思科回归核心之旅不轻松

　　通观钱伯斯的备忘录，似乎只是在列举公司出现的问题，而没有承认是公司的战略失误——虽不“讳疾”，但有些“忌医”的味道。

　　“我们使投资者感到失望，使员工感到迷惑。最基本的，我们已经失去了一些信誉，而这是推动思科成功的基础。我们需要挽回这些信誉。”由于思科连续四个季度业绩表现不佳，该公司首席执行官约翰·钱伯斯向员工发布了一份备忘录，承认思科已经丢失了业务重点，在决策过程中也显得过于迟缓。

　　问题到底出在哪儿?

　　钱伯斯在备忘录中称，思科此前正在进军约30个新业务领域。钱伯斯认为，思科的基本战略是良好的，思科当前的主要问题出现在执行力方面。

　　如果钱伯斯仍然认为全面推进30个新业务的发展战略是对的，那么思科的未来之旅将继续充满颠簸。

　　《回归核心》和《从核心扩张》的作者克里斯·祖克曾指出，企业成长的最佳路径是：专注于一个强大的核心业务，并从各个方向和各个层面挖掘其最大潜力，以核心业务为基础，创造一套可重复运用的扩张模式，然后向相邻的领域逐步扩张，实现企业的有机增长，同时选择适当的时机，不断重新界定自己的核心业务。

　　乔布斯的业务扩张似乎就遵从了这样的规律。

　　乔布斯回归苹果公司后，首先强化了iMac电脑的核心竞争力，并重新确立了公司的市场地位;然后，苹果公司开发了iTunes MP3音乐播放软件，顺应了当时的数字音乐大潮;在上述基础之上，又衍生出以iMac作为“坞”的iPod;最后，苹果公司反过来打造iTunes音乐平台。乔布斯的策略环环相扣，使得苹果公司最终成为音乐领域的颠覆者。

　　思科的新业务中不乏消费类业务，可这些业务与公众印象中思科的企业级产品定位相去甚远，而且两者中间并无合理的过渡环节。虽然思科忙了半天，但是大众对思科的消费类业务知之甚少。更要命的是，就在思科精力分散、目标游移的时候，思科传统的企业级核心业务受到了Juniper的强有力挑战，使得思科在竞争中渐显颓势。

　　摩根士丹利的分析师埃胡德·戈尔布鲁姆认为，思科有可能分拆消费类业务，然后加大对主要产品，包括路由器、交换机以及数据中心视频和协作业务的推广，同时减少对边缘业务的投入。

　　这种分析比较中肯，但是关键是钱伯斯怎样看。通观钱伯斯的备忘录，似乎只是在列举公司出现的问题，而没有承认是公司的战略失误——虽不“讳疾”，但有些“忌医”的味道。

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