华北制药“集中式管理”的加速效应

　　华北制药集团有限公司(以下简称华药)是全国最大的制药企业之一，建成五十多年来，华药稳健经营，逐步壮大，经营范围得到拓宽，销售额持续增长，业绩保持优良，主要经济指标始终处于国内同行业前列，与投产时相比，经营范围由单纯的制药拓展到了生物、化工、农药、商贸等领域，主要产品由5个增加到目前的各种类别的430多个品种，由一家产权结构单一的工厂，发展为有三十多家子公司、多元投资主体的企业集团。

　　2000年初，华北制药集团选择从销售公司开始展开新的信息化之旅，并从一开始即明确了其首要的需求是实现财务业务一体化、信息的集中与统一管理。难得的是作为国内医药行业的龙头企业，华北制药很早就意识到，要与国际医药巨头进行较量，其根本不在于依靠政府的保护，也不是靠分公司的分头打拼，而是要通过信息化整合传统资源、提升自身的核心竞争力、全面加快销售网络的反应速度。

　　“一体化”产品选型需求遇难题

　　2004年，医药行业迎来了一场特殊的挑战，GMP、GSP认证迎来了医药制造和流通行业重组、调整、变革的浪潮。如果说“GMP、GSP认证”是帮助医药企业过“质量关”，一体化的集中管理系统则是帮助医药企业过“成本关”、“速度关”。在竞争越来越激烈的医药市场上，质量、速度、成本，这哪一关都可以决定一个医药企业的生死。

　　正当时，华北制药物流部门牵头，上上下下展开了一场规模不小的信息化建设。华药销售公司也是从此时开始考虑从物流系统下手，后来发现问题的关键是物流与资金流的统一管理，于是项目范围延展到财务系统。按照华药的意见，一体化产品的选型既要考虑对医药制造环节的支持，也要考虑对医药流通环节的支持，还要看这套系统对整个华药集团是不是能支持得起来。这实际上是给销售公司的一体化管理系统定了性:这里的“一体化”不仅意味着财务与业务的一体化，也意味着销售环节的业务管理与制造环节的质量管理的一体化，同时还要考虑整个华药集团上下游业务的一体化。

　　华药提出的这个“一体化”的需求很大程度上是对其前几年“头痛医头，脚疼医脚”的选型方法的一个自我矫正，对一般企业来说，这是否是必然的呢?某医药行业咨询总监对此给予了肯定的回答:“过去国内很多大中型企业在这上面吃过不少亏，没有整体的建设规划，分、子公司各家根据自己的眼前的需求随意上系统。华药将两套系统一同上，促使其整体选型，有效地在日后保证了项目成功。”

　　由于华药集团和华药集团销售公司原来使用两家财务管理系统都没有相关的物流系统支持，华药最早的业务系统是自行开发的;一些专做医药行业的公司的产品又无法与财务系统整合。根据一体化的要求，这些产品都不符合要求。华药集团的需求听起来很简单：我们的出库单在外地能否及时提货?库存的实物和帐面数能否完全匹配?信息是否健全?能否及时反应企业成本?而业内专家知道，要在一家年销售额十几亿的集团销售公司实现这些“简单”的需求，可并不是一件轻松的事。

　　“集中式”管理模式

　　作为全国最大的医药工业企业的销售商业公司，华药集团产品销往全国三十个省、市、自治区，在武汉、西安和广州等25个中心城市均设有办事处，销售网点星罗棋布，初步形成了一个健全的医药推广、宣传、销售及售后服务的网络。在瞬息万变的医药市场，既要充分发挥集团庞大销售网络的灵活性，又要整合集团资源，实时监控集团业务，适应战略发展的需要，这在三年前是一个困扰很多集团企业的难题。

　　早在2001年发布的K3 8.8版就为集团管理提供了解决方案，在这个版本中，K/3实现了一套系统两个面孔三层结构。一套系统，指的就是财务业务一体化系统;两个面孔，就是既提供GUI的本地操作界面，也提供基于Internet的用户界面;三层结构，指的是K/3在技术架构上实现了数据层、业务层、表现层的分离。此外，其IMTS远程数据传输平台理想的解决了财务业务一体化系统的集中式应用问题。

　　有了技术的保障，还要有深厚的业务管理经验，才能解决集中式应用的难题。在这个方面，华北制药对金蝶的实施人员显然非常满意。销售公司财务经理张红霞深有体会:“当时我们在各地设有很多的办事处，从总部发货到办事处，怎么能够体现出在途的有多少?这个是一直困扰我们的问题。金蝶实施人员帮助我们想办法，给我们提出建议，每个办事处要设置一个在途库，通过这三年的运行，我们感觉他们给我们这个建议非常适合”。

　　整个实施过程从时间上看并不长。药销售公司与金蝶签订合同，同年6月中旬开始项目实施;8月初，完成财务系统的实施，财务系统上线;10月，业务系统实施完成，实现财务与业务系统的对接，年底整个项目成功验收。华药销售公司的负责人当时对ERP的了解不多，虽然也参观了一些样板客户，但是每个企业都有自身的特殊性，这位负责人只好在金蝶实施人员的帮助下边学习边摸索。

　　目前华药销售公司的应用模块包括总账系统、报表系统、固定资产系统、应收系统、应付系统、采购系统、销售系统、仓存系统、存货核算系统。应用部门涉及公司财务、销售内勤、采购、仓库、各驻外办事处等职能部门;华药销售公司金蝶K/3系统总站点数达到上百个，从业务内勤到财务，从总部到外地几十个办事处，全部采用该系统，真正实现了数据集中管理，财务集中控制。华药销售公司每天有大量的各种业务单据，通过K/3系统可以针对每一张出库单联查到对应的销售发票，进而联查到对应的凭证;反之亦然。“K/3在华药应用已有三年多的时间，财务、业务数据完全同步，从未出现帐实不符、帐证不符的现象，这令当地税务检查机关人员倍感惊讶。”华药财务人员总是抑制不住地自豪!

　　链接：驶上快车道

　　在K/3系统实施的第一年，华北制药集团全年完成销售收入56.4亿元，比上年同期增长60.5%，应收帐款、存货周转率分别提高了45%和51.85%，虽然应收票据和其他应收款增加了约20%，但流动资产总体周转速度明显加快，经营效率的提高为其销售可持续增长提供了有利条件。2002年，华北制药集团销售收入增长22.5%，利润增长72.07%;随后，华北制药集团的工业总产值突破百亿大关，跨入福布斯“中国工业五大品牌”之一。

　　华药人喜欢用“辉煌跨世纪”来形容自己在新世纪迈入了“快车道”。华药这个老国企用什么方法使自己青春常在?他们靠的是盯住市场，狠抓质量和科技两个着力点。而信息化在其中发挥了加速效应。

　　这个加速度可以从华药人对业务模式的变革体会中反应出来:

　　“华药发生过这样的事，一批货的发票开出了，业务人员弄丢了发票，最后又跑回来重开了一张，财务人员也不能十分确定最后就又开了一张，这样等于公司多付出成本。现在有了软件支持，公司严格规定出库就要开票，成本就节约了。”

　　“实现了可以盘点。对于华药这样一家国家大型制药企业，每天进出药品上万单，帐务、物流实时在变。事实上这种大型企业从来没有本质地实现过彻底盘点。实施K3以后，盘点这种问题也可以实时完成了。”

　　把这个加速效应数字化，可以得到一些更加清晰的认识：华北制药销售公司在全国设有几十个办事处，大部分办事处有独立的驻外仓库，办事处内勤通过订单订货;总部销售内勤可以实时对订单进行处理，办理销售出库单并通知仓库发货。这样的业务单据每月超过一万张，财务月均记帐凭证四千到五千张。华药集中管理平台驱动的正是这样一个高速运转的销售系统，它的加速效应表现在，即使效率只提高1%，一年创造的效益也在千万元以上!

(本文不涉密)
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