理性IT实践者黄嘉粤

　　【中国信息主管网独家 记者洪蕾】时近岁末，趁着他前往天相投资顾问有限公司(下简称“天相投顾”)子公司办事的“空当”，与他就地约定了采访时间。

　　初次见面，眼前这位圆脸、架着副半框眼镜，体型微胖的人，站在办公室门前，一脸热忱，毫无架子，一扫我对IT人内向、寡言的惯有印象，也竟很难将其与十多年丰富且厚实的从业履历相联划等。

　　寒暄间，走进他在子分公司相对简易的办公室，一杯热水已经递到我手中，像是朋友聊天，我们的对话也从调侃他粤式发音的普通话开始了。

　　CIO角色无需“标签式”预设

　　在CIO圈，黄嘉粤绝对是个“标签式”人物，这点他毫不否认。

　　“或许是因为我从制药业到金融业的巨大跨越，或许是因为获评2011年度中国优秀CIO增加的媒体曝光度，”黄嘉粤坦言，“当时的这一跳，的确引来不少业内关注。”

　　于是，关于CIO跨行转型之难、空降CIO如何获得信任等问题，也常被同业及媒体念及，向他寻求答案。

　　“这也敦促了我思考，环境变了，以前熟悉的业务流程完全被颠覆，必须面对金融业证券交易开市时间内系统零中断的风控要求。最初的三个月，压力巨大，每天睡眠不足三小时。”黄嘉粤毫不掩饰当初的艰难。

　　有些痛苦不会成为财富，但对痛苦的思考则让人受益良多。黄嘉粤即是如此。

　　当我谈及对CIO进行“学究范”、“80后”等标签式归纳，并追问他对CIO角色的定义时，黄嘉粤摇了摇头：“不要为CIO角色贴标签，因为国内能够作为管理者参与企业战略决策的CIO真是凤毛麟角。CIO需要的不是某种归类，而要能依靠自身经验和能力，利用技术帮助企业提升业务。”

　　在他眼里，CIO必须技术管理“三七开”。“技术只是工具，管理才是能力体现。”黄嘉粤坚持，“理论和实践的差别很大，象牙塔内以对为目的的解题思路在CIO工作岗位上不再适用，因为IT工作的一个重要特点就是突发性。CIO要做的是准确判断，解决问题。”

　　这种能力绝非一蹴而就，需要经验的积累。黄嘉粤坦言：“我的知识多来源于实践。”

　　行动的巨人

　　抛弃对传统行业的熟络，像个“新人”步入金融业。做出这种选择，黄嘉粤胆识过人。

　　而在刚毕业不久时，时任中国医药(集团)广州公司电脑室负责人的他，主动请缨“下基层”的举动更令人费解。

　　只因一句话：“系统软件设计的关键点是必须熟悉业务全流程。”领导一拍板，黄嘉粤直接站到了业务第一线，两年时间内，从采购、销售、仓库，到开票、结算、客户服务，当时的所有业务环节，他都直接参与其中。实践期结束，他回到信息岗位，公司业务管理系统的初步架构已了然于胸。

　　我好奇，在多年制药业信息化从业历程中，就没碰上棘手问题?当然会有，这段回忆来自他在中国药材公司的项目经历，黄嘉粤毫不避讳：“公司的药材都是原料，以贵细、大料两类药材为例，一方面受天气、温湿度等储存条件影响，运输前后的轻重会有差异，势必牵涉库耗、途耗的计量;另一方面两者的单位基准不同，贵细以克计，大料论吨，单位换算也增加了业务系统设计的复杂性。经过两三年的系统设计、测试、调适、部署、实施，终于解决了药材流通业务中一些关键问题。”

　　行业跨越，身份转变，但黄嘉粤自己上手干的习惯还在。

　　在天相投顾，他曾连续三天，在机房与员工共同奋斗，解决问题;每次系统升级，他必到前端部门，亲自实践。用他的话来说，“做过之后，感觉不同，尤其是系统，与时俱进、不断升级。若不动手，多次升级之后，可能你的判断还停留在之前，那会有问题。”

　　这种实践模式也被他推行至天相投顾，黄嘉粤对信息部部门经理、主任的要求是“通吃”业务——必须把公司具体业务都干一遍，并且一定周期内操练一次。

　　在我看来，这或许就是弥久常新的根本。

　　“你还挺爱给自己找事。”我笑言。黄嘉粤正色道：“CIO可不能光是苦干，还得能言善道，不然真的很糟糕。”

　　沟通不行 事倍功半

　　“因为技术再怎么做，如果你表达不出来，没人知道，就没法把IT思想宣贯下去。”他说。

　　尤其是在IT制度严苛、系统复杂度高的金融行业，要按期顺利推进信息化项目，让业务部改变原有工作习惯，适应新系统的工作方式。这一过程就像一场革命，但又不能用革命的方式推广信息系统。

　　“无论是产品还是新事物，都有用户接受度，强压会逆反。并且人有惰性，习惯的方式不愿轻易改变，对系统的使用也是。”黄嘉粤分析，“我的方法有两个要点：一是舆论宣传，二是做群众基础。”

　　“这就好像做媒体，项目推行前半年，我会通过内训、宣传等方式，让上到公司领导，下到基层员工都了解并开始关注即将上线的新系统。同时，对于新系统涉及的业务部门，我会主动去与部门经理沟通，可以从新系统带来的优势入手，让其认可项目可预期的成果和价值。有了部门经理的赞成，项目申报成功的机率更高，在培训、测试和部署时，也会得到业务方的支持。”他娓娓道来：“在企业内推广IT系统往往是个难点，甚至会影响IT系统建设的成败。必须提前沟通，循序渐进，从一些局部让大家习惯使用新系统，继而逐步扩大系统使用的方面和范围。”

　　再优秀的CIO也会偶尔出现沟通失误。“关键是CIO必须与IT部门成员、与业务部门拥有共同语言，寻找共同价值点。”黄嘉粤补充道。

　　但在IT价值衡量方面，很多信息化管理者也是一筹莫展。

　　即便是应用数学专业的黄嘉粤，也直呼IT价值量化难。“销售部的工作成绩一目了然，只看几个数字：全年销售额、成本、毛利、利润，不用复杂的公式运算就能判断销售部的贡献值。而信息部的工作必须局部量化，关注全年故障率、发生故障事件数、解决故障事件数，以及响应时长之外，我更关注IT如何改善业务流程，提高业务效率。”
(本文不涉密)
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