李宁首席运营官谈IT支持的业务创新

　李宁集团首席运营官郭建新先生

      一直以来我都在想一个问题，就是：价值，在企业发展中，组织应该具有什么样的价值，个人应该具有什么样的价值，这应该说是我们在商业管理过程中经常要思考的。在开始这个演讲之前，我问自己：李宁公司的价值体现在哪里?有几点可以和大家分享，李宁公司作为倡导运动家精神的中国市场领先的运动品牌，最近8年来复合增长率达到了34.8!从2004年在香港上市之后，我们有机会给我们股东创造了很多的价值，我记得2004年6月28号的时候，我们上市时是两块两毛多，现在可能20多块钱，我们不光对于股东，对于社会还是对内部的员工，包括我们消费者都带来了价值：2004年开始，我们交给国家的税收开始在万分之一的幅度开始大踏步的迈进，李宁公司总部这边我们占到2008年全中国的税收收入总额的万分之1.4;我们为社会创造了超过15万个工作机会。对于这些数字，我们还是非常的自豪的!

　　从个人的角度来说我特别难忘2002年，就是7年前，我被任命为李宁公司的生产总监，从那时起，我就没有停歇对一个命题的探寻：企业价值怎么体现，个人价值怎么体现，职位的价值在哪里?从“以终为始”的角度来看，你是如何对成功进行定义，定义不同他看到的价值也不一样，这个我想是我们每一个在座的我们同人需要想清楚的问题。在我的职业生涯中，历经运营管理、价值整合、企业策略等不同管理领域，一路走来觉得，无论是组织，还是个人层面，一个关键的核心价值是：创新。

　　今天我演讲的题目叫“创新”。有人讲过“如果我们知道现在在那里，知道我们是如何到达这里，就可以看出你将走向哪里”，这是对现状的理解，不光是企业还是你自身都是非常的重要，如果走向不可接受的结果就要及时改变我们的方向，这就是创新的动力，创新的所在。我今天的讲题其实很简单，就是回答几个问题，第一个什么叫创新，第二个为什么要创新，第三个创新的风险是什么。

　　创新是把一种新的生产要素和生产条件的新结合，引入生产体系。新的消费需求发掘时创新，引入新产品设计是创新，获得原材料新的供应来源是创新，甚至一个小的运营管理的改进也是创新。New element, new combination都是创新。所以说，创新是一个多面的系统，这个系统之间是环环紧扣。当然， 正如iPhone和 MP3，有些是发明，有些是创新，不一样的。但他们之间确实又互为母子，难以彼此独立。创新的话题听起来简单，但创新在实践中，却绝非这么简单。也许大家还不知道，李宁公司曾经做过西服衬衫，做过皮夹克，我记得以前做的第一件事就是把我们的仓库西服衬衫卖掉。可见，在创新的路上，大多数人和组织都是跌跌撞撞地探索过来的，没有一个人，甚至非常前瞻的智者也很难预见到十年二十年之后的事。 这么多年一路走来，目前在李宁公司，创新定位在比较高的企业核心价值层面。李宁公司的总部组织结构目前有一千人，这一千个人里面，有将近400个人在产品的研发开发相关过程中，其他30%左右在营销，还有30%是在一些基础设施单位。我们不管是管理流程、组织能力、还是知识系统，创新都被当做一个很重要的价值观去倡导和实践。

　　接下来跟大家讲一下为什么创新。

　　大家知道，我们现在结构性的市场空缺已经不存在了。前面王总讲了量的变化，后边是质的变化。确实是这样的，以前有一些资源就可以发展成为好的企业，现在做企业，包括持续创业，就需要大的改变。中国公司的平均寿命，我记得是不到4年，很多企业，包括以前耳熟能详的企业都是昙花一现。为什么呢?就是没有把握与时俱进的创新。造成这个的重要因素是社会阶层的结构化演进，使得中国市场变得空前的多样化。

　　在讲究“快时尚、快消费”的当前，现在新的产品，生命周期有一个多月，最长也就是6个月左右。我深刻的记得1998年我们一款外套卖了一百万件。但是到目前为止，李宁公司每年开发的新产品是8000多个，平均每天就有20多款新产品，市场有6000多个专卖店。为什么10万20万件的产品开发我们都成功了?根源在于李宁品牌敏锐地体察消费市场的变化，洞悉消费者的变化，我们花了大量时间做调查，对消费者价值观和行为的研究，了解未来的消费者会在未来几年发生什么样的变化，需求趋向有哪些跟现在不一样。我们这个行业，运动产品，从某种程度上讲，也是“靠天吃饭”，这个天，是市场需求，是消费者需求，包括后续整个供应链的发展对你企业运营模式的影响。实践告诉我们，企业生死衰荣，确实关系在有没有创新。

　　此外，创新目前是从前几年所谓的信息经济逐步过渡到知识经济和新经济，核心是什么?我们认为是知识结构的创新，包括新的经济产业和系统的整合资源的重组，这些方面我想都是人类更合理的生存方式。这些对我们后续的市场包括消费需求都有变化，根本讲就是知识结构的创新，但是创新这个东西说起来容易，做起来是很痛苦的过程，每一点都有一些压力，这就是为什么要创新的过程。

　　为什么要创新，大家容易得到一个共识，是未来持续发展的要求，基于目前的压力。接下来回答一个问题，要创新什么。创新什么呢?我们企业有相当多的模式，有制造导向的企业、设计导向的企业，也有品牌导向的企业。所有这些企业的创新的内涵外延不一样，有些是外部因素有些是内部因素，所有这些都涉及到企业的资源整合，包括战略。因此，从技术上、流程上、制度上、系统上、知识上都是我们进行创新的范畴，也是我们自己创新思考的领域。

　　从李宁公司的实践来说，我们是怎么创新的。我们认为对创新来说，组织层面的价值观是最基础的。刚才说了，李宁公司把创新融入到我们企业的核心价值里面，所以我们提倡不管来自哪里，你必须有一个明确的创新思路，一种敏锐的捕捉到需求变化的中心。我当时面试一个IT同事，他讲一句话：“我对IT技术非常的‘过敏’”。因为这一点，我说马上办理入职的手续。大家想一想，只要有一个强的学习心态，我想能力提升只是一个过程，这里面态度很重要，这个是文化层面的原动力。

　　流程方面，李宁公司是中国最早进行管理科学创新的公司之一。创造了多个管理创新的第一。包括：中国第一家引进SAP- AFS服装与鞋业解决方案、第一家服装与鞋的产品设计开发中心、第一家导入实施企业资源管理ERP系统，还有我们的运动科学研究中心，等等。这些创新的系统安排，使得我们首先成为运动科学的专家，然后才会成为运动装备的行家。比如说不同T恤的裁剪结构应该怎么做?运动鞋的功能除了减震、吸震、超轻、透气，耐磨、抓地、稳定之外别的功能突破是什么?一件运动衣要达到最好的吸汗排湿，它的面料布局应该是什么?这些都跟深刻了解运动紧密相关。我们研究的时候，我们说你是在五个决策里面那个是中锋还是后卫，中锋跳起来的时候全身有几个肌肉参与运动，这块肌肉在参与运动的时候体现了什么作用，下来的时候，那块肌肉先着地，一般来说，500公斤下来的脚步的承受力是300斤，承受的地方就是容易受伤的地方，我就通过结构改进增加新的保护。在几年连续不断的努力中，李宁品牌已经逐步累积了不少自有的创新资产。比如“李宁弓”、“李宁楦”、“AT科技平台”等。目前李宁创新机构分布在美国、香港和北京，对产品创新研究的力度在不断加强。

　　除了R&D，我们还特别看重设计创新。大家应该都知道IF大奖，这个大奖被认为是工业设计领域的奥斯卡大奖。李宁品牌已经连续几年、多项产品获得这个奖。我们创新来自于哪里，来自一种投资，对日常创新鼓励的投资。我记得在2002年开始负责鞋的研发生产的时候，一直在摸索。2005年开始，带领我们团队到丰田公司学习他们的创新模式，结果给我印象比较深一个，反而是，他们不鼓励惊天动地创新，这其实意味着日日创新、人人创新，这是全员创新的根源。

　　如果鼓励日常创新、全员创新，就会有一个问题，怎么衡量创新的标准?我们看来，首先，创新不是胡思乱想，如果创新不能给顾客带来好处，这个就不是好的创新。其次，好的创新必须要有原创性、独特性。此外，创新还必须具备可生产性。谷歌允许自由发挥，这是一个极致的创新模式，其实最终也会存在过滤筛选机制。这方面标准是非常关键。

　　接下来我简单的介绍一下李宁，以产品为例我们是怎么做创新的。

　　第一，我们对消费者有深刻的研究，在李宁总部有一个小屋，我们为消费者建立图表，消费者的衣食住行模型化，这个可以看出消费者看什么书，听什么音乐，看什么栏目的电视，什么电影院看电影，在哪里吃饭，在哪里买东西，同时我们也不忘看看他的衣柜，我一年有几天的时间陪着消费者，一般是80后90后的，陪他一两天，看他是怎么想的。现在我们有好多针对不同类型的消费者进行的不同研究。拿一个例子里说，运动鞋研发方面，刚才说了任何的鞋做创新的时候，要从根本上了解运动力学原理：在做任何运动的时候力往哪里转?这种力的变化对鞋子的需求是什么?…比如篮球鞋，不同的角色，在场上不同的要求，有些对速度有要求，有些对力量有要求。上面的两个简单的案例来说，李宁创新首先从消费者开始，做了很多的努力。

　　其次，中国不缺乏消费导向的口号。问题是口号后面的相应行动，这是我们在创新的关键思考点，就是你要想如何把梦想变成真实。在李宁公司，我们会有一整套流程的保障。我们有四个阶段，规划，包括中长期的规划，到研发设计、生产以及最后的沟通环节，这四个过程是缺一不可，所有的环节都有成熟的工具进行规范。如果要展开讲，大概讲一个上午才能讲得完。这个过程通过一套管理体系，进行不同层的授权和决策。通过这种体系最后能够使你完成了整个创新落实的整个过程，会解放我们的很多的生产力。就像波音公司一样，确保60%一70%是稳定的，只有这个稳定了以后才有可能确保创新的成功。因为有这个系统的保证，我们也确保了创新的实现。然后再看创新效果如何评估。

　　最后还需要提到创新的风险管理。风险贯穿创新过程的始终。几年前的咨询公司针对大量公司创新进行调研得出的结果，认为创新风险关键因素主要是：没有定义很好的目标，就没有有效的行动，缺乏信息的交流，也没有对结构的监控。

　　从中国来说中国制造改变为中国创造，就像日本当年从欧美的价值杀手之后(六七年以后)，从八十年代开始创新的飞跃，乃至于韩国、台湾这方面90年代的发展，中国很快会迎来创新的发展。我在李宁12年，追求创新的路上，一直都是不断在跌倒和爬起来，这是很正常的，到最后，还是要看，你是不是对运动有真的热爱，企业也是如此：开放的心态、开放的胸怀很重要。李宁品牌参与到了这个中国变化的伟大历史进程中，有幸见证了中国创新的演进，也参与了中国创新的演进，甚至，我还期待，终有一天，李宁品牌能够变成中国创新的一个标志与符号。

　　谢谢大家!

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