流程再造在企业信息化过程中的作用

   　 在信息化时代，企业要在激烈的市场竞争中求得生存和发展，就必须获取和利用有效的信息资源，即企业信息化。企业信息化的实施不仅能为企业提供采购、制造、分销、供应链管理、财务、人力资源管理等方面的重要信息以及这些方面的智能化支持服务。这些支持服务可以帮助决策者动态地优化企业的资源配置，对市场机遇和威胁迅速作出反应。而企业信息化的基础是流程再造，流程再造能打破企业内部原有的条块分割、各自为政的局面，改变企业的组织结构，使企业各业务部门对自己的每一个业务行为负责。通过流程的持续改进使企业赢得最大的经济效益。

　　一、生产制造型企业的特点及管理现状

    　1．生产过程具有较高的严密性和逻辑性。相对于其他类型企业来说，生产制造型企业由于具备较为同定的工艺路线和成长较早，其牛产过程一般较为严密，从原料投入到成品产出都有很强的逻辑性。

   　 2．生产方式较为复杂，大多数生产制造型企业同时具备流程性作业和离散性作业的生产特点。且由于顾客需求存在差异性，产成品的性能具备多样化的特征，即在生产组织中，大多对一般产品实行流线性的生产作业方式，而对于特殊产品及重要用途产品则使用离散的生产作业方式，也就是说大多的生产制造型企业实际是采取以流程性生产为主，离散性生产为辅的作业方式。

 　   3．劳动密集型生产。从目前困内大多生产制造型企业来看，由于其工艺特点和设备状况落后，使得目前的生产仍然停留在半机械自动半人工操作的生产方式下，从而要求操作工必须具备良好的操作技能以保证产品质量，而且劳动强度大，要求的操作工数量较多。

    　4．以传统的职能管理为主，低绩效。大多数企业仍然以传统的职能管理方式进行管理，管理观念落后，协调难度大，运行效率低，没明确高绩效的管理目标。部分企业虽然意识到了管理落后的问题，从而设计了一些所渭的流程，但很多都是照猫画虎，凭主观臆断绘制出来的，不符合企业的实际情况，甚至给企业带来了很大的负面影响。也有小部分企业绘制了较为可行的流程，但由于企业领导的认识局限或改革的阻力较大，未能很好的执行，主要体现在部分企业在买了软件公司基于流程管理思想设计的ERP等管理软件后，竞无法实施或最终失败。

　　二、流程再造对企业的重要性意义

   　 1．提高企业的整体竞争力。在企业进行流程设计的过程中，通过对自身各项业务进行流程化的塑造．包括进行相应的资源结构调整和人力资源结构调整，从而明确哪项工作应该由哪个部门、哪个人来具体负责，使企业各部们、各岗位的责权更加清晰地体现出来，从根本上杜绝部门责任推诿，互相指责的管理现状一并以此来减少管理内耗，提高运作效率，从而大幅度增强企业在激烈市场竞争中的牛存能力。

 　   2．转变企业管理模式，向世界的先进管理模式靠拢。长期以来，中用的生产制造型企业都实施厂职能式的管理模式，而企业在进行了流程设计后，企业将由以职能为中心的传统管理模式直接转变为以流程为中心的价值导向型企业，最终实现企业经营方式和管理模式的根本转变。而这一转变对企业来说势必将产生深远的影响，它可以使企业在面临市场，变化的同时，能迅速根据自身的发展战略，及时进行经营管理方式的转变，从而使企业在未来更激烈的市场竞争中永远处于主动的位置，以一变而应万变。

  　  3．完善信息渠道，为企业信息化奠定坚实的基础。21世纪被誉为新经济时代，同时也被称为信息时代，在未来的市场竞争中。信息将是攸火企业生死的最为关键要素之一。一个理想的流程设计势必对信息渠道进行完美梳理，企业在这样的流程管理模式下，其对外部或内部信息的搜集与处理速度都是最为迅速的，也就是说企业对市场信息的捕捉将更为迅捷、准确。企业内部对外部环境变化的适应性将更强。在标准的流程化没计下，企业将臣有自信采用各类管理软件来优化管理，实现企业的全面信息化管理。

　　三、企业的流程再造思路

   　 1．流程再造的基本原则。(1)明确以顾客为导向原则。这里所指的顾客既指外部顾客，也指企业内部顾客。企业的内部顾客是指本道工序是为下一道工序服务，即下道工序为上道工序的内部顾客，体现在流程设计上面则应是上道工序为下道工序提供可靠、充分的作业条件。(2)坚持以流程为中心原则。坚持以流程为中心的原则，就是将企业的管理方式从以任务为中心改造成以流程为中心，将原来的一个个孤立的任务，连接成能够表示任务之间关系的流程。(3)遵循以人为本的团队式管理原则。因为流程是需要一个团队来完成的，而是一个人就能完成，所以在流程设计过程中，要贯彻以人为本的团队式管理精神，注重团队的整体作用，注重团队中人员之间的相互配合。(4)流程设计要遵循循序渐进的原则。其实，只要一个企业开始运营，就会产出业务流程，之所以单独提出流程设计的问题主要是由于原来企、啦中的流程大多是在各部门专业划分的基础上自发形成的，没有从企业战略角度进行精心的设计，有的流程是多余的，有的不科学，运行效率低，没有实现标准化。因此流程设计应该是渐进式的，而不是激进式的全面推倒后重来，这样对于大多数企业来说要更现实一点，而日本的丰田公司、中国的海尔集团的流程再造的经验已经证明了这一点，渐进式的系统化改造比全新设计的激进变革更有效。

   　 2．流程再造的解决方案。从目前中国的生产制造型企业的生产经营模式来看，大多数企业都拥有自己完整的产、供、销系统，因此找到一条贯穿企业整个生产经营活动的主线是流程设计的关键，而从订单的录入和输出正好体现了这点。所以制造业的流程设计可以从订单入手，将企业的整个价值链实现过程用流程图绘制出来(见下图)。企业实施流程设计的方法和步骤。

  　  (1)确定流程设计基本方向。企业要做流程设计，就首先要设定流程再造的总目标、总方向、总思路。这需要明确企业的战略目标，再根据企业自身的战略规划，将目标进行分解，确定流程再造的出发点，并确定流程再造的基本方针。为使领导下决心进行流程的再造工作，还需要进行初步的可行性分析。(2)全面开启流程设计工程。企业要启动流程再造工作必须得做好两项工作：一是要组织队伍。二是要确认具体的目标。再造工程需要一支专门的队伍来完成。由于再造工程涉及到面向业务过程的组织设计，而不是面向功能阶层的，所以需要来自各部门的各种专业人才，这样才便于进行专业交流与协作。(3)选择有待再造的流程进行优化。在旧的方式中工作多年的主管。习惯于原有的思考与工作方法，尽管有时候也对一些方面感到不满，但是真正下决心破旧立薪，还得有一些具备说服力的论证才行，而且这些论证要是能让领导下决心的重要冈素。一经决定实施再造的工程，就需要去认识和选择有待再造的业务流程。由于业务过程是由一系列在逻辑上相关的活动组成的，它完成是为了达到一定的业务目标，它有一定的活动主体和一定的服务对象。跨越一定的部门，所以要加以全面的分析研究。(4)对有待进行再造的过程进行诊断。在这个时候需要深入研究所选的过程，这一步的内容是了解现有过程，发现潜在的病症。可以对原先的过程进行分析描述，写成书面材料。应该从过程的开始一直考察到终了，它可能包括多种功能、多个部门、多个户以及多种外部联系。还要把涉及的因素如人力、设备、信息系统等诸多方面弄清楚，可以用工作周期时间、生产线上等待时间与排队情况、废品率、顾客满意程度等现有系统的绩效指标来进行描述。如果过程的规模过大、时闯过长，可以划分成一些子过程加以研究。

　　讨论

   　 中国业务流程再造工程走过短短的十几年历史，制造型企业应该是走在前列的，但其应用状况始终喜忧参半。一方面，从一开始业务流程再造就以其思想的先进性和变革的彻底性吸引了许多企业的注意，成为欧美乃至世界关注的热点。但业务流程再造的不成熟性和其固有缺陷也正逐渐引起人们的重视，目前许多学者都致力于这方面的研究，企业如何建立起一套系统、实用的方法体系来促成业务流程再造由理论到实际的转变还需要进一步探索。

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