刘强东：京东冲刺上市

　　瘦身之年

　　刘强东留学回来了。

　　2013年12月23日，在公众视野“消失”了很长时间的刘强东高调回归，召开了媒体沟通会，宣布继2013年执行“修养生息”战略后，京东2014年将“扬帆远航”。

　　黑色西服、黄色领带，成功减肥30多斤的刘强东看起来比半年前帅气了不少。谈到自己为什么去美国留学时，他说：“作为一个创业者，连续15年狂奔，需要时间思考，把事情想透。”

　　刘强东1998年开始创业，顶着家庭压力在中关村站起了柜台，售卖光磁产品，想把“京东多媒体”发展成为苏宁、国美一样的连锁渠道商;2003年，刘强东手下十几家门店，身家2000多万，但SARS的突然来袭让他无奈停止了营业，其后开始摸索网上卖货;2004年，刘强东力排众议，宣布关掉所有线下门店、转战互联网;2004年到2007年，京东因为缺钱，发展速度十分缓慢;从2007年开始，京东频繁引进资本投资，大肆兴建仓储和物流设施，以及最后一公里投递队伍，业绩随之暴涨;2012年，京东净营收高达413.81亿元，刘强东认为迅速膨胀给京东带来了不少问题，于是把2013年定为“休养生息”之年。

　　在2013年的内部年会上，刘强东是这样解释“休养生息”的：

　　“所谓‘修’，就是过去九年，京东平均的增长速度超过200%，在如此高的发展速度下，内部不可避免会产生一些系统性问题、流程性问题、根源性问题，有待彻底解决。”

　　“所谓‘养’，就是要对京东的战略型业务进行持续不断的投入，把它们养大。我们在这些战略型业务上可能会继续亏损，不是我们不能盈利，而是如果我们过早地追求盈利，丧失的将是对未来的投资。”

　　“所谓‘生’，就是在整个电商价值链和供应链服务方面不断拓展，比如在数据领域、金融领域。”

　　“所谓‘息’，就是在现有的业务模块中，有些可能是没有未来的业务，不管目前是赚钱还是亏钱，只要是没有未来的业务，都要坚决地把它关掉。”

　　一年后，刘强东定下的“平台交易额突破1000亿”的目标已经完成，内部调整的效果也自认“超出预期”。而在京东寻求改变的这一年，刘强东自己也来了一次“休养生息”。他远赴美国哥伦比亚大学求学，自称把手机号都换了，彻底清净了一番。

　　把一家交易额超过1000亿人民币的集团扔下不管，刘强东声称这样做也是想检验京东的团队协作和自主性，“如果一个十年的公司，CEO不好的话也非常危险。”

　　2013年年初，刘强东曾给京东的高管们推荐过吴晓波的《大败局》，并在内部会议上反思，认为自己已经变成了公司的天花板。

　　京东成立11年来，个性草莽的刘强东率领着这艘不断壮大的巨轮乘风破浪，昔日只有十几人的小公司如今增长到了三万多人。热衷口水之争，喜欢出风头，内部独当一面，刘强东渐渐意识到自己过去的个性已然不适合当下京东的发展需求，他想依靠组织的力量、系统的力量来使京东获得更为持续的动力。于是，刘强东引入了CFO、CSO、CHO、CMO、COO等众多核心高管，并且开始重视企业文化的建设。

　　在业务方面，2013年京东对自营业务和开放平台做了调整，鉴于二者相互竞争、左右手互博的发展态势，刘强东强调公平竞争机制，“京东会把所有核心产品不同卖家放到一个页面，不分自营还是第三方，大家展示机会均等，京东让客户进行选择，最终比拼的还是谁的服务好，谁的价格更低。所以京东自营和POP也是竞争，是很激烈的竞争。”

　　但与阿里巴巴集团的开放平台业务相比，京东在这个领域刚刚发力。阿里巴巴的平台相对成熟，有大量的应用开发者为卖家提供管理工具、分析工具、营销工具，而在2013年早期，京东只能提供相对较少的最基本功能，能力相对不足。为此，京东给出了一系列优惠措施，以近乎免费的形式吸引第三方开发者加入自己的阵营，迅速丰富京东开放平台的应用。负责京东云平台的高级副总裁何刚曾经告诉记者，开放平台是京东在业务方面的战略重点之一，集团给予的关注和支持力度毋庸置疑。

　　而在供应链拓展方面，京东也广开门路。集团副总裁、通讯采销部总经理王笑松先后带领团队与中兴、华为、酷派等老牌手机厂商签订了战略合作协议，规模高达数百亿人民币。中兴努比亚公关部人员曾经对记者说：“京东与努比亚合作销售的手机，约七成销量来自于京东官网”。

　　京东开放平台升级的另一个重要支点是物流平台。“大量卖家想使用京东的物流平台，但京东物流平台开放能力不足，物流平台大部分还是满足自有的业务发展，还没有能力开放到很大程度。”去年年初刘强东这样表示。为此，2013年京东投资数十亿在物流支出上，建设了上海亚洲一号项目，刘强东的计划是：“亚洲一号项目分四期建，全部建完后我们会实现日配送产量达到一千万单，到时候物流业务也可能会变成利润中心。”

　　技术系统同样遭到了大刀阔斧的改革，提升用户体验、转化率等各种指标成为了京东技术人员的首要目标。此外，京东也对移动终端给出了强有力的支持，帮助其迅速提升了订单份额。

　　刘强东在留学归来后首次面对媒体时表示，京东在2013年已经扭亏为盈。对于BAT在移动端争流量、抢入口的紧张布局姿态，他也评论说：“做生意从来不需要着急，电商做的成功与否，不能体现在流量上。尤其京东采取不同于阿里的自营模式，流量对于京东来说影响不大。”

　　不过，对于一家以“中国的亚马逊”为目标的超级公司，“休养生息”之后，还有很多难题需要破局。

　　上市铺路

　　“京东资金链很完善，没有融资的需求，不是很着急上市。”去年12月23日，刘强东这样表示。一个多月后，2014年1月30日，京东递交了IPO招股书，计划赴美上市，融资额最多为15亿美元，由美林和UBS为其做承销商。

　　招股书透露了京东的详细业绩。其2011年、2012年净营收分别为211.3亿元、413.8亿元，净亏损分别为12.84亿元、17.29亿元。而在2013年前三季度，京东已实现盈利6000万。

　　值得一提的是，京东2013年前三季度净营收为492.16亿元，但是在2013年前三季度的运营开支则为495.32亿元，意味着京东主营的B2C业务前三个季度依然存在3.16亿元的亏损。在京东招股书其他收入来源项，则明确标注有2.22亿元的利息收入、以及来自其他方面收入为1.64亿元，这总计3.86亿元的其他收入去掉0.1亿元的税后，总共收入则为3.76亿元，刚好比上述3.16亿元亏损多出6000万元。

　　有业内人士据此认为，京东的持续盈利能力还有待检验。不过，与2011年、2012年全年亏损的12.84亿元、17.29亿元相比，京东亏损面大幅收窄，显示出,“休养生息”战略的积极效果。

　　“截至2013年12月31日，在线商城占据了我们网站上2570万种商品的2350种。”京东招股书中这样写道。据悉，2010年10月上线的京东第三方交易平台(POP平台)，去年年底已经拥有23500个第三方卖家，商品品类达2350万。2011年，2012年，2013年前九个月，京东第三方平台销售量分别为29亿元、166亿元和201亿元，增速十分明显。

　　除了业绩，招股书中引起人们极大关注的还有股权结构部分。创始人刘强东代表高管团队持有公司18.1%股份。以HHGL 360Buy Holdings, Ltd.为名的公司持有15.8%股份。机构投资者方面，老虎基金持有最多的22.1%股份。

　　7年以来，京东经历了5轮、总计29亿多美元的融资，但刘强东和他的团队还能保持这么多的股份让人刮目相看。这从侧面说明，刘强东的个性里不只有草莽，还有着资本家的运筹帷幄。

　　2007年8月，京东获得今日资本首批融资千万美金。2009年1月，获得今日资本、雄牛资本及梁伯韬私人公司共计2100万美元的联合注资。2011年4月，获得俄罗斯DST、老虎基金等共6家基金和个人融资共计15亿美元。2012年11月，获得加拿大安大略教师退休基金、老虎基金共计4亿美元融资。2013年2月，获得加拿大安大略教师退休基金和Kingdom Holdings Company等共计7亿美元融资。

　　这些钱大部分被花在了仓储物流设施的建设上。“在仓储和物流设施、最后一英里投送方面，中国国内第三方物流服务发展尚不完善，因此我们在2007年做出了一个战略决策，决定建立和运营自己的全国性物流业务。我们坚信，我们拥有中国国内所有电子商务公司当中最大的物流设施。”招股书中写道。截至去年年底，京东运营着82个仓库，覆盖34座城市，总面积超过130万平方米，还在全国460座城市拥有1453个投送点，209个取货点，快递人员1.8005万人，仓库员工8283人，客服人员4842人。利用这些全国性的物流设施，京东大多数订单都由自己送给用户，其中超过一半的订单能够做到当日达或者次日达。

　　物流，这个京东独有的优势，为其建立起了行业壁垒，这也让其在与体量更为巨大的阿里集团的上市竞争中不逊于色。阿里巴巴宣称，其平台上的总销售额2012年已超过一万亿人民币，京东2013年才刚刚一千亿。但京东依靠物流优势可以灵活掌控自己的配送服务水平，而阿里巴巴却迷失在了第三方物流合作伙伴中。

　　为了抢在阿里巴巴之前上市，京东除了好看的业绩数据外，还需要讲一个好故事。刘强东对于2014年的京东战略重点领域是这样布局的：金融、技术、O2O、渠道下沉、国际化。

　　他表示，围绕移动和大数据为核心的技术要实现突破，研发的机制要建立起来。

　　金融业务是刘强东比较重视的业务。业内人士分析，去年金融业务已经为京东带来了高达2.2亿元的收入。京东作为一家电子商务公司，在供应链金融上的优势在于所有的交易数据流都掌握在自己手中，对数据的挖掘是其金融产品创新的关键。

　　刘强东表示，京东金融业务是完全独立的，是京东全资子公司，而管理层则是通过京东集团的股权来激励，直接对刘强东汇报。今年6月底，网银在线的钱包和支付系统会上线。此外，刘强东还透露，京东小贷业务在2013年11月份单季度已经有5亿的量。

　　在O2O方面，京东也屡出大手笔，之前宣布跟太原唐久便利进行试点，后来又与全国万家零售店宣布达成了O2O战略合作。近日，京东又组织业内知名媒体人参加了京东与獐子岛的合作签约仪式，其在生鲜等对运输高要求品类的拓展方面又下一城。刘强东表示，京东要在一年之内，生鲜商超产品10分钟送达。将把大量的传统店面社会化的库存资源全部利用起来。

　　京东2014战略重点的第四条是渠道下沉。刘强东称，在一线城市京东的竞争力已经超过天猫、淘宝，但是在三、四线不如天猫、淘宝，说明京东还有潜力，接下来要突破这块，取得更大的市场份额。

　　第五个是京东的国际化问题。今年年初，原华为电商总裁徐昕泉加盟京东，负责全球业务。电商分析师李成东认为，徐昕泉或许会把俄罗斯作为京东国际化的第一站。

　　金融、技术、O2O、渠道下沉、国际化，刘强东为资本市场规划出的京东图景大而无界，充满想象张力。而腾讯的入股，则把京东上市前的故事推向了又一个高潮。

　　腾讯入股

　　腾讯和京东合作的消息疯传了几个月后，终于在3月10日落了地。这一天，各大媒体的记者们都收到了腾讯和京东发来的合作细节。

　　腾讯宣布购入京东上市前15%的普通股，在京东完成上市后还将购入京东5%的流通股，总持股比例不超过25%，以保证刘强东对京东的控制权。双方联姻后，京东将保持独立。双方资产将进行整合，腾讯支付2.14亿美元现金，并将QQ网购、拍拍的电商和物流部门并入京东。易迅继续以独立品牌运营，京东会持易迅少数股权，同时持有其未来的独家全部认购权。双方还将签署战略合作协议，其中，腾讯将向京东提供微信和手机QQ客户端的一级入口位置及其他主要平台的支持;双方还将在在线支付服务方面进行合作。

　　根据协议，腾讯公司总裁刘炽平将加入京东集团董事会。

　　刘强东表示，“通过此次与腾讯在移动端、流量、电商业务等方面的战略合作，京东将在互联网和移动端向更广泛的用户群体提供更高品质、更快乐的网购体验，同时迅速扩大京东自营和交易平台业务在移动互联网和互联网上的规模。”

　　腾讯总裁刘炽平则表示，“与京东的战略合作关系，不仅将扩大腾讯在快速增长的实物电商领域的影响力，同时也能够更好地发展我们的各项电子商务服务业务，如支付、公众账号和效果广告平台，为腾讯平台上的所有电商业务创造一个更繁荣的生态系统。”

　　对双方来说，这样的联姻情投意合。

　　业内人士认为，入股京东宣告了腾讯电商业务的失败。2012年5月，腾讯分拆电商成为独立公司，并向其投入10亿美元，宣布打造新一代开放平台，将拍拍、QQ商城、易迅、移动电商、生活服务、数字发行等业务整合至电商旗下。但电商包括供货商、物流体系、市场营销等一系列环节，价值链非常复杂。腾讯最擅长的仍是社交领域，独立做网购电商并不能体现出其自身优势。在这一背景下，及时调整业务方向，避免全业务发展，而是专注于自己擅长的领域，不失为正确的决策。

　　从整体战略思路上看，腾讯今后更多的是聚焦在电商服务平台上，而非电商业务。腾讯在的一封名为“更高起点，更大平台”的内部信中称，腾讯将继续参与增长迅速的实物电商业务，并大力发展支付平台。同时，将继续通过公众号体系，把基础电商能力赋予广大电商，构建新的移动电商生态圈。腾讯也将继续经营虚拟商品电商业务，并全力布局生活服务类O2O业务。

　　而对京东来说，有了腾讯入股，电商前景会一片大好。

　　在中国电子商务市场，一个绕不过的大山就是阿里巴巴。如今，腾讯与京东的联姻，或将使中国电商市场格局生变。

　　“中国电商将变成阿里与‘腾讯+京东’的双寡头局面，移动电商格局将改变。”电商观察员龚文祥说，微信给京东入口，这将直接与手机淘宝展开竞争。

　　龚文祥认为，从战略层面的意义，腾讯投资京东在于从电商层面牵制住阿里，让阿里无暇东顾与腾讯在O2O战场抢食。

　　作为中国互联网三大巨头之一，腾讯坐拥海量流量。京东纳入腾讯版图之后，可以轻松地引入流量，不再像当当、苏宁易购等电商那样为流量发愁。其次京东可以获得移动互联网时代的入口。

　　移动互联网时代，用户从过去的“去购物”变为了现在“在购物”，用户随时随地在购物，购物的场景发生了翻天覆地的变化。而坐拥微信这个拥有6亿多用户的超级APP，腾讯能带给京东的资源对其十分宝贵。

　　京东目前已经构建了一个集电商平台、物流平台在内的非完善产业链，缺少强有力的支付闭环工具，也缺少在移动电商上的布局。微信支付弥补了京东电商的短板，同时将有助于京东快速实现移动电商。

　　而京东也将成为微信支付快速发展的助推器，目前京东年营业额高达1000亿，占据B2C市场15%以上，是仅次于天猫的最大B2C平台之一。而天猫的商品品质问题、商家可控度、物流上的短板，都让京东显得更具吸引力。一旦微信支付接入京东，那么腾讯自家的“银行”——微信支付便可以风生水起。

　　对上市来说，与腾讯联手也可以很好地提升京东的“卖相”。在带来大量的 C 端用户(流量)、增加产品品类，以及供应链资源之外，还有一个很实在的好处是可以把腾讯已有的物流能力整合过来。后者正是京东当年做大的尚方宝剑。

　　拿下腾讯电商的盘子后，京东拥有中国直销B2C市场 50% 以上份额，B2C份额也将超过 20%。但根据易观数据，2013年整个B2C的盘子7600亿元，大部分市场还是掌握在阿里系手里。另外，从注册用户来看，京东的 1.6 亿注册用户也远低于淘宝10亿用户数量。

　　这意味着，如何有效整合以上资源，将是刘强东面临的一大难题。

　　撬动线下零售

　　3月17日，京东宣布与快客、好邻居等上万家便利店以及ERP服务商进行O2O合作。消息一经发布，便在网上引发广泛热议。

　　来自百度百家的一项调查显示，约有一半网友看好京东的O2O战略，认为这是互联网零售的趋势所在，但也有网友认为，依靠技术或者系统去改变传统用户消费习惯，京东O2O布局执行起来难度很大，存在潜在风险。

　　作为互联网零售商的京东，面临的问题包括来自互联网端的流量瓶颈，也包含零售渠道下沉困难的问题。京东虽不是中国电商霸主，但相比阿里来说，自身模式的高可控性使其行动起来更为灵活。京东O2O的策略是：坚持打造核心竞争力的基础上，以较为开放的合作心态去完成流量开辟和实现渠道下沉;具体说来，就是以线上流量+物流配送+信息技术为切入口，采取O2O模式获取线下流量，和线下门店合作分成实现渠道下沉。

　　从去年开始，刘强东就非常刻意地把自己从具体业务里脱离出来，而在物流上，很多时候他反而事必躬亲。

　　“物流是零售的命脉，在这一点上，我和他保持高度的一致。”京东总物流师侯毅表示。“我们常说京东是三级物流体系，现在全国和同城的体系大致建好了，最难的就是这点对点。比如我从这个便利店买了一瓶牛奶，要求立即送货，它就需要一个完全不同的物流体系。”

　　比如一位在太原的客户买了一瓶矿泉水，京东不可能从北京的仓库发货，一定要做到点对点，从离客户最近的仓库把货发出，才能保证以最快的速度、用最短的时间把货送到。建立这样的一个体系非常困难，因为它太过于庞大和复杂，但侯毅认为，一旦这个体系搭建起来，“O2O就属于京东”。

　　京东目前已经能在40个城市实现“当日达”，在248个城市实现“次日达”。这个服务标准很有可能在两年之内进一步升级，因为计划中的7个“亚洲一号”物流中心都会在这个时间段陆陆续续地完工。

　　目前，京东首先做的事情是把全中国的连锁便利店都纳入京东的物流架构，但凡有用户在网上下单，就会就近通过附近的便利店来完成配送。京东会被这些便利店划成一个个网格，“它们实际上是最接近消费者的业态，而且它们才是真正的流量入口。以太原唐久便利店来说，600家便利店一天的进店人数在30万人左右，这远远高于线上的流量。”侯毅说。

　　而线下的便利店也对这样的合作模式殷切期盼。他们一方面希望京东能带给自己大规模的线上流量，另一方面也希望可以借助京东的物流和供应链更好地为自己的客户服务。

　　但京东的O2O并不是类似团购或者阿里O2O的“线上支付、线下消费”的模式。侯毅认为之前的O2O模式太过简单，而且仅仅局限在信息流的范围内，京东要做的不只是信息流在线上和线下间的流动，还要把物流和商品流融入进来，形成一个交易的闭环。

　　在这样的O2O模式下，京东不需要自己建仓库。比如唐久便利在太原有750多家店，理论上这些店都可以成为京东的本地仓库。双方把ERP、仓储配送体系、财务体系、会员体系等一一对接后，就可以进行会员共享、供应链共享，从而更好地为周边顾客服务。

　　从便利店起步，京东零售O2O的三条线包括：小店模式(便利店、药店)，生鲜模式(标超、大卖场)、品牌专卖连锁(服装、鞋帽、箱包、家居家装)。O2O专家黄渊普认为，“这种看似大而全的包容，实则显得不够专注。便利店做O2O，扩充虚拟品类，其目的在一定程度上是去抢超市甚至大卖场的生意;而超市和大卖场如果把物流配送响应速度提升，加上价格上的优势，在某种程度上是打压便利店。京东要照顾好各方，难度不小。”

　　按照京东的计划，O2O布局年底要覆盖全国，但是在二三线城市，京东现有的物流服务体系能否满足O2O对配送时间的极高要求，这是京东首先要面对的问题。

　　其次，与线下门店对接后，产品质量谁把控、利益如何分配?如何兼顾不同业态门店的利益，如何平衡自营和开放平台的竞争关系?这些都将考验京东O2O团队的运营能力。毕竟，像苏宁一样同时掌控自己的线下渠道和线上渠道都十分困难，容易左右手互博，京东要处理好这么多且复杂的关系脉络，结果很难预测。

　　业内人士认为，京东玩O2O还要面对地图问题。

　　总的来看，京东O2O战略的全面落地将是一个长期而且艰巨的任务。通过一系列调整和运作，京东目前呈现出来的只是一张看得见但吃不着的“大饼”，线上线下无缝对接也绝非靠O2O就能实现，这其中牵扯到各种复杂的利益关系。当然，京东已然抢到了市场先机，至于实际效果如何有待后续观察。（本文由中国信息化周报独家采写）

　　链接：刘强东语录

　　■有的人亏损了9年刚刚赚钱就说电商不该亏损经营;有的亏损比例近10%还在骂亏损的同行不该烧钱;有的投资人为了压低电商估值疲于奔命唱衰电商;有的人对电商一无所知却冒充专家质疑电商模式博眼球。以上4类人都是骗子!电商同行们别怕!埋头做事!一个为众多网友带来便利、省钱的业务模式不会失败!

　　■分享一下京东培训体系：总监以上有“EMBA进修方案”;中低层管理人员有“管理干部培训班”;底层员工比如配送员有“十百千培训工程”;新毕业大学生有“管理培训生项目”。这些培训对员工都是免费的，而且没有锁定期!培训结束离开京东无需任何费用补偿。在快速发展中，京东不完美，但我们会继续努力!

　　■建议创业者引入风投的时候尽量和大基金合作!宁愿估值低一些!因为小基金管理人支持你没用，他们搞不定背后的LP。很多事项推进起来非常麻烦!根据老刘和VC合作的经验来说：合理事项大基金很快可以推进，反而小基金没完没了讨价还价，浪费了大量时间!

　　■你可以对一个创业者不断批评，但请少一些讽刺挖苦!无论如何，创业者即使失败了，也比整日不做实事只会嘲笑他人的人强100倍!

　　■我坚持认为：企业管理方式上没有好坏、对错之分!民主式、家族式、职业经理人式、现代国际式、农民式，都可以获得成功。关键是你的企业是否形成了特定管理文化氛围。你的团队是否都理解并接受了某种管理方式。“理解和接受你的管理方式”才是关键。

　　■很多人都感慨中国电商人才匮乏。一些传统行业同仁见面更是向我抱怨找不到电商人才，我真不明白啥叫“电商人才”?今天早会看了一下我们公司高管入职前的经历，92%没做过电商，84%没有互联网从业经验!只要懂商业、懂用户就足够了。所谓电商人才只是一个传说而已。

　　■最近看到很多人说电商圈地是为了靠房地产赚钱。这是源自对大型电商物流的不了解造成的。目前，国内根本就没有可以容纳数百万种商品的超大型单体库房，大型电商只能自建或者合作代建。在京东亚洲一号没有建成前，我们在北京租赁了7处库房，导致购物体验和物流成本都很不好。这是主因。

　　■有些创业者担心失去融资机会，对于融资条款不敢积极谈判。抱着“钱到了我手里我就是大爷”的心态就随意签署协议。这和“欠钱的人是大爷”的心态一样卑劣!你可以采取一切合法手段去争取一个有利于你的游戏规则，但是绝不能不按规则出牌。电商融资末班车即将开走，祝大家好运。

　　■首先，我还没资格称为成功的企业家，我们还在创业早期阶段。我认为最重要的就是坚持!坚持自己的价值观、坚持做自己认为对的事情、坚持客户为先的理念、数十年如一日拼命的工作。

　　■天猫等平台不是我们竞争对手，我特别感谢马云，因为我们几乎所有的用户都来自淘宝，淘宝教育了用户，但这些用户不能忍受讨价还价、服务差、假货，所以他们来到京东了。

(本文不涉密)
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