一机集团全面实现精益管理

　　内蒙古一机集团(以下简称一机集团)早就看到了信息化在生产经营方面的作用，在21世纪初，一机集团就制定了信息化“三化”建设总目标，即实现设计工艺数字化、企业管理信息化、信息处理网络化;并把信息化应用在生产经营各个领域，将数字化发展作为核心竞争力的关键要素，把加快推进以信息化为主导的数字化建设，实现信息化与管理创新、数字化与科技自主创新能力提升融合发展，作为保障公司经营战略目标实现的基石。

　　从十年到三个月

　　在企业信息化负责人一机万佳信息工程有限公司总经理郑伟看来，一机集团一直都很重视信息化建设，在信息化上的投入也一直很大，2002年至今，累积投入已达上亿元，取得了一些令人称道的成绩。其中，信息化可谓功不可没。

　　郑伟介绍，“信息化为研发提供了重要支撑。原来我们是十年研发一个产品，有了信息化手段，三、四个月就能研发出来。所以说信息化在提高产品研发效率、质量方面，起到了很大的作用。”

　　一机集团信息化建设经历了四个阶段。早在1985年，一机集团就引进了大型计算机、图形工作站等建立了计算中心，已经能够进行一些三维设计、仿真分析等工程应用，同时在人事档案、产品报价、生产管理等方面也有了一些应用。

　　第二个阶段从1994年开始，由于设备更换，在产品设计、仿真等方面引进了很多软件，在原来应用的基础上进行了更新换代，一直持续到1999年。

　　微机的普及使企业迎来第三阶段——全面实施信息化时代。“从依托大型主机，到以微机为主，从一个部门开展工作到各个部门全面开花。”

　　第四个阶段从2004年开始，对全公司网络进行大面积改造，整个园区20万平方公里内全部覆盖到了，在此基础上，开展了产品数据管理、生产计划管理等。

　　从精细化管理到精益管理

　　2013年以前，一机集团先后实现了多个方面的精细化管理。

　　在原材料采配管理方面，实现了物流与财务的的无缝集成，实现了物采配送中心的库存和集团下属分子公司的在制品库存结合。

　　集团同时推进生产管理向精益生产的变革。通过基于精益生产思想下生产组织有效应用，该公司以“生产管理系统”为网络基础的“生产指挥中心”平台，最大限度的发挥各分(子)公司间沟通的自主管理能力，合理降低生产成本，精细化管理，消除浪费，实现经济效益和管理效率的最大化;同时，通过建立生产过程信息传递、异常反应机制、生产物流管理、信息汇总机制以及合理排产，强化生产组织协调力度。发挥精益生产的优势，加大产品组织协调力度，保障了生产高效有序的进行。

　　在数字化应用方面，公司根据母子公司的体制，建立能满足“统一管理、分级实施”的生产信息分析与决策系统，实现数据统一管理、信息高度共享和资源合理优化。该系统在公司内部生产管理领域发挥了重要作用。

　　公司还依托信息化工具推进工程项目造价审计效果，充分挖掘工程造价审计信息化服务价值和提升企业核心竞争力。

　　2013年以来，一机集团深入推进精益管理。以“一个统领、两个全面、六个支撑、一个目标”为主要内容的“1261工程”全面打响精益管理的攻坚战。

　　以某产品总装节拍化生产为例，所属五分公司利用现场5S、标准化作业等精益改善工具,重点选择产品流、物料流、信息流三个方面改善轮式车体总装生产效率，经过反复三轮次时间测定和作业平衡分析，对主要瓶颈工序进行U型化装配布局改造、工序作业效率改进，突破了生产瓶颈，初步具备了按节拍化组织生产的能力。

　　为确保生产稳定运行，同步开展生产异常快速反应系统建设，主要包括相应管理流程、制度和安东系统，通过生产异常处理流程、异常反馈程序、问题处理反应时间要求以及责任单位的目视化管理，实现了生产异常处置制度化、规范化、信息化，达到了总装节拍化生产异常处置快速反应。

　　同时，通过建立“精益库”作为中间在制缓冲，对不均衡生产导致生产现场在制品超量和不均衡进行严格控制。同步推行库房条形码识别系统，提高库管水平。建立线边存量规则，采用拉动式后补充混载物流配送方式，线边在制品存量得到有效控制，配送效率明显改善。

　　设备故障维修管理信息平台建设也是一大亮点。针对设备报修流程繁琐、故障维修经验未能有效积累和应用等问题，自主开发和应用设备信息管理系统，建立设备“病历”档案制度，建立公司级数控设备故障维修档案和分子公司设备故障维修管理信息平台，实现设备报修信息流转网络化及设备故障维修资源共享。

　　到目前为止，公司设备维修中心共建立精密数控设备病例档案8144份，囊括了公司生产线全部精密数控设备，积累大量准确、真实的维修经验和数据，实现了设备维修经验数字化管理与资源共享，单台设备故障月维修时间平均缩短55.7%。部分分子公司设备信息平台建设也取得初步成效。

　　建、研、用协调发展

　　根据数字化顶层规划和信息化建设线路图，一机集团信息化建设工作将坚持“突出重点、分步实施、循序渐进、务求实效”的原则，以核心能力提升为目标，以顶层规划的细化和落实为出发点，以“建、研、用”为着力点，深化数字化技术在产品研发和制造中的应用，加强管理信息化，全面提升企业管理水平。

　　“建”就是围绕研发平台及2011年能力建设项目的批复情况，升级完善集团公司基础网络以及安防保密系统，建立数据中心，实现信息的统一管理。完善基于三维的数字化设计、工艺、制造并行协同的研制基础条件建设，搭建典型数字化生产车间，健全安全保密和运行保障机制，实现企业数字化技术持续发展。

　　“研”就是在数字化研制方面，在二维技术应用已经全面普及的基础上，以技术创新和重点型号产品的研制为切入点，在集团公司内部实现基于三维模型的设计、仿真、工艺并行设计规范流程，形成自顶向下的设计模式，发布数字化设计与建模的相关标准规范。同时，也对在数字化制造实施过程中取得的经验和做法进行凝炼和固化，以指导和规范后续的数字化生产活动。通过开展相关研究，以建立坦克装甲车辆数字化制造标准规范体系，为全面实现并行协同设计和产品制造的快速响应提供支撑。

　　“用”就是以三维设计软件应用为重点，以PDM应用为核心，大力开展数字化设计、工艺、制造的相关技术应用。为确保数字化工程建设目标的顺利实现，其他管控支撑系统也同时启动，涉及一机集团多个业务，包括生产计划、质量管理、物流管理、资源库管理、生产制造管理、基础数据管理、自动采集、项目管理、协同办公等多个领域。建立和完善各业务各级数据，实现统一数据来源、统一标准、统一协同流程、统一信息发布，重点解决多头数据，多头建设，信息孤立的问题。统筹规划，各个应用系统之间不进行重复业务管理，只建立统一的数据流，制定规范的接口管理，各系统通过接口数据的管理，确保数据的唯一性。解决好贯穿生产安全生命周期，跨地域、跨系统、跨单位的数据共享与交换，流程衔接，协同标准规范等问题，为深化数字化技术应用提供保障。

　　目前，一机集团正在加大共性关键技术攻关，提升产品研发创新能力。

(本文不涉密)
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