陈杰：IT在企业的重要程度影响CIO定位

       ■人物简介

　　陈杰，在新华医疗放疗设备分厂先后从事售后、技术工作、ERP项目实施。2006年起进入集团总部负责公司信息化系统建设。先后在公司实施过ERP、PDM、CAPP以及虚拟化、BPM、招标采购等系统。
　　
        经青岛中集冷藏箱制造有限公司信息主管耿峰先生的介绍，我认识了同属山东制造业CIO圈的陈杰先生。虽然他担任山东新华医疗器械股份有限公司信息主管的职务只有4年多的时间，但他的个人信息化从业经历及业绩却不少。主要从事公司的信息化基础规划以及PDM、CAPP、ERP等系统实施工作的他，近几年先后做了不少项目。

　　“作为CIO，目前最主要的挑战是公司的快速发展，导致系统在上线时间不久后就面临更新换代的问题。”他说。言语中不难看出，他将之视为一个“甜蜜的挑战”，在他看来，“业务驱动IT”：公司发展快，就意味着公司的IT也会发展得比较迅速;所以跟很多其他企业的CIO一样，他是一个忙碌的信息主管。而我们的采访，正是在他出差的途中完成的。虽然时间忙碌，但是他的回答简洁、有序，就好像所有的问题答案都早在他心中过了一遍一般，料熟于心……

山东新华医疗器械股份有限公司信息主管 陈杰

　　中国信息化周报：您是何时进入贵公司的?何时担任CIO的?负责或实施过什么项目?遇到的最大困难是什么?如何解决?能否分享一下相关经验?

　　陈杰：我是2003年进入新华医疗器械的，2009年开始担任信息主管的职务，先后实施过ERP、PDM、CAPP以及虚拟化、BPM、招标采购等系统。通过这些年的工作，我总结出一条：ERP，PDM等专业软件是信息化的基础，当这些基础打好之后，一定要考虑做流程管理，从而贯穿整个业务系统，消除系统间信息传递的盲点。而最大的困难则是与业务部门的沟通。因为每个部门都有自己的利益所在，信息化项目基本都是革新性质的项目，会触动部门利益以及改变原有工作习惯。因此，每个项目的实施，遇到最大的阻力都是人的问题。解决之道是项目实施必须与上层领导沟通好，积极汇报，取得支持。同时要多和业务部门沟通，多满足其业务需求，有分歧的首先要协调，最终拿出解决方案。协调不了的，请领导出面，做出协调和判断。

        系统更新换代快是主要挑战

        “对CIO而言，信息化所有工作都称得上挑战，但最主要的还是由于公司的快速发展，导致系统在上线不久后就面临更新换代的问题。这里一个是软件的问题，另一个是人员知识结构也需要及时地调整。”

　　中国信息化周报：作为企业CIO，您所面临的挑战主要是什么?您如何理解和解决这些问题?有哪些解决的例子?

　　陈杰：对CIO而言，信息化的所有工作都称得上挑战，但是最主要的还是由于公司的快速发展，导致系统在上线时间不久后就面临更新换代的问题。这里面一个是软件的问题，现阶段信息化工作最大的挑战就是软件与管理水平的磨合，很多时候软件里规定的标准流程很难在实际的管理中落地。实际的问题还是标准流程和管理水平以及管理方式的匹配问题，到底谁应该往另一边多靠一些，如何尽快地度过这个磨合期，这是软件商和公司内部都需要重视的一个问题。另一个是人员知识结构也需要及时地调整。

　　在公司迅速发展，几年就翻一倍的情况下，很多原有的系统在立项时，根本无法预期将来的运营模式，从而导致这些系统在几年内就出现无法满足业务需求的情况。信息化是一个新技术不断涌现的行业，公司的员工必须跟得上技术的进步，才能更好地利用各种工具。现阶段我们在软件立项时更多邀请业务部门领导发表意见，同时软件选型以开放化平台化软件为基准，以应对将来可能出现的扩展性需求。在人员素质培养方面，我们积极参加培训，引进ITIL，项目管理等管理理念。

　　中国信息化周报：在工作中，您如何理解自己的责任、权利和义务?公司对此是否有明确的规定?

　　陈杰：公司对部门有职能规定，但是在实际操作中，信息主管还需要承担部门之外的一些责任，因此必须自己去和领导协调权利。

　　中国信息化周报：您是否熟悉公司的业务流程和运营模式?通过何种方式来加强业务了解，以及与业务人员的交流?

　　陈杰：我认为，作为CIO，首先必须要了解公司的业务流程，要能和业务人员在一个层面上对话，这样才能做出符合实际需求的信息化系统。公司每一个软件系统的上线都是与业务流程息息相关的，否则就没有意义。我的做法是：对于业务流程平时要多向业务部门学习，在项目实施中多调研。一般是通过正式调研和访谈来交流，但是有些东西在正式场合说不清楚，那么就需要通过吃饭聊天等其他非正式途径了解。其次要能有良好的沟通技巧，信息化管理主要是管理工作，不是技术工作，技术工作可以更多的交给外包商。同时也要具备相应的技术能力，这是干信息化的基础。

　　中国信息化周报：目前贵公司的IT应用主要在哪些方面?最关心的IT应用、IT技术有哪些?

　　陈杰：公司目前的IT应用主要有ERP、PDM、CAPP以及虚拟化、BPM、招标采购等系统。当前比较关心BPM应用，这个是近期公司要进行逐步推进的一个工作。最关心的IT技术包括大数据建模、移动应用等等。

　　中国信息化周报：IT在贵公司的核心业务流程之中发挥什么作用?

　　陈杰：在我们公司，IT现阶段仍然处于支持业务流程的作用。

　　中国信息化周报：贵公司的IT投资决策流程是什么样的?

　　陈杰：跟很多公司一样，目前的IT投资决策流程是，先由IT部门了解业务部门的需求然后发起IT投资，再由公司高层领导组织评审，然后通过招标决定。

　　中国信息化周报：贵公司是否有明晰的IT绩效评估机制?

　　陈杰：暂时还没有明确的IT绩效评估制度，这个是下一步待解决的问题。

　　中国信息化周报：能否跟我们分享一下当前公司最具特色的IT建设或应用是什么?与同行的竞争对手相比，贵公司的IT应用有什么特点?有何优劣势?

　　陈杰：有特色的应该是虚拟化和BPM吧，这两个系统基本是在市场上刚有我们就开始启动的。因为是摸着石头过河，因此在项目实施中一定要不断调研需求并确认，然后要按照实际环境进行测试，否则会让项目实施很被动。

　　和同行业的公司相比，我们的信息系统对于业务的覆盖面比较全面，但是由于有些系统建设比较早，现阶段已经出现一些无法支持业务发展的问题。

　　中国信息化周报：今后对IT在贵公司内的应用有什么计划?下边的选项中是否有您感兴趣的?原因是什么?

　　陈杰：目前对IT治理/IT服务管理、业务流程优化、流程管理、产品生命周期管理(PLM)、数据挖掘、项目管理这些方面的IT应用比较感兴趣。因为我们基本是三年一个周期进行规划，而这些是近期在公司运作中软件不能满足业务要求或者将来的一个方向。

        IT的重要程度影响CIO定位

       “IT主管如何定位还是得看IT在企业中的重要程度。从个人角度，我是希望IT主管的定位越高越好，能够参与到战略层的讨论。但现在的一个普遍情况是，由业务驱动IT，到最后IT系统是不是满足了战略很难说。”

　　中国信息化周报：您认为您是个什么样的人?平时有什么个人爱好?在成长历程中，让您受益最深的事和人是什么?

　　陈杰：我是个喜欢学习新事物、有耐力的人。平时喜欢旅游、打球。最受益的其实是每次失败后又爬起来的这个过程，因为只有这样才能不断地提高自己。

　　中国信息化周报：基于您的个人职业生涯经验，您认为国内企业应该如何为IT主管定位?对这个群体，您有何好的职业发展建议?

　　陈杰：IT主管如何定位还是得看IT在企业中的重要程度。当然从个人角度，我是希望IT主管的定位越高越好，能够参与到战略层的讨论。但现在难以忽略的一个普遍情况是，由业务驱动IT，到最后我们的IT系统是不是满足了战略很难说。所以我觉得，对于IT主管来说还是要多学习业务知识，多和业务部门打交道，要成为真正的管理者，不要只盯着自己的一亩三分地。

　　中国信息化周报：在IT部门和人才管理上，您有哪些好经验?您如何取得领导、下属的信任和支持?

　　陈杰：沟通很重要，尤其是对上得多沟通，取得支持，然后及时完成上级交代的任务。对下则应该多考虑下属的个体需求，在能力所及的范围内尽量去争取和满足，要让下属能感觉到自己的价值在不断的提升。

　　中国信息化周报：您如何解决IT部门与其他部门之间的协调问题?

　　陈杰：这个问题太大，简单地说：一般原则是考虑问题要先站在公司的利益上，然后尽可能多地站在对方的角度考虑。因为现阶段大多数IT都是业务驱动IT，没有业务部门的支持，IT是很难完成项目的。

　　中国信息化周报：您如何在IT工作与生活之间保持平衡?

　　陈杰：不断的学习很重要。只有自己能力强了，才能降低外界带来的压力。工作之时努力工作，尽量在上班时间完成。生活中多去交朋友，多点兴趣爱好，让生活丰富多彩。

　　中国信息化周报：请问您对哪些IT技术感兴趣?原因是什么?

　　陈杰：我对开源软件、SOA、大数据这三方面的技术比较关注。

　　关注开源软件主要是这种软件在实施后可控性较高，二次开发相对容易，并不是说为了降低成本。

　　关注SOA，这个是因为将来的软件趋势必定如此。现在企业的竞争越来越大，没有差异化就很难生存。所以业务变化会更快，那么我们的软件系统必须是柔性的，可方便更改的。此外，我认为信息化工作是安全的把正确的数据及时送到需要的人手中。但是现阶段国内的制造业信息化还存在很多的孤岛效应，未来的发展应该是利用SOA技术将整个企业的信息流贯穿起来，突破软件间和部门间的信息交流障碍。

　　大数据，这是最近才关注的，因为现在我们收集的数据越来越多，但是这些数据中大部分过去的数据，我们几乎很少去用，只是作为待查的历史。大数据新的思维模式，能让我们手里的数据重新产生价值，能指导我们未来的运作模式。

        医疗产品适合自建电商平台

        “对于电商建设，公司暂时没有明确的投资。医疗产品这种特殊的行业，估计自建平台相对要好一些。”

　　中国信息化周报：您如何看待传统制造行业的发展前景?对电商的整体发展趋势有什么看法?

　　陈杰：我认为，制造行业是一个永远朝阳的行业，人类永远需要通过制造东西来满足自己的需求。而电商将来会成为商务活动中主要的一种销售和生产模式。

　　中国信息化周报：贵公司是否有转型电商的考虑，在未来您将如何定位电商业务?成立电商部门还是成立电商子公司?

　　陈杰：暂时仅在调研阶段。

　　中国信息化周报：贵公司对企业自身电商发展预期定位是怎样的，行业追随者或是行业领跑者?

　　陈杰：企业自身的电商必须要根据自己的产品来定位，如果要做那肯定是想成为行业的领跑者，但是这个过程估计比较漫长，因为医疗行业的电商，国家对其要求是非常高的。

　　中国信息化周报：作为传统制造业，将现有制造流程、生产管理与IT系统融合(或各系统间的EAI整合)是关键业务，您认为这种融合会对贵公司产生哪些影响?

　　陈杰：我觉得主要是提高对需求的反应速度，在不融合的情况下，各个信息孤岛间会导致效率低下，错误率高，信息不同步等多种情况。

　　中国信息化周报：目前企业发展情况如何?(如收入、利润增长率、市场份额、行业排名等)贵公司在电商建设上投资预算是多少?是倾向于自建电商平台还是借助已有电商平台?

　　陈杰：目前企业收入大概30多亿，在医疗器械行业排名大概在第三。对于电商建设，我们公司暂时没有明确的投资。对于医疗产品这种特殊的行业，估计自建平台相对是要好一些。

　　中国信息化周报：未来如果考虑电商建设，您最关心的是什么?您认为最大的挑战是什么?在电商平台建设中，除了必不可少的前台搭建外，您认为电商企业还需要具备哪方面的技术实施能力?

　　陈杰：最关心的是合规性，最大的挑战也在于此。在电商平台建设中，除了前台搭建外，我认为电商企业还需要具备强大的数据分析能力，稳定的物流系统，强大的维护团队。

　　中国信息化周报：您认为传统企业与电商企业在建设仓储物流系统时最大的差异是什么?传统转型电商后您最担心的是什么?

　　陈杰：传统企业自建物流系统，可能规模要比专业电商小，但是反应速度要求更高。最担心物流成本太高。

　　中国信息化周报：您认为数据分析和挖掘对电商企业的发展和规划有何意义?是否会考虑组建专门的BI团队，帮助构建决策框架?

　　陈杰：数据分析和挖掘对电商企业是具有指导性作用的，它可以实现对下阶段的销售策略和销售重点做出预判。作为电商企业，我觉得必须要有专业的数据分析团队，否则必然被市场淘汰。将来肯定会考虑建立BI团队来构建决策框架。

　　链接：陈杰近年来的成绩单

　　陈杰主要从事公司的信息化基础规划以及相关项目的实施，近几年他的主要工作成绩包括：

　　在集团PDM和CAPP实施中担任项目经理，项目主要内容是将全集团的电子图纸和工艺卡实现统一管理和共享，实现不同分厂之间按需调用图纸和工艺卡，规范所有图纸和工艺卡遵循公司标准化，并为生产制造环节提供标准的BOM。项目的实施保证了在PDM和CAPP 系统中的图纸和工艺是唯一的最新版本，避免了手工传递中版本错误的漏洞。并解决了手工传递效率低下的问题，实现分厂之间协同设计制造。

　　在原有用友U8系统的基础上进行了集团财务和供应链的开发，将分厂财务数据中的采购发票、销售发票、凭证等数据通过集成程序传递到总厂U8系统中，由集团财务审核，实现集团化财务管理。分厂之间通过集成程序传递上下游分厂的库存信息和生产计划，实现生产数据共享。并在此基础自主编写了集团财务及集团供应链集成。在项目中担任项目经理和承担了部分程序的开发。此次集成，减少了重复录入生产数据，实现分厂间的协同制造。提高了生产效率20%左右。

　　主导实施了VMWARE虚拟化集群建设，初步建立了集团数据中心;编写了ERP成本还原程序，实现每个工序上的实际成本可统计。

　　主导实施了集团招标采购项目，在集中采购与分散采购并存模式下，建立各分子公司和集中采购业务的全过程管理。通过与各分子公司不同ERP建立动态接口和编码对照体系，实现从子公司提报需求、到需求汇总、比价采购、合同管理及执行监督的全流程采购管理和监管体系。

　　实施效果：

　　1. 项目的实施实现了集团预期的管理目标：理顺了采购相关流程、规范了采购各环节业务、实现了采购流程的易用性、实现了采购发票与集团招标办定价的自动快速比较、避免了大量不规范业务造成的扯皮、脱期、由于需求不明确造成的浪费、降低了业务对于特定人员的依赖性、为统计分析提供了全过程的完整数据;

　　2. 对接分子公司5个不同版本ERP;

　　3. 年招标比价项目3345项，涉及物料数10008种;

　　4. 管理合格供应商755家。

　　

(本文不涉密)
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