有一个IT的指导工作委员会，因为指导工作委员会，首先它是一个IT的成员，当然了，我们这个工作指导委员会不是说一个专家，我们需要一个外来的人，包括我们最终的用户，要不然就是一个专家来自己跟自己谈话，所以我就特别希望大家可以一起跟我做这个叫作我们IT的满意度的指标，我们是基于一种问卷调查的方法，他使用了两种标准方法，他是由美国的消费者的满意度指标和净推荐值的指标，他不是由美国人首创出来，他是挪威和瑞典人首创出来的，我们可以看到他可以帮助我们非常好的评估，我们的业务对接和绩效，可以帮我们来捕捉机会和机遇。我们很少有非常好的满意度指标，但是很多时候客户的满意度是我们IT的支持，比方说有总体的客户满意度指标，因此的话你根据客户的满意度你可以非常好的进行资源的分配，将客户满意度不高的地方提到更高，就是将你资源和投资进行更好的分配，这里又是另外一个例子，可以看到你总体的客户满意度目标是低还是高，然后是在CIO层次在我们业务部门的各个部门经理层次，以及我们业务单位1、2、3、4到底他们对客户满意度是处于实在受不了，还是非常开心满意你的服务，实际上我们非常好的情况下我们有行业的标准，比方说我们有4个客户的话，你就可以建立一个行业的标准，你如果只有一到二个的话，就不够，因为你有足够多的客户才能够达到行业的标准。

    我们回到刚才提到的，我们还需要做什么，你需要评估你的团队，这是什么意思，你要对团队进行管理，他们是由一个团队还是由一个人说了算，还是只到一两个人是你们好的选择，是一个人说了算这种团队的方式，还就是一个团队进行合作的目标。刚才讲了很多团队的精神，第一次讲到这个团队，这是我们一起进行合作来进行团队决策的做出，第二团队是表示就是一个团队的人数上组成一个团队，是相对于个人而言，我们可以看到中国人喜欢说前车之鉴，你看到过去可以预测到未来，我们做出任何的决定，就是各种选择，由我们个人来做出，还是由团队来做出。我们可以看到有没有活动，或者活动是由1到2个人做出，我们可以叫合作型的。有的时候我们组织上有这种等级观念，我们会看你的领导会怎么说，你表明你的态度，我们的决策会进行不断的转移，比方说领导可能是轮着来。

    第三种我们是叫做互相的责任感，还是个人的一种决策，接下来我们是看一下团队中每个人的技能，我们把它分成三种不同的技能。我们有业务技能，比方说他的业务的能力，他的变革的管理技能，他的沟通技能，或者是叫做他的问题解决技能。第二种叫服务交付技能。第三种叫技术技能，接下来这个是我们金字塔，首先看一下你的这一种团队的成员他们背景是什么，我们可以看到金字塔是分成14级我们不限定大家一定要分成14级，你可以有自己的级数，但是你必须要包括外包的人员在里面，大家可以看到我们这有三个金字塔，可以看到最下面是外包的人员，你对外包的人员了解是最不完成，

    我们下面就看一下你业务的价值在什么地方，我这里就做了一个例子。也就是说你要有非常非常一个细致、非常精确的一种了解，比方说当地你的组织是按部就班还是一般项目交付型，又或者是一个技术的规划性，就是说我们怎么样来做然后我们的这种技术或者经验如果来进行沟通。这些必须清楚和明了这样才能是使得我们系统进行运行。

    现在我们很快的过一下后面的内容，比如说项目中心。这里你可以建立一个项目办公室或者项目管理办公室，如果你有项目可以成立这些办公室小组，这是我们建立风险管理有一个封闭型的风险的运算制作，这里透明的一个成本计算，我们要确保所有投资和成本必须是透明的，因为在以前业务只是希望IT给他们尽可能提供多的服务，你必须把你的成本很清晰的告诉他们，比如你一个月发一个单，业务部门就知道他从你这里得到价值是多少，这样的话需求就可以得到控制，当然你还需要把你的信息提供的更加精确、更加细致和明显，KPI更重要，在团队层面项目层面以及在团队管理人，总的说，IT层面有三个方面，最后还有落实到细节方面来。在下周一我们会把PPT挂到网上，大家可以到我们网站下载也可以问我的同事，IT是一个非常有意思，非常令人振奋的行业，我非常高兴参加今天的价值峰会，非常感谢大家!

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