中化化肥范贺军：专业化管理源自信息化

　　1984年范贺军毕业后就开始从事IT工作，先后供职于电力、食品制造业的他，在进入中化化肥后，通过自己的IT理念带领着自己的团队，帮助中化化肥走出了一条用信息化提高企业专业化管理的新道路。

　　1998年前，中化化肥有限公司（以下简称“中化化肥”）是一家以化肥进口贸易为主要盈利手段的中国最大的化肥进口商。中国每年进口将近1200万吨化肥当中，中化化肥占了其中的80%。

　　1998年，国务院发布了《关于深化化肥流通体制改革的通知》，明确了化肥经营要由市场配置资源的流通体制。此时，中化化肥意识到只做国际贸易，依赖进口业务为重点的战略已经不能适应企业前进的脚步。如何开展国内分销业务、涉足化肥生产才是未来中化化肥的战略重点。

　　经过13年的发展，中化化肥已经从一个单一的以贸易进口为主的代理单位变成了一个面向终端市场的及物流、销售、服务三位一体的中国农民最大的化肥供应商。在这个历时13年的发展过程中，信息化起到了极大的作用，当然，这种行之有效的信息化策略离不开一位优秀的CIO——范贺军。

　　近日，《CIO INSIGHT/信息方略》杂志社记者有幸采访了范贺军，就他个人的职业成长经历，以及在信息化工作方面的各种感悟进行了交流。以下是经过编辑的对话。

　　CIOI：您在进入中化化肥之前都从事过哪些跟IT相关的工作？

　　范贺军：我从毕业开始就从事和IT相关的工作，最早是从事电力生产的控制和监测，当时和清华大学及南京自动化研究所合作的一个项目还获得了国家的奖项，对提高电力生产的自动控制和监测起到重要作用。两年后开始从事企业管理信息化的工作，当时国内的企业都开始建立自己的计算机室，我就在东北的一家电力企业组建了我任职的第一个计算机室。1994年的时候我离开了电力行业，来到天津，在康师傅集团担任了资讯中心的处长，主要负责ERP项目。在康师傅工作的几年里，比较系统地推动信息化工作，并通过集成化系统的推广，更加全面地了解企业经营管理的知识。

　　CIOI：在康师傅工作的几年里，您主要的工作方向是什么？在康师傅的信息化建设中有什么让您印象深刻的事情？

　　范贺军：我到康师傅后做的第一个项目就是我们自己开发了一套销售系统，这套系统上线后在全国各地都使用，后来就开始做ERP项目。当时关注和接触比较多的还是ERP应用，不管是销售、仓储还是商务智能，更关注IT产品本身。

　　康师傅的信息化是做得比较深入的，每一个部分都很深入，所以信息化对于业务的支持起到了很大的作用。让我印象最深刻的是生产线换产，没有统一实施ERP的时候，先生产红烧牛肉面，后来换成其他口味时，可能需要一整天去做调整。但是上了ERP之后，这种操作一小时内就可以完成，效率得到了极大的提高。

　　康师傅是一个集团型的公司，它的子公司分布在全国各地，每一个子公司的财务情况、盈利能力都是总部非常关心的问题。没有上系统之前，都是通过传统手段来做报表，一来不够及时，二来数据真实性也有待考察。所以，系统上线后，整个财务管理上都上了一个新台阶。

　　康师傅实施完成ERP系统以后，全集团的结账时间由过去的每月10日左右，提前到每月2日可以完成，可以更有效地利用这些经营数据指导未来的生产和销售。

　　CIOI：您加入中化化肥的时候，当时的信息化情况如何？您的工作重点是哪方面？

　　范贺军：我是2004年加入中化化肥的，当时中化化肥已经开始实施SAP系统、分销系统，信息化整体水平还可以，各个系统运行得也算顺畅，最大的问题就是各个系统之间是割裂的，需要解决不同业务板块的信息集成问题。因为中化化肥的系统涉及到北京总部、生产企业和分销商三个不同的层面，系统之间割裂，数据也没法统一体现。所以我来了之后，要做的最重要的事情就是系统之间的整合，解决系统整合过程中出现的问题，要保障系统的数据完全集成、统一。

　　CIOI：中化化肥每年9～11月份都要做未来3年的战略规划，这个规划是滚动式的。您加入中化化肥后，有哪些重要的举措是和公司的业务发展相契合的？

　　范贺军：这个未来3年的战略规划中，IT是很重要的一部分。我们每年都要根据公司的业务战略来确定我们的IT战略。

　　2004年的时候，整个业务上是从传统的国际贸易向国内分销、生产的转型，所以当时我们在做信息化规划的时候，重点考虑以信息化的建设来对业务和战略的支持。因为当时这是分销网络快速扩张的时候，以前没有分公司和网点，我们当时在建设过程中，我们的重点要做到，每个新开的分公司和网点，要及时将系统覆盖上去。

　　后来，分公司扩张，各地员工分布分散，为了提高他们的工作效率，使得分布在不同地方的员工能协作起来。我们就在2006年左右部署了系统办公平台。

　　随着公司上市，上游生产企业、上游资源公司的扩充，公司的业务战略也发生了变化，我们也随之修订了IT战略，使之能够适应公司业务的变化。

　　每年9月底到11月底都是做IT规划的时候，这个期间大家会跟据国际、国内、行业还有政府的政策变化，来制定业务战略，同时将IT战略制定出来。

　　CIOI：从这些举措可以看出，中化化肥在信息化上还是投入很多的。您在中化化肥这些年，有哪些关于信息化的感悟？

　　范贺军：过去在讲信息化的时候，我们更多的是把它看成一种工具和手段，不止过去，现在好多企业也还在说，它是工具，更多的提出来的是，服务和支持，以及保障这些方面的东西。这个观点并不是不对，但信息化不应该限于此，而是往更高层次去发展。

　　中化化肥今年在做规划的时候，又提出了新的理念：通过信息化手段，提高公司专业化的管理水平。随着信息化技术的不断进步、管理理念的不断提高，包括人员素质的不断提升，信息化已经不仅仅是一个工具。它已经改变了过去传统的经营模式，我觉得这点是非常重要的。过去，业务上有什么需求提出来，IT去做。现在，有一些信息化先进工具，可以给我们公司的经营管理带来一些新的变化和创新，通过这些变化和创新其实提高了公司的整体的盈利的能力和水平。这样，信息化建设的重要性在企业中也提到到一个更高的高度上。

　　在激烈市场竞争中，把信息化工具利用好，可以给公司增加新的利益增长点。

　　CIOI：有人说，优秀的CIO需要有优秀的团队。据我所知，中化化肥的信息部人员的流失率是非常低的，您在团队管理方面有什么独到之处？

　　范贺军：首先，中化化肥这个平台还是很好的，这是一个大前提，一个公司是否战略清晰、未来发展是否有前途，对于公司员工的去留是有很大影响的。

　　其次，才是团队建设和管理。我做这么多年IT团队的管理发现，其实IT队伍，相对其他的还是比较特殊的。IT人员的逻辑思维比较强，这和业务、管理人员的思维方式，对于一个问题的感知都有一定的区别。IT人员的知识分子的味道更浓郁一些，他们追求的不一定是富有、舒适的生活，他们更看重自我价值的实现。所以，如何能够让他们在岗位上发挥作用、创造价值很重要。

　　很多企业IT部门会受冷落、被边缘化，这也是很多企业IT人员流失一个很重要的原因。IT主管应该带领IT团队充分融合到企业当中，和公司的战略发展保持一致。而不是说，公司在大步往前走，IT部门作为一个旁观者。

　　CIOI：现在很多CIO都在考虑转型，您对于现在国内的IT人员或者IT管理者有哪些职业上建议？

　　范贺军：CIO追求转型不是问题，如果有好的机会，做一做其他的职业或者是职位，既能开拓自己的视野，也能把他在IT领域里养成的逻辑性强，严谨的工作作风带到其他的职位上去，这是我的一个观点。

　　第二个观点，现实中想转型难度还是挺大。这种机会还是很少的。尤其是技术出身的CIO本身工作经历，对业务再了解，没有亲身参与，很多经验还是欠缺，特别是对于大型的企业，一个偏重技术的人去做业务和管理，风险还是挺大的。

　　其实CIO应该追求把自己的职能发挥到极致，扩展自己的职责范围，应该更加实际。实际上，在中国， CIO或者IT总监在好多企业其实定位并不准确，或者本身自己定位也不准确。有的人就把自己定位成一个技术人员，这样的话肯定不行。其实我觉得一个CIO应该慢慢发展成一个企业的核心的管理人员。叫CIO也好，叫IT总监也罢，这些都不重要，重要的是如果将IT经验发挥到极致，另外更多地去了解公司的战略、更多地去了解公司的业务和管理，更快地融入整个公司的各个团队，这是非常重要的。

　　CIOI：那您对自己未来的职业有什么样的规划呢？

　　范贺军：我对于中化化肥这个平台还是非常看好的。我一直在努力做的就是，更多地参与公司战略的制定，更多地参与经营和管理，我想这也是CIO体现自我价值的一个方式和方向。

　　当然，随着对一个企业越来越了解，可能信息化建设做成型之后，如果有新的领域、新的企业，信息化基础比较薄弱、更加有施展空间的，去尝试新的领域和工作也未尝不可。一个真正的战士应该不断地寻找更好的战场，而不是占领一个高地之后就举步不前。

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