制造企业如何实施订单生产（文章摘录）

如何实施订单生产

识别目前的生产方式的弱点

勾画订单生产的远景目标   

生产过程必须足够迅速来满足绝大多数没有耐心的顾客，否则，我们只能采用按预测生产并从库存中销售来满足

没有耐心的顾客，采用按订单生产系统来满足其他顾客---这是一个注定失败的组合

订单生产的实施过程   

精选：    基于商业模式所带来的利润即便在最好的情况下也相当微薄

利润来自于在合适的时间生产出合适的产品，而不是最优化的成本   

建立一个全面的行业观点-超越单纯基于经销商，制造商以及产品开发的审视范围 

牺牲一些局部最优来提升系统的整体绩效

竞争优势来源于顾客响应性

基于预测生产汽车必须让位于基于订单生产汽车模式

事实上，真实的需求通常比预测的需求波动性要小

培育汽车行业的相应性要求过程柔性，产品柔性和产量柔性的构建

为了降低单位成本，行业的焦点转移到工厂车间的作业效率上

优化从顾客到供应商等整个系统的动力消失在生产，推销，更多的生产的疯狂循环中

依赖人工导致的销售预测，导致制造商距离顾客越来越远

销售激励还会造成销售成本的增加

对订单交付过程的各个阶段如何影响按订单生产模式缺乏深入的了解

订单交付具有两层含义：1 从顾客下单到汽车配送到顾客  2 该过程所花费的时间

以价值网的概念替代容易引起歧义的价值链

理解订单交付过程和按订单生产能力的一个先决条件是对现实状况的度量

关注焦点是系统能力：一辆顾客定制汽车最小的系统通过时间

订单交付过程的前期阶段蕴含着大量的改进机会

尽管开放式订单渠道使工厂显现了按订单生产模式的一些方面，但它仍然相当于拼接了一个由库存订单驱动的系统

生产排程过程几乎占订单在系统内所花时间的一半

排程过程的一系列技术和物流约束确实解决的效率问题，但它使得整个总装线非常刚性，并大大增加了工厂相应顾客各种需求与期望的难度

减少控件数量是一个长期目标，因为每一个控件都会扭曲来自顾客的订单

目前计划员的一个目标就是最大限度地利用那些供应短缺的选项配件和零部件

订单录入阶段平均延迟3.8天

订单处理与排程阶段平均延迟30.4天

供应商认为他们从制造商那里得到的信息太不可靠

入厂物流的成本高达工厂制造成本的10%

在复杂的情况下，可能我们过于依赖计划和预测而低估了环境中随机因素的重要性

信息流造成了订单履行的绝大部分延迟-34.2天

破除对规模经济的依赖

建议以合理的成本小批量生产汽车的系统

接受订单后3天内交付汽车

进一步降低生产作业批量

允许同种部件以多种方式配置

培育汽车产品的“自产自销型顾客”

创建一个能够即时对顾客需求组合进行工程可行性检查的定制系统

对大量数据进行管理和控制

每辆车的工时成为制造商全力追捧的衡量目标，但实际上经常对价值网造成损害

劳动效率是否真的能够将公司绩效提升到任意显著的水平？？？

然而，在时尚产品和品牌盛行的成熟市场上，价格究竟在多大程度上能够影响需求呢？

产量又在多大程度上损伤产品的价值网

库存规模部分取决于制造商需求与具有批量导向的原材料供应商之间的非响应性之间的矛盾程度

对效率的强调是以牺牲响应性为代价的

效率和产量绝非医治行业利润率日渐萎缩的灵丹妙药

定制化程度，品牌形象，社会地位，个人格调这些要素远远比“只是以最少的成本实现从A地到B地”对购买决策影响大

顾客拉动应该是关注的焦点，然后预测性驱动系统并不关心个人偏好

颜色和喷涂类型显然是最经常被接受的改变项

了解顾客关于订单交付周期的期望同样重要

不同顾客群体的理想交货时间也不相同，这是一个制造商可以用来创建稳定订单流的杆杠

年轻顾客容易成为即时满足型顾客的先锋，他们的需求期望对于我们把握未来10年内顾客行为趋势有一定的帮助

顾客接受一个不确定的交付期要比一个更长的交付期更可怕

交货期的可靠性是第一优先级的工作，然后才是订单交付周期缩减

完成大量销售的压力引起了许多成本结构的不规则变化

从精细制造中获得的成本节省将统统被库存与管理成本侵蚀掉

采用BTO策略能够清除这些虚拟成本

大量地库存是大量生产的另一个软肋

在英国本土，日本车的库存水平最高，尽管他在欧洲是最具生产力的工厂

在当前的系统下折扣是销售成功的根本

销售激励可能会吸引顾客前来购买，其可怕的副作用则是：顾客对它的期待不断增加，经销商习惯运用它们，价格不确定，汽车残值低

因销售次优配置而造成的利润损失更为微妙

不销售可选配件是收入的一大损失

在追求效率的狂热中，制造商对真实需求和快速响应顾客需求的价值熟视无睹

在当前预测驱动模式下，大部分汽车公司都无法在合理的时间内修订生产计划或改变订单流程

过程柔性只有在达成共识，互信和利益共享的基础上才能获得

信息技术在目前情况下更像一种抑制其发展的因素

现在的许多系统仍没有选择实时处理方式而以批处理方式进行操作

分析需求的第一步是理解真实需求和通过组织决策人为引发的需求之间存在的区别

在一个BTO系统中，顾客需求是起点，公司必须使各过程与更贴近顾客的指标-订货模式相协调

如果价值网上的所有合作伙伴都将重心放到顾客的实际需求上，大量超额生产以及人为需求放大的可能性就会极大地降低

快速响应客户需求，消除人为需求扭曲，恢复供应商的信誉以及取消那些蚕食利润的销售激励措施

直接订单预定很大程度上消除了需求易变性和需求放大，装配顺序成为作业计划的焦点

装配的分离是实现产量柔性的核心

零部件的可获性是该过程的基础

通过在线系统实时保持需求的可视性使可变性降到最低

在当前模式下，经销商被鼓动通过库存来满足客户需求，因此保持库存的新鲜和流动就成为他们的主要目标

尽管特定的市场预测和情报仍然十分必要，但这些预测不再会自动转换成库存订单

精细生产可以实现更多的产品多样性

在当前生产模式下，响应性通常由库存水平来衡量

供应商认为与顾客需求相关的信息质量是主要问题所在

产量变化带来的问题经常大大少于汽车制造商需求的产品组合改动带来的问题

BTF系统目标是保持较低的外部多样性，因为提供越多的外部多样性，库存就会越多

在BTO系统中，外部多样性仅与其对内部多样性改变的水平相关

许多制造商都倾向于使主要部件具有应变性

绑定选择对于BTO系统没有什么好处

产量总是耀眼的勋章

当需求降低时，任何生产系统都是脆弱的，不论它是BTF还是BTO

制造商必须理解在价值网上哪里需要规模经济以及哪里需要牺牲规模经济性获得响应

能够管理短期的需求变化成为关键

丰田实际的例子是它在日本BTO的努力受限于僵化的作业计划

BTO系统提供了更多的机会使用基于时间的定价结构

在BTO系统中，外部多样性无关紧要

 

 

 

虽然精益思想得到多数人的推崇，但就其自身而言，它不太可能提供市场需要的快速反应水平

供应链管理的目标之一就是通过共享需求信息和现有库存水平来减少甚至消除缓冲库存，这就是“共同管理库存”的概念

附加值是缔造差异性的要点

依靠销量和规模来取得成本优势愈发显得无效，取而代之的是依靠物流与供应链管理

物流与供应链管理能最大限度地发挥企业能力，降低库存水平，为按计划与供应商建议一体化提供保障

最为理想的是：整个商业过程只有一个计划，能够取缔营销，配送，制造，采购各个环节的独立计划。创造这样的理想境界就是物流管理的使命

单独的降低供应商成本只是改变了同属于一条供应链的上下游企业间的利润分配，实际上并没有使自己获得更多的竞争优势

减少前置时间或是提高预测准确率，预测组件要比预测产成品要容易

企业对突发性需求，弹性需求的响应速度成为一项重要竞争力

在B2B市场上，产品和技术特征在赢得订单方面不再那么重要了，重要的是配送前置时间和弹性的程度

在现今市场上，以服务为基础比以产品为基础更容易获得订单

竞争优势=产品完美度x过程完美度

基于时间竞争是一个非常重要的管理议题

最终真正使成本大幅度降低的，只能依靠整条供应链的运作（而不是企业本身）

产品只有在正确的时间和地点到达客户手中，这个产品才具有价值

在快速变化的市场上，敏捷其实比传统商务上认为的长期战略更为重要

提高物流可靠性的要点之一就是提高供应链可视性

富有弹性的供应链也许不是成本最低的，但一定是具有更好应对不确定环境的能力

低成本战略可能促成有效率的物流，却难以形成有效益的物流

ZARA得益于它在执行经营战略上的能力，同时实现最低库存和对市场做出最快速反应双重目标的战略

生产总是保持在一个稍稍低于预测需求量的说水平，保持库存充分流动

持有缓慢流动或过时的库存才是真正的过错

通过削减供应链中非增值的作业时间，能够显著地减少营运资本

作业成本分析的优点在于，不同客户在订货行为和配送要求方面的特征能得到单独的合理的解释

从确保供需平衡这个意义来说，敏捷不必要和精益有相同的内涵

单就精益生产本身而言，并不能保证企业有快又准的满足客户需要

精益生产以平衡的生产计划为特征，也就是说，后期的计划要确保资源利用的合理化

精益思想适用与商品需求量大，但是种类少，且可预测的情况

敏捷制造使用与可预测性低，但产品种类要求高的情况

混合策略的目标就是在精益思想的平台上建议敏捷反应

传统的物流系统基于这样的一种模式，即寻求确定库存的最优数量和地点，复杂的公式运算支持这种以库存为基础的商业模式

一旦可以通过信息共享来准确预测需求，则这些公式模型所依赖的假设就不复存在了

供应商所依据的是真正的需求信息，而不是当订单在供应链中从一个环节转到另一个环节时产生的干扰信息

对供应商网络的管理也要求有一个全然不同的模式来管理顾客与供应商的管理，而非传统的鼠目寸光

独立需求可以运用传统方法进行预测，而依赖需求则要基于物流链中低一个层次的需求计算出来

同步意味着通过共享信息和统一过程，对所有行为进行排序并为整个供应链制定一个专一的进度表

这种合作建立在供应商可以立即获得制造商的生产计划和日程表的基础上，不需要借助大量缓冲库存就可以完成及时送货

缩短进向前置时间的最主要方式就是与主要供应商进行密切合作，其中一种强有力的方法就是采用供应商管理库存（VMI

VMI是“信息取代库存”原理的经典范例

对客户需求变化做出快速反应的企业更倾向于把注意力放在管理“过程”上

供应商真正需要做的是在必要的时候用快速反应来代替大量的库存

通过缩短前置时间来降低预测错误从而相应减少库存需求

事实表明配送的可靠性比订货周期的长度更为重要

当我们把提高预测的准确性作为期望目标时，问题的答案或许在于缩减前置时间差

需求渗透点是指物流链中需求与计划达成一致的点

必须有足够的产能或库存以满足预期的需求

可见性和速度是反应敏捷的供应链的基础

缩短前置时间已经是关注的焦点

供应链伙伴之间所共享的信息包括需求数据以及预测信息，生产计划，新产品开发细节和随时变化的物料清单

原材料定位/可视化，先期计划，工作日程安排，预测，产能管理

预先的生产排序与零部件先期组装是至关重要的环节

在一条同步供应链上，对原材料的进向物流管理，特别是集货作业，应当优先进行研究

快速反应系统的另一个鲜明特点是由于加快了整个流程的速度从而降低了总前置时间

解决客户越来越短的时间要求的途径在于提高生产的弹性

(本文不涉密)
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