Palm出局：苹果与梨的对决（下）

　　“苹果已经是一家成熟的企业，想再有所超越很难。Palm不同，它是一张待绘的白纸，如果我们能够开发出划时代的产品，将夺回眼球，这比在苹果干出成绩要容易得多。”2008年前后，Palm公司CEO乔纳森·鲁宾斯坦曾这样说。

　　鲁宾斯坦曾是乔布斯的得力手下，他于1990年加入了乔布斯被踢出苹果后所创建的NeXT公司，成为乔布斯的左膀右臂。鲁宾斯坦早于乔布斯回到苹果公司，他曾对乔布斯的回归苹果助了一臂之力。乔布斯回归苹果后，他还是帮助乔布斯完成iMac、iPod面世的关键人物。

　　Palm的分分合合

　　“创新不花什么钱，也费不了多少时间，创新不是什么难事。只不过，你周围的氛围习惯创新吗?”这是Palm创始人霍金斯的一句话。

　　1998年11月，霍金斯感觉在3Com旗下的Palm公司缺乏好的发展氛围，他建议公司将Palm分拆出去，遭到拒绝。于是他递交辞职信，离开了自己一手创办的公司。但具有讽刺意味的是，他离开Palm不久，3Com公司就把Palm分拆出去，单独在纳斯达克上市。股票上市后受到市场追捧，每股股价最高曾达160美元。财富和光荣与霍金斯擦肩而过。

　　不过他聊以自慰的是，自己新创办的掌上电脑公司Handspring逐渐走上了正轨，他对此充满了期许。而市场观察家对此并不看好，他们认为伟大作品的复制品不会赢得喝彩。霍金斯辩解道：“事实上，这不是一种重复，而是要把未来的互联网接入服务建立在便携式无线设备上。如果你想让亿万富翁上网，你就不能用桌上那台笨重的大电脑。”

　　Handspring的产品紧跟Palm，但已发生了变化，不能称为手机或者掌上电脑了，当时它的主要客户群来自企业。不过2000年后，随着第一次互联网泡沫的破裂，许多企业用户开始削减预算。当时一位分析家称：“当经济不景气时，公司就会定出采购的优先目录。对于企业而言，PDA对于日常运营并不是必需的，而是可有可无的。”

　　外部环境变得恶劣的同时，Handspring的两款产品出现了质量问题，它们的屏幕可能变黑，让用户无法读取内容。Handspring进入了水深火热的状态。

　　2003年，Palm公司向Handspring伸出了橄榄枝，霍金斯无奈地带着Handspring回归Palm公司。J.P.摩根的分析师Paul Coster称：“Handspring有很严重的流动资金问题，合并真的帮Handspring的投资者解了套。”

　　回归后的霍金斯逐渐把精力转向了人脑研究，他说：“了解人脑如何运作，是我们所忽略的最大的人类学问题。”加州理工学院教授柯奇认为霍金斯的理论可能是错误的，却也有一定的道理。很显然，霍金斯淡出了企业的经营，但他的存在，为Palm公司带去了巨大的声誉影响。

　　在这之前，2002年4月25日，南非企业家Mark Shuttleworth作为非专业人士，搭乘俄罗斯火箭飞向太空。Mark随身携带了Palm公司生产的掌上电脑，这是有关航天机构第一次批准乘员携带掌上电脑进入太空。

　　由于Mark的太空之旅是按照分钟来安排计划的，因此需要制定一个特别时间表来满足太空项目的特定需要。为此，Palm公司开发了一个特别程序，该程序将Mark在太空中的所有的活动细化，并且还能根据变化及时进行动态调整，时间精确到分钟，这可方便他按照程序在太空中有计划地生活和工作。

　　Palm高管说，“当我们知道Mark将携带掌上电脑进入太空时，我们马上组织人开发相应的程序，这是一个历史性的机会。”

　　太空之旅为Palm带来了良好的反响，但此后，Palm进入了火山沉寂期，等待着地壳的变动形成新的喷发。

　　乔布斯的秘密蓝图

　　“与乔布斯的谈判是我一生中最糟糕的一次经历。”还在霍金斯创办Handspring初期，乔布斯曾想买下Handspring公司，其强悍的谈判风格让Handspring的谈判代表发出这样的感叹。

　　乔布斯重回苹果后，砍掉了苹果掌上电脑Newton项目，但他没有让苹果公司的工程师放弃便携数字设备的研究。2000年，他曾要求工程师们开始试验各种触摸显示技术，大约6个月后，工程师做出了原型机。

　　乔布斯曾这样回忆：“当我看到这款橡皮带环绕着的产品时，我想，‘上帝，我们其实可以拿它做一部电话’。于是我暂时放下了平板电脑的研制计划，因为电话显然更重要。”

　　2002年，苹果公司首款iPod发布后不久，许多美国人带着手机、黑莓设备、MP3，市场上却没有一款将这些功能集于一身的产品。乔布斯认为，手机产业的迅速发展最终将会威胁iPod音乐播放器的地位，因此苹果必须介入手机市场。在外部市场，2003年，Palm推出了集手机、PDA、黑莓于一体的一款产品，受到了市场的欢迎。

　　乔布斯开始加大苹果在手机产品上的研发，但为了迷惑对手，2004年夏天，乔布斯公开否认苹果将制造手机，但实际上，其研发正全面进行。在研发过程中，乔布斯始终高度保密，即便在公司内部，该计划也只以P2项目出现，甚至iPhone的软件和硬件研发团队都分开来工作。

　　2006年秋天的一个上午，在苹果会议室里，乔布斯主持观看iPhone研发团队对样机的演示。很不幸，对于iPhone研发团队来说，这次演示是一场灾难，样机在演示过程中频频掉线，电池充电还未完成就自动停止，数据和应用程序经常出现故障，无法运行，问题接踵而至。研发团队的成员只恨自己不会遁地术，以便早些在乔布斯雷霆之怒爆发前消失。

　　在静得出奇的气氛中，乔布斯开口了：“哦，我们现在还没搞出个产品出来。”他语调平和。

　　预备接受风暴的iPhone研发团队反而变得不安起来，因为离产品发布的最后期限只有几个月了。随后他们开始玩命地工作。

　　数月后，乔布斯终于拿到了可以正常使用的iPhone样机，他立刻去拜见了AT&T无线的老板斯坦·西格曼，向他炫耀。西格曼称：“这是我见到过的最好的产品。”

　　2007年1月10日，iPhone第一代产品发布。乔布斯在接受采访时说：“在手机行业，我们是后来者，我们非常清楚这一点。”但他也暗示原来的手机厂商没有给消费者提供良好的产品，“几乎每个人都痛恨自己使用的手机。由于用户界面过于糟糕，所以大部分用户都只能使用手机的少数功能。我们希望帮助每一个人改变这一局面”。

　　iPhone第一代产品亮相后，虽然有像Citigroup公司分析师Richard Gardner这样的质疑者，他把苹果公司的股票评级从买入下调为持有，但叫好声成为了主流，大家认为这将是iMac、iPod之后乔布斯的又一个伟大作品，乔布斯也这样认为。可是被称为iMac、iPod之父的乔纳森·鲁宾斯坦似乎不这样认为，他离开了苹果公司，去了乔布斯老对手Palm公司。

　　鲁宾斯坦把Palm比作他1996年时加盟的那个“虚弱”的苹果。他说：“如果我们能够开发出一款优秀产品，人们必会对Palm投以关注的目光。”在世人向它投去青睐目光之前，Palm首先吸引了乔布斯敌视的眼神。

　　个人恩怨纠结到企业竞争中

　　“基本上我们就是跑了一个马拉松，还边跑边进行心脏移植。”2007年6月，成为Palm CEO的乔纳森·鲁宾斯坦这样评价自己对Palm的再造。

　　在鲁宾斯坦来到Palm公司前后，围绕他的“叛逃”事件，乔布斯曾给当时Palm CEO艾德·科林根发去邮件内容，称“需尽一切可能阻止此事”。乔布斯还向科林根建议，希望双方能够达成互相不挖对方员工的协议。乔布斯为达到目的不惜使用威胁手段，暗示准备采取法律手段来消灭Palm。科林根反驳乔布斯，苹果为开发iPhone已经挖走了2%的Palm员工，并且他说 “这一建议并没有考虑到员工的个人需求，这不仅是不道德的，而且似乎还不合法”。科林根说对了，后来美国司法部还真的调查过苹果和谷歌之间秘密达成的互不挖墙角协定，认为这种做法涉嫌违反反垄断法的相关规协定。

　　而主导科林根让出Palm CEO一职，并扶正鲁宾斯坦的是乔布斯另外一位对手佛瑞德·安德森——苹果公司2004年之前的首席财务官。2004年，安德森公开揭发乔布斯参与了2001年的期权倒签案，倒签指的是将股票期权日期写成早于实际授予的日期，通常是为了使被授予人能够利用早期较低的股价获利。

　　当时刚做完胰腺癌手术不久的乔布斯被迫到法庭作证，他将自己描述为一个“会计盲”。在被问及是否对美国通用会计准则(GAAP)有大概了解时，他表示“不太懂”。苹果董事会站出来极力替乔布斯辩解。指控乔布斯的安德森被迫离开了苹果公司，他也由此和乔布斯结下了“梁子”。

　　安德森成立一家风投公司，开始向苹果老对手Palm注资，并挖走乔布斯的心腹爱将鲁宾斯坦，然后靠着资本的力量，让鲁宾斯坦就职Palm CEO。

　　这还没完，U2乐队主唱波诺原来是乔布斯的好友，波诺曾帮过乔布斯大忙，在苹果2003 年推出iTunes音乐商店前，他从中斡旋，帮乔布斯与许多唱片公司完成合作。

　　安德森把波诺拉进自己的风投公司，让他成为联合创始人，也就成为了Palm主要投资人。 波诺开始疏远乔布斯，苹果U2限量版iPod推广也告停，而且U2乐队也开始抨击苹果的封闭政策。

　　安德森的一系列举动无疑让乔布斯的准星瞄准了Palm。而“叛将”鲁宾斯坦嫁接“苹果梨”的做法，更让苹果iPhone研发团队感到“是可忍，孰不可忍”。

　　苹果梨与猫捉老鼠

　　“我们会对任何(窃取苹果技术的)人穷追猛打。”2009年初，苹果公司首席技术官、据称是乔布斯的候选接班人提姆·库克，对Palm两周前推出的新款智能手机非常恼火。

　　原来Palm的这款新品采用了与iPhone类似的多点触摸技术，显然这是鲁宾斯坦的“杰作”。鲁宾斯坦颇有乔布斯追求精美的风格，他主政Palm后，全面废弃了原有的机型规划，而采用了新的机型设计方案，明显地具有苹果风味，被人称为“苹果梨”，要知道Palm产品研发副总裁麦克·贝尔也是从苹果过来的。Palm的苹果梨推出后，有些市场分析人士还火上浇油地称这将是苹果iPhone的杀手。这刺激了提姆·库克，他接着表示“我们将不惜采用一切可能的手段”反击Palm。

　　2009年3月6日，Palm的另一位重要投资人麦克奈米在一次接受媒体专访中称：“2009年6月29日是iPhone两周年纪念日，到那时，不知道还有多少人会继续使用iPhone。我预言，原本使用iPhone的用户将会跑去跟Palm与Sprint签约。”

　　Palm认为，当时还没有一款智能手机的操作系统是完全按消费者的需求而设计的，即使是苹果的iPhone，也存在不少缺陷，Palm曾在自己的广告中取笑苹果是只烂果子。而鲁宾斯坦则在看透了苹果iPhone早期版本缺陷的基础上，结合Palm原有的技术，进行了全面的改进。因此光看硬件，Palm的新品确有可取之处。

　　可是苹果iPhone有一个强大的后援，那就是苹果iPhone可以访问苹果的iTunes音乐商店。iPhone只是乔布斯孜孜不倦打造的产业生态链的其中的一环。为了建立这个闭环的体系，乔布斯不惜冒着公众抨击其封闭的强烈炮火。

　　鲁宾斯坦自己曾参与苹果这个体系的建设，知道它对用户的强大黏力。可是，缓不济急，Palm短期内无力建立这样一个体系。鲁宾斯坦想到了一个奇妙——有人评价为“无赖”的做法——傍上苹果的iTunes音乐商店。Palm应用程序开发策略采用类似苹果App Store的模式，甚至音乐同步也通过iTunes来完成。

　　Palm产品营销高级副总裁凯蒂·米蒂克(KatieMitic)称，对于Palm用户来说，能否连接到iTunes很重要。“我们鼓励用户把iTunes作为他们的音乐、图片管理系统，我们只是想让他们尽可能方便地在Pre(Palm新款智能手机)上使用这些功能。”

　　Palm公司“谦卑”地称，苹果的iTunes音乐商店是行业龙头老大，应该开放标准，让别的手机厂商都进来玩，他们愿意向苹果贡献利润。分析师波迪也认为：“如果能够连接，意味着Palm用户能够通过iTunes购买音乐，这将使苹果增加收益。”

　　乔布斯认为Palm这是“项庄舞剑，意在沛公”，目的是想切掉iPhone的市场份额。苹果于是通过升级iTunes软件来阻止Palm Pre的访问。

　　Palm则不依不饶，号召整个消费电子行业联合抗议这种行为，并表示苹果这种做法违反行规，还向USB标准论坛抗议，声称苹果的行为阻碍了自由贸易。同时，Palm也进行软件升级，跟上苹果的步伐。

　　Interpret副总裁麦克尔·加坦博格表示：“这是一个经典的科技界‘猫鼠游戏’，结果通常取决于哪一方先疲惫。”

　　几番折腾之后，USB标准论坛组织最后站在了苹果的一边，指责Palm破坏了行规。但鲁宾斯坦仍然认为苹果这样做是错的。他表示：“我认为苹果这样做对客户并不公平，但是他们仍然在一意孤行。”

　　落入惠普囊中

　　2010年1月，在CES2010会展期间，鲁宾斯坦在一次访谈中表示他的公司对苹果毫不在意。这显然有些夸张，采访的记者直言不讳地表示难以置信时，鲁宾斯坦进一步补充称他根本就没有碰过iPhone手机。他说：“我就没有iPhone手机，而且我永远也不会用iPhone。”

　　鲁宾斯坦虽然表面上对乔布斯的iPhone熟视无睹，实际上不然。Palm公司源源不断地从苹果公司的原有员工中招降纳叛，不仅仅是技术研发人员，营销推广的人才也不放过。曾任苹果包装创意总监的Jeff Zwerner被任命为Palm公司负责品牌设计的高级副总裁，工作包括主管Palm的全球广告营销、各种公关活动、媒体和网络上的品牌形象设计等。

　　营销是所有公司面向客户的最后一环，Palm也不例外，而这恰恰是Palm最大的短板。Palm的营销往往虎头蛇尾。

　　德意志银行分析师乔纳森·戈德博格指出，像摩托罗拉之类的大型手机厂商可以通过广告战振兴手机业务，但Palm要比主要竞争对手弱小得多。所以对Palm而言，如果希望与用户建立联系，营销活动至少要持续数个季度。

　　Palm的营收状况并没有因为鲁宾斯坦和其他前苹果公司高管的努力而有大的改善。到2010年4月，Palm已经连续11个财季高额亏损，只是依靠融资在泥潭中挣扎。

　　2010年4月28日，惠普以12亿美元收购Palm。鲁宾斯坦在写给Palm员工的公开信中称：“过去三年里，我们做出了了不起的转型。我们回到 Palm的创新之本，为市场带来了一些最好的移动体验。今天宣布与惠普合并，是我们在这项战略上迈出的一大步。”(姜洪军)

　　《i殇·外企志》记者手记

　　米格25效应与团队建设

　　冷战期间，苏联的米格25战斗机性能曾超过同代的西方战斗机。后来美国专家有机会对米格25进行分析，发现这种飞机上采用的技术与零部件，与西方战机相比，并不先进，譬如该机电子设备很笨重，大量使用早已过时的真空管，工艺技术粗糙，但其整体作战性能却名不虚传。

　　造成这种现象的原因是，米格公司在设计时从整体考虑，对零部件进行了更为协调地组合设计，使该机在升降、速度、应激反应等诸方面反超西方战机。这一因组合协调而产生的奇特效果，被人们称之为“米格—25效应”——事物的内部结构是否合理，会影响其整体功能的发挥。结构合理，会产生整体大于部分之和的功效;结构不合理，整体功能就会衰减。

　　其实这种效应已被古人所掌握，如我们熟悉的田忌赛马：田忌首赛失败后，经过孙膑点拨后，以同样三匹马复赛，结果二胜一负，排序调整引起结构变化，从而获胜。

　　Palm公司CEO乔纳森·鲁宾斯坦曾是帮助乔布斯完成iMac、iPod面世的关键人物。他入主Palm公司后，大量招收前苹果公司人员入职，不仅仅是技术人员，也包括苹果公司的前创意、广告负责人员，鲁宾斯坦力图嫁接出一种美味的“苹果梨”。

　　鲁宾斯坦的努力最后没有成功，显然Palm单一的产品无法对抗乔布斯iPhone加iTunes音乐商店组成的生态链。但更主要的原因是，鲁宾斯坦是个优秀产品的研发大师，却不是优秀的全局管理者，他不具备乔布斯那样将人才和资源进行优化配置的能力。鲁宾斯坦从苹果那里找来的都是优秀人才，但没有组合成一支优秀的团队。

　　譬如营销，虽然有前苹果包装创意总监加盟，也一度打出了针对苹果的让人印象深刻的广告，但其营销活动衔接不畅，往往虎头蛇尾，后劲不足。给人感觉是单兵突击，而不是军团推进。

　　在团队里，人与人的合作不是人力的简单相加，其实非常复杂和微妙：同向使力时事半功倍，相互抵触时则一事无成。团队领导者应认清自己的角色，明确团队目标，认真规划未来，培养下属，善于激励团队。

　　知名的未来学者、演说家及管理顾问卡尔·阿尔布莱特提出的阿尔布莱特法振聋发聩，“把一群聪明人收编进组织后，结果往往变成集体性愚蠢”。(姜洪军)

(本文不涉密)
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