凌云集团管控插上了信息化的翅膀

 　　一、企业基本情况

　　凌云科技集团有限责任公司(以下简称凌云集团)，总部位于湖北武汉，是一个以飞机修理为主业，集特种汽车研制、航空装备制造、建筑幕墙、节能门窗制造于一体的跨地区、跨行业的企业集团，总资产25亿元，年总产值18亿元。公司先后荣获“全国思想政治工作优秀企业”、“全国五一劳动奖状企业”、“全国模范职工之家”、“全国企业文化建设先进单位”等100多项荣誉。目前，随着汉口王家墩机场搬迁至阳逻和武汉市建设规划的实施，公司分别在武汉阳逻机场和金银湖生态商务城积极开展生产线恢复性建设，目前形成了当阳飞机修理线、武汉阳逻飞机修理线、武汉金银湖科技工业园和武汉王家墩厂区的“一企四地”的发展格局。

　　作为一个以航空修理为主、多种经营形式并存的集团化企业，凌云集团因为其地域分散、经营多元化的特点，存在着一系列的管理问题。如:集团内部分支机构众多，财务核算独立，预算难以控制，资金难以统一调配;集团经营多元化，各子公司业务独立，管理规定难以贯彻落实，无法实现有效管控;信息交流沟通不畅，容易发生重复建设，重复投资，造成资源的严重浪费，管理效率低下。

基于以上原因，为了有效地解决上述管理上的困难，加强企业集团管控的能力，凌云集团从2003年开始实施以集团财务控制为主线，人、财、物高度集成的统一的企业管理信息系统，通过加强集团管控，优化管理流程，整合信息平台、为公司各级管理人员提供及时、有效的经营管理决策信息，为提升凌云集团的核心竞争力发挥应有的作用。

　　二、企业信息化基本情况

　　(一)信息化总体情况

　　建立了完善的基础信息网络。凌云集团先后投入七百多万元，建立了一个庞大的、跨地域的、多种联接方式并行的集团网络系统，实现了一企四地的互联互通，奠定了信息化建设基础。

　　构建了统一的信息化管理平台。在信息化平台上，对人财物等基础数据进行统一管理，制定了基础数据的管理流程，规范了往来业务处理规则，统一了财务核算体系，建立了以项目为成本对象的管理体系，满足了公司日常业务处理和统一核算口径的需要。

　　整合了财务业务管理流程。以财务为主线，将人事管理、薪酬发放、物资采购、出入库管理、费用预算、资金使用审批等业务处理与财务业务相关联，以预算来控制资金的使用，实现了全面预算管理，同时控制了资金的使用。加强了部门之间的协作，实现了工资审批、费用报销等业务的流程化管理。通过与财务数据直接关联，各项业务费用报销单据可直接转换生成财务凭证。

　　建立了内部资金结算中心。实现成员单位在资金结算中心内部账户的统一管理，以及资金结算业务的处理、查询，同时提供资金结算数据，实现资金结算业务、利息管理业务与总账系统的一体化，强化了内部结算职能，极大地发挥了结算中心的资金“蓄水池”功能，有效地使用集团公司存量资金。

　　强化了各项管理制度。通过规范生产经营工作程序，把各项管理制度以工作流的形式进行固化。实现了事务性工作的网上审批，全面实行无纸化办公，规范了工作行为，又落实了各项管理制度，还提高了工作效率。

　　(二)信息化所产生的作用、价值

　　凌云集团信息化建设对跨地域、业务分散型的企业实行集团化管理起到了极其关键的作用，其价值主要体现在以下几方面:

　　1.预算费用得到了有效的管控

　　预算管理不仅是用于控制组织未来经济活动的一种计划，更是一种内部控制机制，凌云预算、费用管理平台，是以预算编制作为控制基准，以费用申请控制过程，以费用单据作为财务核算依据，进行资金支付的全过程监控，同时通过技术开发，将费用使用审批流程与财务业务处理流程进行关联，将费用申请单据关联生成财务凭证，突破了传统的手工申报、报销方式，使费用的使用做到事前预测、事中控制、事后分析，加强了集团预算的可控性，提高了对费用使用过程的监管力度。

　　 对于凌云集团这种地域上分散、跨行业经营的集团型企业来说，实施预算、费用管理信息系统的重要价值在于，可有效地解决各经营实体、行政单位的预算编制与财务费用使用业务脱节问题。通过实施此系统有效地控制了预算，监管了费用的使用，达到了以信息化控制预算费用的目的。

　　2.制度规范得到了有效的保障

　　对于凌云集团而言，在信息化建设过程中，坚持以流程为导向实施信息系统，将企业的工作流程与内部的规章、制度等相结合，规范和细化了各项业务的操作权限，使各种事务流程的运行与企业的政策保持一致，集团制定的许多规章制度得以贯彻到位，管理流程得以规范处理，有效地解决了企业中规章制度和行为相分离的问题，达到了以信息化促进公司管理规范化的目的。

　　3.管理水平得到了有效地提高

　　凌云信息化建设，以统一、集成为目标，强调数据之间的高度共享，大大提高了信息传递效率，物资、薪酬、费用等事务与财务业务的互联，满足了对财务信息从处理到分析、汇总的全过程管理，实现了公司管理层对各项生产经营事务与业务的实时监管，为公司管理层提供了有效的决策依据，进一步强化了各部门的管理职能，彻底转变了粗放型管理模式，达到了以信息化提升管理水平的目的。

　　(三)经验体会

　　1.坚持“一把手”工程

　　由于企业信息化不仅仅是计算机网络的建立和软件的开发，更重要的是新型管理模式的推行，这一系列工作如果没有企业一把手的支持就很难开展，凌云集团信息化建设正是得到了集团领导的高度重视和强力支持，由集团董事长亲自分管，并带头推广工作流的应用，亲自监控工作流的使用情况，对于不及时处理手头工作流的相关责任人，进行行政通报批评和处罚，在“一把手”的全力推动下，加快推进了集团信息化建设的认识和氛围。

　　2.坚持统一规划

　　信息化建设是个长期的、系统的工程，它涉及到企业管理、业务、流程等方方面面，对于凌云集团这种业务复杂、地域分散的企业，在信息化建设的历程中，需要理清各信息系统之间数据互供的关系，先建的系统一定是要能够为后建的系统提供数据支持，后建的系统需要能够延续前期系统的标准并集成应用，因此凌云集团信息化建设始终坚持总体规划，统一实施的原则，确保集团信息化建设不被软件供应商的方案所左右，信息化建设按阶段，以具体目标进度、实施，杜绝信息化建设低水平和重复的投入，避免或减少信息孤岛，降低信息化建设的风险，有效控制和降低信息系统总体成本。

　　3.坚持从实际出发

　　凌云集团信息化建设始终结合自身实际，根据企业的发展需要，选择符合本企业实际的开发方法和策略，构建适合本企业发展的信息系统，既不太超前，也不能落后，不随便选择特别高端的产品，又坚持自身企业特点，不随便应付，以免造成浪费，达不到预期目标。同时在建设过程中始终以系统的目标为中心，所有信息系统的结构和机理都为实现信息化的最终目标而服务，在信息化建设方面实现了低投入、高成效。

　　三、下一步设想

　　根据凌云集团十二五发展战略规划和航空装备修理能力建设需要，积极跟进现代飞机数字化设计、制造、修理一体化发展趋势，在下一步的工作中，打算借鉴工业部门和民航先进管理经验，紧紧围绕着数字化修理目标，利用“十二五”五年的时间，借进军民航维修市场的契机，建立一个基于计算机网络技术的管理体系，实现飞机维修的精益化管理，达到缩短维修周期、减少生产成本、预防人为差错等方面的作用。

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