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老将复出胜算几何（图）

2009-03-03 16:08:00作者：王沛霖来源：

摘要老将在企业业绩不佳时，重出江湖执掌大权似乎已经被一些企业乃至资本市场当成解决企业危难的灵丹妙药。可是，复出的老将既有乔布斯式的成功，也有杨致远式的失落。是什么造就了这天壤之别？过往的案例给我们带来哪些启发？...

联想裁员的内部传言终于尘埃落定。2月25日，联想集团宣布将在其位于中国的全球职能部门中削减近450个岗位。

对外宣布这个决定的时间，距离杨元庆重回联想集团CEO岗位不过20天，而这也成为他重回CEO岗位后做出的引起业界关注的第一个大动作。

“联想真的需要裁减这450人来降低运营成本吗？可能紧迫性并没有那么强。但面对业绩下滑的情况，新的CEO一定要做些什么给董事会看，给投资人看。”一位熟悉联想的圈内人士认为，裁员是最容易得到投资人认可的行为。

自从并购IBM PCD业务真正成为一家国际化的IT企业以来，联想的发展不但没有像一些分析人士预测的那样溃不成军，反倒已经逐渐走入了正轨。可是，不期而至的美国金融危机逐渐波及全球，联想的2009年，似乎注定不会消停。

2009年1月8日，联想集团宣布资源调整方案，举措包括裁员2500人（占员工总数的11%）、合并亚太区与大中华区、2009年高管薪酬福利降低30%至50%等。同时，联想公布了将在截至2008年12月31日的2008财年第三季度预亏的消息。

2009年2月5日，联想正式发布财报，预亏的消息成为现实（亏损9700万美元），联想也因此结束了连续10个季度的持续盈利。与此同时，联想发布了一系列调整计划。其中最具轰动效应的，非柳传志重新担任董事长、杨元庆重回CEO职位莫属。而此前，杨元庆一直担任联想集团的董事长，柳传志也已经半赋闲多年，在联想集团仅保留董事职位。

两位老搭档再次为了联想站到一起，获得了业界一致的赞誉。但此时的联想还是三四年前的联想吗？“杨柳配”将使出何种解数化解联想困局？一系列难题摆在他们面前。俗话说，时势造英雄。有了信心，有了能力，但要获得成功，还有赖于经济大环境。

在IT界，归隐后又复出的CEO有不少，但成功的并不多。有人给柳传志列举出十大复出的CEO，告诉他其中获得成功的只有3位，以说明复出后要想获得成功，从历史的角度看，还是非常困难的一件事。谁成想，柳传志轻松地表示：“联想成功了，不就是4个了嘛！”

柳传志的轻松，源于他对联想的了解，源于他对杨元庆的了解。其实，联想在1月8日和2月5日的两次公告，已经开始表现出“杨柳配”的高明之处。一系列的调整策略出台，将公众的视线顺理成章地从业绩亏损转移到人事调整、大区合并等其他积极方面。闪转腾挪间，联想的声誉不但毫发未伤，还让大家对“杨柳配”未来的举措、对联想的扭亏为赢充满期待。

戴尔: 改变戴尔

2009年2月26日，戴尔公布了截至2009年1月30日的2009财年第四季度财务报告。收入同比下降16%，利润同比降低48%，这些数据让原本对戴尔公司以及迈克尔·戴尔本人抱有幻想的投资人，不免又一次黯然神伤。在与惠普的PC老大之争中，戴尔已经被落得越来越远。

知名IT分析师 Marek Fuch有些调侃地表示，正是由于戴尔公司的持续低迷，才成就了惠普今天的业绩。他认为，惠普CEO马克·赫德是个伟大的CEO，但更是个幸运儿。

迈克尔·戴尔回归CEO位置已经两年时间，这期间，戴尔公司发生了很多改变，有些改变也只有迈克尔·戴尔本人才能够做出。

戴尔不得不改变

时间回溯到2007年。2月1日，从美国传来消息，凯文·罗林斯辞去戴尔公司CEO的职务，同时退出戴尔董事会，而戴尔公司创始人和董事长迈克尔·戴尔重新担任CEO。

虽然由于业绩不佳，罗林斯离职走人似乎是早晚的事情，但当这件事确定无误地发生时，人们还是感到有些突然。

有非常熟悉戴尔公司的业内人士透露：“罗林斯与戴尔可不是一般的董事长与CEO的关系，他们的办公室中间就隔着一道玻璃门，两个人在办公室工作的时候，可以随时看到对方，有事情需要交流的时候，随时一推门就可以进到对方的房间里。这在一般的企业中是非常少见的情况。”对于业界流传很久的一个传言，该人士也给予了证实：“戴尔提出的直接模式，其实是罗林斯帮助完善落实的。”起初，罗林斯只是给戴尔做咨询顾问，后来就成为亲密的合作伙伴，并入主戴尔成为CEO。

我们可以看出，让罗林斯下台显然是戴尔不得已的选择。而戴尔上台后，面对外界的诸多质疑，采取了与前任诸多不同的做法。

戴尔不再坚持自己赖以成名的直接模式，开始与各类渠道伙伴合作。在美国，戴尔的产品不但摆进了世界最大的IT零售连锁企业——百思买，还成功进驻全球最大的零售企业——沃尔玛；在中国市场，戴尔对渠道销售模式的探索更是颠覆了传统的直接模式。它们开始和神州数码、英迈国际等IT分销商合作，开始和国美、苏宁、宏图三胞等3C卖场合作，开始通过各种方式招募渠道合作伙伴，甚至公开招安此前大量销售戴尔产品的非正规渠道商。

虽然戴尔公司早在2006年就已提出2.0战略，但迈克尔·戴尔对于这一变革的推进力度和进程并不满意。终于有机会亲自操刀，他特别对外界强调：“我会坚定地推动我们的领导者执行我做出的决定。我们的行动会更迅速。”迈克尔·戴尔复出后，给我们更清晰地勾勒出了“戴尔2.0”的本质——控制成本、提升服务和扩展消费产品线。

2007年3月21日，迈克尔·戴尔复出后的首次访华，最重要的事情就是在上海发布一款价格仅为2599元的PC新品。这是戴尔在中国的研发机构专门针对中国市场和亚太市场需求开发的新产品。这款PC代表着戴尔的一种改变——要提供更本土化的产品，要更加关注个人消费市场。随后，越来越多的戴尔消费产品开始出现在戴尔的网站上，而戴尔的体验店那色彩跳跃的时尚设计，让消费者一看就知道是一个消费类产品的天下。

问题到底在哪里

但是，迈克尔·戴尔的这些做法能够改善戴尔公司的财务数据吗？在目前的金融危机和全球市场低迷状态下，戴尔公司能达到投资人期待的持续增长吗？

从复出的两年来看，迈克尔·戴尔的成绩距离投资人的期望，包括他自己的期望还有一段很远的距离。

25年前，19岁的迈克尔·戴尔在美国得克萨斯大学宿舍创建了戴尔公司，并依靠直接模式一路打败了IBM、AST、康柏等IT巨头，从2001开始成为全球PC业的翘楚。2003年，戴尔把“电脑”两个字从公司名称中去掉，开始了多元化扩张之路。凭借独特的供应链优势，戴尔公司相继进入服务器、存储、打印机、服务等领域。戴尔每杀入一个新领域，都会让那个领域产生恐慌的气氛。戴尔公司的迅速崛起和咄咄逼人的成长势头，被称为“戴尔效应”，在业界广为传颂。

“戴尔公司的优势在于独特的供应链体系，这样的体系在直接模式中才能发挥最大的效能。渠道销售虽然在短期内能提升戴尔公司的销售额，但从长远看，必将成为戴尔公司进一步成长的绊脚石。”某业内人士坚持自己的看法。目前，戴尔在渠道销售方面的问题已经逐渐显现。

“戴尔公司内部是靠数字说话的文化，每季度、每个月、每周，甚至每天，各级领导都是在通过内部报表了解销售情况，并追问下属如何完成看似遥远的目标。我以前也在其他电脑企业工作过，戴尔这种氛围的压力远比其他企业大很多。”某戴尔内部人士告诉记者，这种文化下，渠道不可避免地成为销售人员压货的对象。长此以往，必将打击渠道合作伙伴的积极性。

另外，2008年键盘设计的低级错误，屡次发生的网站报价失误，都折射出戴尔公司在很多环节的细节管理方面还亟待加强。

迈克尔·戴尔曾经创造了戴尔公司的辉煌，但再次复出后，能否将戴尔带到“伟大”的高位，目前看还是未知数。

职场档案

迈克尔·戴尔

首次任职CEO时间：1984~2004年

离职原因：希望将更多的时间用在研究技术发展趋势和客户的偏爱方面。

复出时间：2007年2月1日

复出效果点评：戴尔公司已经发生了很多在以前看来是不可能的改变，但业绩尚不能令人满意。

乔布斯：创新救苹果

乔布斯是苹果公司的创始人之一，他和史蒂夫·沃茨创造了苹果，掀起了个人电脑的风潮，改变了一个时代，但却在顶峰的时候被封杀，从高楼落到谷底。斯库利在赶走乔布斯以后，让苹果公司顺着个人电脑的技术潮流向前飘了七八年。他始终致力于开发新产品，努力为苹果公司找新的成长点，但始终不得要领。

在斯库利当政的后期，苹果公司的市场占有率渐渐被微软挤得越来越小，而摊子却越铺越大，苹果公司开始亏损，斯库利不得不下台。

此后，斯库利的两个继任者也是回天无力。苹果被微软打得一塌糊涂，差点被卖给 IBM 和Sun，但这两公司谁也看不上苹果这个市场不断萎缩的 PC 制造商。

临危受命力挽狂澜

1996年12月17日，全球各大计算机报刊几乎都在头版刊出了“苹果收购NeXT，乔布斯重回苹果”的消息。此时的乔布斯，正因其公司（现皮克斯公司)成功制作第一部电脑动画片《玩具总动员》而名声大振，个人身价暴涨逾10亿美元；而苹果公司却已濒临绝境。

受命于危难之际，乔布斯果敢地发挥了首席执行官的权威，大刀阔斧地进行改革。他首先改变组织架构，然后又做出一件令人们瞠目结舌的大事——抛弃旧怨，与苹果公司的宿敌微软公司握手言欢，缔结了举世瞩目的“世纪之盟”，达成战略性的全面交叉授权协议。接着，他开始推出新的电脑。1998年，iMac背负着苹果公司的希望，寄托着乔布斯振兴苹果的梦想，呈现在世人面前。半透明的外表一扫电脑灰褐色的千篇一律的单调，加上发光的鼠标，以及1299美元的价格标签，令人赏心悦目。新产品重新点燃了苹果机拥戴者们的希望，iMac成了当年最热门的话题。接着，1999年乔布斯又推出了第二代iMac，有着红、黄、蓝、绿、紫五种水果颜色的款式供选择，一面市就受到用户的热烈欢迎。1999年7月推出的外形蓝黄相间，像漂亮玩具一样的笔记本电脑iBook在市场上迅即受到用户追捧。1999年10月iBook夺得美国消费类便携电脑市场销量第一的佳绩。

在乔布斯的改革之下，苹果公司终于实现盈利。乔布斯刚上任时，苹果公司的亏损高达10亿美元，一年后却奇迹般地赢利3.09亿美元。

12年后，苹果公司实现了重生。乔布斯终于使一家病入膏肓的企业起死回生。而且，乔布斯还改变了我们对音乐和电影、电话以及电脑的认识。

创新是崛起的关键

在乔布斯的哲学里，苹果始终是，也必须是一家能“全盘掌控”的公司。从硬件到软件，从设计到功能，从操作系统到应用软件，苹果的产品全部由自己打造。

乔布斯意识到，对未来的消费类电子产品而言，软件将是核心技术。因此他坚持做操作系统和那些悄无声息的后端软件，比如iTunes。乔布斯认为：如果又酷又新的产品不能带来可观利润，那不是创新，只是艺术。乔布斯在1997年重返苹果，第一件事就是砍掉经营了7年还在不断亏损的牛顿（Newton）PDA业务。尽管这个产品极为创新、令人惊叹。而乔布斯在重返苹果后打造的iMac、iPod、iPhone都是又酷又赚钱的产品。

在乔布斯眼里：满足客户需求只是平庸公司所为，引导客户需求是高手之道。如何既占据领先优势，又不成为先烈，对任何厂商而言都是难题。乔布斯带领下的苹果做到了。iMac出现后，人们才认识到电脑外壳原来可以是彩色的、透明的。iPod的可人设计+在线购买的iTunes音乐商店打造了全程的音乐体验。iPhone的发布让大家发现手机是可以没有键盘和触摸笔的，最好的操作工具就是手指。

史蒂夫·乔布斯

首次任职CEO时间：1977～1983年

离职原因：被自己从百事可乐挖来的约翰·斯库利联手董事会扫地出门。

复出时间：1996年

复出效果：陆续推出大量创新产品，iMac系列电脑、iPod音乐播放器、iPhone手机等产品都为苹果打开了崭新的一页。

卢佐：希捷的希望

与众多重掌大权的CEO相比，史蒂夫·卢佐（Steve Luczo）的长处似乎并非在于技术方面。曾在投行工作了10年的他在管理上的经验更为丰富。

卢佐上任之初就表现出雷厉风行的作风。2009年1月12日卢佐走马上任的当天，就爆出了希捷公司在美国裁员800人的消息。时隔两日，1月14日，希捷再次宣布，将在全球范围内裁员2950人，同时，卢佐带头降薪25％，其他管理人员的薪水也有不同程度的下调。

卢佐是何方神圣？他给希捷开出的又是什么样的药方？

卢佐与希捷帝国

卢佐1993年加入希捷。1998年当卢佐临危受命成为希捷CEO的时候，也正是希捷经历了1997年的衰退的时候。他在CEO任上最大的成绩就是在2000年与Veritas公司合并，将希捷私有化，并在2002年让希捷重新上市。

卢佐在任期间，希捷经历了重新崛起的过程。2000年，希捷推出了世界第一款15000转/分硬盘，树立了企业级市场的领导地位。2002年，希捷推出第一款专为消费电子和非传统市场设计的硬盘；同年，希捷推出世界第一款SATA接口硬盘Barracuda ATA V，这款硬盘使希捷在消费市场的份额不断增加。

卢佐将希捷私有化的过程则将其投行背景发挥得淋漓尽致。1999年5月，希捷公司将其网络存储管理集团出售给Veritas软件公司换取了Veritas 155亿股股票，并成为Veritas的最大股东。由于市场对希捷股价的低估，卢佐决定将希捷私有化，以获得更多的资本。11月初，希捷高层、摩根斯坦利和银湖投资合伙公司（Silver Lake Partners）进行了会面。一年之后，银湖牵头，希捷、Veritas公司完成了当时最大的技术公司的收购，并成功将希捷私有化，为未来的快速扩张打下了基础。

再度临危受命

2004年，卢佐不再担任希捷的CEO，但继续担任董事长。

2005年希捷收购迈拓完成这一被称作“老大收购老二”的硬盘市场大并购之后，希捷似乎达到了天下无敌的境界。但正是从那时开始，希捷开始像其他的成功公司一样，渐渐显现出了“巨人症”的征兆。2009年第一和第二财季，希捷更是交上了一份糟糕的答卷。

卢佐第二次成为挽救希捷的希望。

实际上，希捷目前糟糕的财务状况并非是无法改善的。居高不下的管理和研发费用是希捷的隐患（详见1月5日本报《希捷：巨无霸急需瘦身》一文），而世界范围的需求不畅使得这一隐患暴露出来。同时，2009年第二财季的巨亏也在很大程度上来自加速折旧费用以及非经常性损益中的和递延税项资产相关的计价备抵调整费用。希捷并没有伤筋动骨。

卢佐给希捷开出的第一剂猛药非常简单，就是“根据目前的经济情况调整公司成本架构，注重控制成本。”

另外，卢佐上任也有助于希捷加快产品研发的速度和效率，这将是卢佐给希捷的第二剂猛药。

不过，作为公司的领军人物，卢佐也许不会过多地深入到公司的运营之中。最重要的是，一方面，卢佐见证了希捷帝国的建立，同时深受员工爱戴，他的回归能够让希捷员工们重振士气；另一方面，卢佐任上的表现证明了他在公司整体战略方向的把控和人员配备方面的眼光，他重回这一岗位也会在这方面发挥他的特长。另外，考虑到卢佐的背景，希捷也有可能通过重组来改善目前的财务状况

据预计，目前希捷的裁员举措将为希捷公司每年节省1.3亿美元，对高管降薪的举措将节省8000万美元。这已经几乎相当于一年全部营业费用的1/5。同时，研发效率的提升也对研发费用的控制起到正面作用。

史蒂芬·卢佐

首次任职CEO时间：1998～2004年

离职原因：只担任希捷董事长，不再参与公司日常经营运作。

复出时间：2009年1月13日

复出效果：上任伊始便采取裁员、降薪的措施，并加快产品研发的步伐，但最终成效如何，还有待市场的检验。

杨致远：我再也不做CEO了

2009年1月13日，雅虎全球选将活动终于结束。雅虎董事会从优秀职业经理人中选定前欧特克CEO卡萝尔·巴茨出任雅虎的新CEO。杨致远也扮演完了过渡CEO的角色正式卸任。自从杨致远在2008年11月18日发内部邮件称要辞去CEO之后，他就在等着这一天的到来。他迫不及待地想要重新做“酋长”。 2009年1月17日，雅虎发布2008年第四季度财报，在财报的分析师电话会议上，居然没有一个人向杨致远提问。从之前的万众瞩目到被人漠视，杨致远要尽早适应。

其实早在2008年5月，美国一个记者到雅虎总部采访杨致远的时候，杨致远的肢体动作和语言给记者的印象就是“雅虎要完蛋了”。杨致远最后对记者说的话居然是：“我再也不做CEO了！”在2007年他宣布复出担任CEO的时候可没有一丝的沮丧。

杨致远的不惑之年

2007年6月19日，雅虎董事会赶走业绩不佳的塞梅尔之后，杨致远重新出山担任CEO，时年39岁。只在1994~1995年雅虎创立初期做过很短一段时间CEO的杨致远，虽然管理经验不多，但创造了雅虎神话的“神奇小子”还是被寄予厚望。而隐居幕后当了13年雅虎“酋长”的杨致远也意气风发地宣布，自己不会是过渡的CEO，希望成为雅虎长期的掌舵人，要跟Google长期战斗。

杨致远首先喊出了让人精神一震的“百日维新”计划：要用三个月的时间酝酿出台维新战略。但希望越大失望越大。三个月后，他将娱乐、原创内容、媒体等非核心业务进行削减，并于2008年初进行裁员重组。

正当杨致远要大展拳脚的时候，微软找上门来，混乱开始了。2008年1月份，微软抛出了446亿美元的收购要约，5月甚至将报价提高到475亿美元。而众多投资人看到杨致远抛出的维新战略毫无重点，都认为雅虎卖给微软是最好的出路。

看着雅虎长大的杨致远第一反应是坚决不卖，断然拒绝微软的并购。但见钱眼开的众多投资人不干了，纷纷施压。杨致远一边不得不把收购价咬死在每股37美元，一边接受了老对手Google伸出的橄榄枝——于2008年6月与Google在搜索引擎广告领域进行合作，以阻击微软的收购。虽然微软的收购最终没有成功，但雅虎的股价也从此一蹶不振，一路跌到只有每股10美元。

2008年11月17日，杨致远宣布辞去CEO职务，结束了一年多的CEO苦旅。

杨致远的性格缺陷

在杨致远宣布离职的第二天，雅虎公司的内部员工接受媒体采访时认为杨致远本来就不该出任CEO，“这一年来把他的光辉形象都毁了”。

而媒体和投资者更认为他有些理想主义和幼稚。比如杨致远为了防止雅虎被微软收购，居然联手Google。这被旁观者认为幼稚——因为Google才是雅虎最大的敌人。要遏制住Google的势头，雅虎只有联手微软才有可能。

尽管杨致远也实施过一些裁员措施，但其待人宽厚却是人所共知。与大多数CEO的强悍作风相去甚远，他做任何决定时都会思前顾后，患得患失。这个性格注定了他不能担当起在雅虎危难和关键时刻的杀伐决断。他是个老好人，但老好人不一定适合在危机时刻做一个能提升士气、带领员工突破业务瓶颈的CEO。他是一位合适的酋长，但以后大家一定不会再像以前一样对他顶礼膜拜了。

杨致远

首次任职CEO时间：1994～1995年

离职原因：认为雅虎即将进入快速增长期，因此主动为公司聘请了新的CEO Tim Koogle。

复出时间：2007年7月

复出效果：强烈反对微软高达400多亿美元的收购要约，但又无力带领雅虎重回高速增长的轨道，在2008年底再次去职CEO。

王文京：不曾真的离去

2009年2月20日，在用友软件股份有限公司召开的2009年业务策略发布会上，用友公司董事长兼总裁王文京充满激情地介绍了用友“稳健积极增长”的业务策略，以及全面推进实施“中国企业转型升级加速器”计划，让人们逐渐淡忘了他曾经退居幕后的那段日子。其实，王文京无论是当初选择退居幕后，还是后来重出江湖，都是用友发展过程中的必然。

向ERP转型

2002年4月，用友公司以500万元年薪聘请何经华担任总裁，而用友软件公司董事长兼总裁王文京则只担任董事长，负责用友战略发展方向的把握。

此时，正值以财务软件起家的用友软件公司面临向ERP转型，并且开始迈开国际化的脚步。

王文京需要换一种发展模式来改变这一状态。表面温和却追求狼性文化的王文京事实上是个喜欢变革的人，用友经过十几年的发展需要新鲜血液给用友带来新的活力。何经华的出现无疑让王文京眼前一亮：有在Oracle这一国际ERP巨头的管理背景，还善于表达沟通。何经华正是转型期用友所需要的人。

此后，媒体很少能够看到王文京的身影，而能言善辩的何经华则深得媒体和用友内部许多员工的喜爱。

两年半后的2004年11月，何经华宣布离职，王文京高调重出江湖。尽管对于何经华离去的原因众说纷纭，成为一时间坊间的热门话题，但是毫无疑问，何经华比较完美地完成了他在用友的历史使命：带领公司团队实现了用友公司由财务软件厂商向ERP厂商的成功转型：用友从2002年起在中国ERP市场的份额超过国际厂商，排名第一。

而当时何经华自己也评价说，因为公司的成长是一个阶段一个阶段的，在用友顺利完成了从财务软件厂商向ERP厂商的转型后，自己在用友的阶段性任务也算是告一段落。