东风汽车谢劫平：扎实的跨越

尊敬的各位领导、各位来宾，各位朋友大家下午好，我今天作为一个企业代表是第一次参加企业IT服务年会，感觉收获很大。我来的目的主要是学习，一个是想借鉴一下同行业信息化的经验，另外也是了解一下IT服务商的发展趋势，以便于跟我们建立长期的合作伙伴关系。

我想回顾一下，在企业应用信息化方面的过程，主要是从三个方面，一个就是说我们在企业的应用信息化的过去和现在，另外一个是说我们成长的过程，这里面当然有我们很多的困惑，目前也有。另外一个是在IT部门对企业的服务评估，一种探索。下面我简要介绍一下公司的状况，东风汽车有限公司在2003年创建的，是由东风汽车公司与日产公司合资成立的，7月1日正式运营，目前拥有全系列的卡车、客车，轻型商务车和乘用车产品，目前员工七万多名，主要的生产基地在广州花都，还有石盐、襄樊，商用车主要产品是中型卡车，当然有一些新品，比如说东风天奴，轻型商务车有小霸王，东风之星。乘用车主要产品就是天籁、轩逸、俊逸等，在08年销量上商用车达到36.8万辆，乘用车是34万辆。这个对于IT部门来说压力越来越大，希望借这个机会把我们现有的困难与广大服务商做一些交流。

回顾一下东风有限信息化过去与现在的差异性，在合资公司成立之前，我们所有的IT人员三在各个专业子公司，整个开发方式是属于小作坊似的，基本上没有一些大型的应用系统，在集团层面来讲当时整体规划是非常薄弱的，系统与系统之间集成性很差，另外还存在重复建设问题。比如说基础方面的网络，很多的单位和专业厂都有网络的出口。合资公司成立以后有很大的变化，比如说整个方式采用了统一规划，统一投资，统一标准和统一开发实施，统一服务运行。关于人员整合方面，到目前150人左右。我们还有两家IT子公司，大概人数在800人左右，因为主要为我们做外包服务。目前管理范围包括全公司商务车，乘用车，管理方式还是有所差异的，对于我们来说也有一些课题，比如说对于子公司信息化的管理，在资源共享方面是我们面临得以个很大的课题，如何利用总部的资源、系统，还有数据中心，也是我们要考虑的问题。当然希望总部和子公司之间能够有双赢的状态。

下面讲一下在企业里面信息化成长的过程，主要是讲业务在迅猛增长之后，IT对应越来越困难，如何抓住业务的发展，我们可能需要跟业务保持同步，我们并没有追求超越业务，只是想做到这一点既不落后于业务发展，为了保证这个做了IT部门信息委员会，每个季度要开一次会。我们企业高层领导和各个事业部副总裁会参加这个会议，这主要是对企业的IT包括管理，内容管理，包括预算、规划，还有项目做一些决策。

下面这个图里面看到IT部门，这几个部和各个领域之间的协作关系，尽力这种指导委员会，开会的频次大概是每个月一次，为了了解业务的最新动态。

下面说一下信息化战略的思路。在2008年公司在北京发表了计划，提到销量是100万台，销售1000亿，优化运营和备受信赖的公司。刚才很多厂商和服务商提到绿色IT的概念，要做到备受信赖的公司，可能要增强一种社会责任感，提高环保的概念。我们IS战略方面主要针对计划内容提出来的，用四个字来概括，叫做知己知彼，首先第一个知，我们要感知业务需求，你要知道这个业务目前想要什么，需要做什么。第二，能够协助业务做一些发展，做一些变革，因为在商用车05年的时候做了一个生产方式的转化，另外做了一个营销方面的转型，这里面肯定需要系统做一些支撑。

第二方面业务流程的标准化方面，也是我们想要做的，但是目前只是做一个探索。目的是要把业务流程，首先是要透明化，另外一个就是说部门与部门之间的跨部门流程能够集成。最好能够做到业务流程之间能够整合，能够标准化，这样有利于削减公司的一些成本。

这一块目前也做了一些探索，比如说有一些厂商交流，比如说到海尔或者华为了解了一下他们做的成绩，对目前市面上一些业务流程软件做了一些试用，目前正在做。但是感觉到工作很难做，估计要三年以上的时间。

第二个已，侧重于应用系统自身的这块。你IT部门要了解一下自己到底实力有多少，你有几斤几两，针对应用系统做了一些尝试，比如说对现有一些系统做一些评价，另外也使用了一些SOA的技术，因为有一些系统在一个工厂到另外一个工厂之间可以做一些附庸，对这一块只是一个初步尝试，未来还有很大的拓展空间。

子公司资源共享这块，刚才我已经讲了，就不再细说了。

第三个方面就是知，这主要是IT技术方面的。我们也希望及时了解IT发展的动态，在标准化方面也做了一些配置标准，还有架构，比如说是三级架构还是四级架构的设计，安全方面也有一些标准，安全的方针是怎么样的，安全的等级，另外也采用一些技术，包括CN、CA的论证，还有TBI，还有ADB。另外是数据中心这块，还有集中化，集中化也是一个目标，至少把我们一些主要核心系统服务器集中在数据中心里面，这样可以减少运维成本。

第四个就彼，这是促进IT部门和业务之间的沟通。业务部门可能对运维系统的应用要求会越来越高，但是作为公司来说不可能有很多资金来支持。刚才有很多老总讲到我们能够提供7×24小时服务，但是我们要跟业务协商需要不需要，因为这需要花很大代价做这个事。

由于系统越来越多，每年的运维费会持续增长，对费用削减也是未来比较大的课题。对于这个战略也设计一些衡量指标，比如说通过QCCCD来统计。项目及时交付率，这里面也有一些指标，这里面有一些变化，当时以前这个指标比较高一些，当时业务部门与IS部门达成变更的时候指标完成了，现在可能更严格一些。在年初设定一个上限之后，不管什么原因，如果到时间没有完成都应该认为没有完成。

回顾一下这几年和未来几年的信息化实施路线，大概是分为三个阶段，从2003年到2005年中期，我们主要是做基础架构和一些集团管控，还有乘用车方面新工厂方面的对应。

第二个阶段就是核心系统的构建。这里面由于产量不断的增长，还有销量的扩大，对于核心系统扩展在05年中期到08年末这个阶段构建这个系统。在计划期间主要是对现有的一些系统做一些改善，另外就是对基础架构的这一块做一个完善。现有的系统大概有70个核心系统，从集团资源管理方面是财务、采购、人事这一块，基本上做到集团层面的控制。

从研发来说，因为主要是做一些工具和分析，另外产品数据管理，这个基本上也做到了。工厂管理，工程管理和物流管理，还有整车销售、备件销售这一块。刚才说了基础架构集团方面也做了很多工作，首先在网络方面整个公司的网络是互联互通的，当然有一个课题，我们现在是不是一个网络，这里面肯定需要做一些优化。

我们很多机器是从03年使用到现在，可能大了使用生命周期的，今年有一个重点课题，对于PC机的策略是什么要考虑一下。

服务器是400多台，未来通过虚拟化技术之后要削减服务器台数。机房方面有两个数据中心，在武汉和华都两个数据中心，还有三个机房，这定位于生产紧密相关联的系统，还有一些监控的放在机房里面。有一些系统做了一些整合，另外还有网站和信息安全方面就不一一细说了。

对于基础架构和应用架构这一块，由于经济形势，金融危机的影响，我们对这个策略做了一些变化，希望经济实用型IT基础架构来达到保证公司正常运营或者说促进业务发展的路径，希望做到资源共享，结构简洁和安全高效的基础架构，努力推进标准化，另外集中化和序列化。在运行维护方面也做了很多的尝试，首先运行维护建设基于标准来实施的，首先是SLV有一个定义，包括维护的等级，另外就是服务目录的设计，希望你一个系统那些方面会出问题，需要什么资源，会花多长时间，希望当一个系统上线之后能够把这个目录做出来。针对有问题的能够快速的去应对，另外还有一个数据中心，把现有的资产提供管理，这样可以缩减运维的费用。

在工具方面也有一些像桌面监控这一块，包括操作系统补金的发放，还有软件的分发，还有远程协助。还有网络监控，我们通过服务台来做管理，变更管理提高了运维效率和服务水平，我们也做了一些测试，比如说从以前86分钟处理时间到现在45分钟左右，对于最终用户的评价也有一个提高。

在支持管理方面，原先有很多的企业门户网站，可以统一公司整体的形象和品牌，这是不利的。另外工人重叠，还有运维成本高。像邮件，当时每个单位都有自己的邮件系统，交流起来很不顺畅，通过我们这种做邮件系统整合，当然现在这个工作还没有完全完成，已经有大部分单位在做。

异地协同办公，这个基本上已经做了。对于支持管理，我们也有一些困惑，到底采用什么样的方式也是需要服务商给我们提供一些资源。这里面不仅仅是系统提供的问题，还又怎么做，怎么样收集、整理、创新，变成公司的一种智慧。

在数据挖掘和商业职能方面，只是在某个领域有一个应用，因为这块也研讨过。从两年前做过一些言，包括从DI之类的，感觉到难度比较大。尽管有很多的厂商有这样的产品，但是试用不试用，值得在下面进一步考证。

在服务周期行业，像电子商务平台，我们现在目前也没有应用。作为信息共享最终的目标希望在公司内部员工与我们合作伙伴，比如说零部件供应商，还有我们的客户都通过这个平台在认真授权的基础之上登陆这个平台。目前我们已经做到有一些应用系统在这个平台里了，比如说包括财务系统，语音系统，还有采购系统，还有我们的供应系统。另外邮件也是做了大部分，异地协同这块基本上都完成了，包括我们的日程管理，还有工作流，这主要是包括网上的出差审批、报销，文档管理包括公文发放，以前单位有很多规章制度发放需要很多单位去签，现在通过网上发放。

网络视频这一块，我们的生产基地分散在各个地方，经常有这种视频会议，在建这个系统之前需要打印资料，通过这个开会是不需要打印资料的。对于项目组，有一些开发组做了电子文集便于项目组之间的交流。关于知识管理和全文检索和商业智能方面做得很少。

最后讲一下我们在IT服务绩效方面的一个探索和实践。针对IT部门是不是每个要求都能够满足，这个IT部门制订一个规则。对于一些像法律法规强制要求的一些系统，你不可能做一些定量和定性的指标，比如说法规要求的合格证的管理，盖有3C认证的管理，因为这是法律要求的，另外还有正版化要求，比如说操作系统，企业是不可能做这种盗版的，所以必须要投资。除了这个之外，其他的一些系统需要跟业务方面协商一下，看投资到底能不能取得一定效果，希望这个系统来做回收期大概是三年，财务上指标MPV是2.0。我们PKI的指标，这个指标也是需要在重大的委员会上进行批准，分级别，比如说2000块钱以上供应经营委员会的决策，1000万以上需要副总裁做一些批准。

另外一个探索，第三方的评价，这个做了两块，一个是最终油壶的评价，这主要是用户满意度调查。对信息部门提供软件、硬件规范的满意度，对我们外包服务商的满意度，包括服务响应，问题的解决速度和质量，还有投诉处理是不是满意，从07年到08年有一些提升。

在一些高端访谈，这里面也选取了模型，包括从几个指标来说，比如说财务指标里面有IT项目成功率，另外就是IS项目贡献度，还有IS成本的否认到底是如何。客户方面，IT部门提供这个系统，载帮助业务拓展客户或者说市场方面的一些作用，另外就是客户服务的。

从内部流程这一块，这里面主要是管理流程的标准化，加强员工与员工之间的合作。包括给一些部门配备一些工具还有一些信息安全的风险管理。

以上是我报告的全部内容，感谢赛迪集团为我们提供这次交流的机会，谢谢大家。

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