容易被忽视的十大IT项目成功要素

成功管理项目的秘诀是什么？许多IT专业人士一致认为，几大成功秘诀就是：得到高层管理人员的认可和支持，明确定义范围和要求，良好沟通以及拥有所需的项目资源。

　　当然，这些并不是决定项目最终成功的唯一要素。IT专业人士也提到了以下几个关键要素：项目管理方法（或流程或框架）、有效管理预期目标以及技能娴熟的项目经理。

　　LinkedIn上CIO论坛的83位成员最近参加了一场讨论，讨论的主题是如何设法确保IT项目成功交付。他们制作了一份全面的指南，列出了项目的几个成功要素。

　　大家提到的几大成功要素中有几个很明显，而另几个就不大明显。《CIO》网站在此介绍了决定项目成功的几个不大明显，但一样重要的要素。（这里说的不大明显的因素是指，不会立即想到、很容易被忽视，或者项目形势变得严峻时，就敷衍了事的因素。）根据成员们在CIO论坛讨论时的发言，以及对项目管理专家进行的电话采访，我们整理出了这份绝不是很详尽的清单。

　　1、成功的明确定义

　　CIO论坛的几位成员坚持认为，要是你不知道成功是什么样，取得成功就无从谈起。Integra生命科学公司的全球项目经理SteveHawthorne表示，要用对业务人员来说有意义的措词来定义项目成功。

　　Hawthorne在CIO论坛中写道：“作为IT专业人士，我们往往想当然地以为，定义项目成功的标准就是按时、按预算、符合规定的需求。虽说这些标准很重要，但是明白项目的预期目标，稳步执行项目以确保达到目标，同样很重要。”

　　换句话说，即使项目按时、按预算完成了，并符合所有需求，要是它没有带来预期的业务价值，还是会被认为失败。

　　2、愿意作出不受欢迎的决定

　　IT顾问兼项目经理Bronnie Brooks参与了CIO论坛的讨论；她对《CIO》网站说，这么多年来，为了让项目按时交付、不超预算以及所需资源不受外界影响，自己只好作出一些艰难的决定，这些决定并不受客户、经理或项目团队的欢迎。比如说，她有次不得不告诉客户：他们希望将要发布的软件版本含有的一项功能还没有开发出来，只好等下一个版本出来，也就是要一年过后。还有一次，她不得不把客户喜欢的一个团队成员调到另一个项目，因为那另一个项目正好需要这个人的技能。

　　有些IT项目经理想让每个人都觉得满意；而且与其他每个人一样，也希望认为项目结果会成功。对于他们来说，很难就项目资源和优先事项作出艰难的决策。她补充说，但作出艰难的决定至关重要。

　　Brooks说：“有时候，最合理的决定不见得是最受欢迎的，但将来会让你在成功道路上走得更远。”

　　3、最终用户培训和项目上线后的手把手指导

　　你会觉得，对最终用户进行部署的任何新系统方面的培训，这称得上是一个明显的成功要素；对许多IT专业人士来说，也许是这样。但系统实施失败的根源往往不是因为系统交付太迟，或者是因为它们超出预算，而是因为最终用户接受的培训不够到位。结果，最终用户没有采用新系统。

　　来自西班牙的一位IT经理在CIO论坛中写道：“再怎么强调培训都不为过，再怎么注意项目上线后手把手的指导都不为过。我敢说，大多数IT项目失败的根源是，用户方面的培训不够到位，以及项目上线后管理不善。”

　　4、明确定义的角色和职责

　　伍德能源集团（Wood Group）的IT审计员Chet Ung参与了CIO论坛的讨论，并通过电话接受了《CIO》网站的采访。他表示，参与项目的所有人（项目经理、团队成员、指导委员会成员和项目发起人）之所以不清楚自己的角色和职责，是因为没有人来确定。比如说，如果项目指导委员会的成员不清楚自己的角色，就不知道该为项目作怎样的贡献。他们没有认识到自己有能力改变项目的进程。因而，他们在开会时作不了任何贡献，因为不知道该提什么问题——更不用说会提问题了。要是指导委员会没有扮演本该扮演的监管角色，项目往往就会失败。

　　Ung在CIO论坛中写道：“角色和责任需要大致的明确，并列入文档，以便设定预期目标、避免困惑，要让项目的每个成员都清楚自己该作出怎样的贡献。”

　　5、透明的工作流程

　　Stacy Goff是总部设在科罗拉多斯普林斯市的项目管理咨询和培训公司Project Experts的总裁，他认为，如果项目的工作流程很透明，参与项目的每个人不仅知道其工作的“上下游”到底是什么情况，还知道自己的角色到底是怎样。换句话说，每个人都知道之前由谁做了项目的哪些工作，以及之后别人会做哪些工作。

　　Goff补充说，透明的工作流程可以节省时间、提高项目质量。他说：“如果你知道从干得很出色的某个人手里接过工作，就没必要查漏补缺。对于之前工作的质量，你尽可放心。”同样，要是接手你工作的下一个人非常勤勉，又注重细节，你可能会花更多的时间来完善产品，以便满足下一个人很高的预期要求。

　　6、管理范围变化的流程

　　最终用户看到某个开发的系统或某个实施的新流程出现在面前后，常常想对系统或流程进行改动。但他们很少认识到：连微小的改变都有可能给项目的成本和时间表带来重大影响。

　　项目管理和挽救咨询公司Spivey&Co.的创始人Chris Spivey表示，有时候，被要求照顾到另外这些范围变化的项目经理或实施团队没有认识到：一些变化会影响项目的预算和进度，比如说在用户界面上添加三个按钮；如果从外面请来顾问，更是如此。Spivey补充说，外部顾问或项目经理想让最终用户觉得满意，于是同意添加三个按钮，说改一下应该很容易，没想到从技术设计团队处得知：添加那三个按钮导致项目延后三个月，因为这个改动带来了额外的工作量。

　　Spivey说：“有人得这样回复用户‘我们真的不知道该怎么说是好。我们觉得这改一下很简单，但是项目因而要延后三个月。’”

　　得有一个变更控制流程，让每个人明白这点：如果需要请求新的功能或特性，需要正式提出来；而且要经过一套正式程序的审批，以确定这会需要多大的工作量，或者如何影响项目的成本和时间表。Spivey表示，有了正式的变更控制流程，项目经理就可以更明确地知道某一个更改到底是不是很小的更改。此外，项目发起人也可以看看额外的功能和特性是不是真值得项目追加成本、延长进度，从而作出更明智的决定。

　　有了正式的变更控制流程，意外情况就会比较少，这样大家都高兴。

　　7、风险管理

　　Project Experts公司的Goff说：“对任何规模的项目来说，风险管理都是项目管理的一个关键部分。风险管理应该是各个层面的规划的一部分，无论是初期的项目规划，还是针对项目中每个新部分的阶段性规划。我常常看到的情况是，风险管理事先做好了，但之后就不重新予以考虑。”

　　Goff补充说，风险管理之所以至关重要，是因为它让项目经理能够前瞻性地洞察可能导致项目偏离轨道的风险和改进项目的机会。他表示，风险管理实践还为项目团队提供了这样的机会：把项目发起人和最终用户这些人调动起来，因为他们也许能控制威胁项目的风险。

　　8、内容完备的文档

　　IT审计员Ung表示，要是没有合适的文档，项目团队可能无法掌握项目所需的功能和技术需求。而要是不详细地将各个需求列入文档，就可能会出现这种后果：项目团队投入了大量的时间、精力和财力，但最终项目达不到项目发起人或最终用户的预期目标。

　　项目团队还会冒险、继续推进没有执行计划或项目章程的项目，将执行计划或项目章程列入文档事关项目成败。

　　Ung说，没有编写文档“带来了极大的困惑和不确定性，大家不清楚项目应往什么方向走。”反过来，困惑会带来冲突、延期和成本超支。

　　9、良好的质量保证流程

　　Ung表示，在项目开展过程中，质量保证方面的工作常常得不到应有的重视，比如集成测试、黑箱测试、功能测试和压力测试等工作。他认为，有时候是由于项目经理不太熟悉不同类型的质量保证测试。而有时候眼看项目期限将至，项目经理只好敷衍了事，以便按时交付。由于质量保证工作常常拖到项目快结束时才做，所以它经常成为削减成本的牺牲品。不管是什么原因，结果都一样：软件、系统或新的流程无法正常工作。

　　Ung在CIO论坛中写道：“良好的质量保证流程非常重要。质量保证团队要确保，最终用户拿到产品之前，需求和功能都很完整。只要有一个地方没做好，用户就会觉得项目没成功。”

　　加拿大安大略省伦敦市毅伟商学院的首席技术官PeterScheyen建议，尽早做演示，征求用户的反馈意见。他在CIO论坛中写道，要降低项目没有满足最终用户的要求（因此这被认为是失败）这个风险，及早获得反馈意见是最有效的方法之一。

　　10、项目治理

　　据Ung声称，项目治理为如何管理一个项目或计划制定了框架。他补充说：“它还确立了整个项目团队需要遵循的一种共同的认识或语言。要是你的项目治理很到位，参与项目的人就清楚自己需要做什么。”

　　要是缺乏项目治理，工作人员在执行项目时可能出现前后不一致。比如说，开发团队可能使用某一个项目管理框架，业务分析人员可能使用另一个不同的流程。项目执行不一致加大了项目失败的风险。

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