海比研究曹开彬：CIO：失控与可控

曹开彬：

尊敬的各位来宾：大家下午好！很高兴今天由我给大家分享一下刚才我们所做的研究，今天我和大家分享的是我们做CIO：失控与可控，先进企业IT建设软件平台模式的经验与启示。

今天我演讲的内容大概分几个部分，一是为什么要做这样的研究呢？二是研究的主要内容。大型企业信息化建设面临的挑战。做得较好的企业，用什么样的方式方法解决了这些挑战呢？这些方法如何应用？会有什么样的效果以及未来的展望。

刚才沈总在演讲过程当中也提到了，现在是平台的世界，为什么现在有那么多人在做平台呢？对大型企业信息化研究也发现一个问题，大型企业的IT建设有一个共同的特点，往往有很多的项目很多的系统在同时建设，多项目、多系统的建设带来非常大的复杂性，如何协调、控制、统一保证进度，轴等这些方面。我们发现这样多项目、多系统并行的运作，如果没有一套很好的工具，没有一套很好的方法论，很多的企业会面临着很多的问题。这也是我们发起研究很大的背景，因为我们之前做过一些调研，有80%以上的企业都在应对此问题方面没有找到非常好的方式方法，并且都有某种程度的失控的风险，比如说没办法按时交付，没有控制住成本，没有控制好质量等层面。所以，该怎么样解决呢？很多大型企业的CIO脑袋里头一直很苦恼这个问题，并且这个问题解决得好与坏，直接影响到各个大型企业IT建设的进程，甚至影响到很多大型企业的业务变革，因为现在都是平台的世界，如果没有IT系统的支撑，很多的变革将无法执行。基于这样的背景，我们展开了研究，我们研究的核心命题就是大型企业在多系统、多项目并行运作的情况下，会带来一些什么样的挑战呢？这些挑战该如何解决呢？有没有一套好的方法呢？基于此，我们展开了一些调研，我们对国内比较大型的大型企业，涉及到各个行业，大概调研了60多位信息化的负责人以及高级主管，涉及到政府、电信、金融、制造、能源等各个领域。

我们在调研过程当中，最终能将60家企业分成了两类，一类是比较先进的企业，这类企业有什么样的特点呢？他们用了一些方式和方法，比较好地应对多系统、多项目建设的难题。还有一类称之为一般的企业，这些企业往往是救火队的角色，今天被这个业务催，明天被这个开发商催，某种程度上多系统、多项目并行运作的难题而四处奔波。

对这些企业我们问了五大问题，第一你们当前遇到了什么样的挑战？第二你们为应对这些挑战采取什么样的方法？第三这些方法该如何运用和实施？第四这些方法的运用有什么样的效果？第五对于未来是什么样的展望。

我和大家分享第一部分的内容。现在的大型企业信息化总结了五大挑战，非常地典型，主持人也提到最大的银行——工商银行，小到十亿元以上的集团公司，尤其是那些多系统、多项目并行运作的公司，这五个挑战特别典型。

第一，风险的管理和控制。因为有很多的系统在运作，有很多的项目在运作，这些项目风险该怎么样控制呢？该怎么样进行管理呢？甚至是说这些项目在研发过程当中在实施过程当中，在维护过程当中存在什么样的风险？很多人都很难衡量，并且如何控制这些风险更不知道如何做？风险管理和控制成为很多CIO很头疼的问题。像项目本身很多，时间进度、成本等。和合作伙伴、供应商之间的风险管理和控制。很多大型企业都采用和系统集成商或者是外包商、标准产品的供应商合作，但是和每个供应商合作都存在风险和控制的问题，这些问题该怎么样解决呢？也是在座很多CIO们很苦恼的问题。

第二个挑战是降低成本。大型企业按道理都是很有钱的企业，对成本不怎么样在乎，我们发现这两年发生了很大的变化，比如电信行业的利润率在非常快地下滑，电信行业的IT投资和以前相比，以前想做什么就做什么，现在能不做什么就不做什么，只做重要的，只做不得不做的，成本对他们而言，变成了非常重要的要素。另外在其他大型企业，钱本身无所谓，只要有预算就可以。如何将成本控制在预算之内，这也是很大的挑战，年初申请一个亿的预算，能否在几千万预算之内将项目做下来，这是非常大的挑战，降低成本是第二个挑战。

第三个挑战缩短上市的时间，让很多CIO感到苦恼的问题。本来说三个月或者是半年要上线，但是我们的项目往往要拖到7个月甚至一年，总是在拖期总是在延期。所以，如何将时间和业务部门所要求的时间，和公司所要求的时间保证能够正常上线、正常部署，正常的运行呢？成为很多CIO面临的第三大难点。

第四大难点称之为精细化管理，精细化管理主要是指信息化本身的精细化管理，比如说研发过程的精细化管理，运维过程的精细化管理，人员的精细化管理，研发过程的精细化管理。以前的CIO对这些问题领导要求很高，但是现在对于成本、对于上线的时间有了更高的要求，对IT过程的监控和管理要求提高了，对信息化过程和信息化环节的精细化管理称之为第四大挑战。

第五大挑战对业务创新的支持。现在很多大型企业商业环境变化非常快，业务创新变化也非常快，所以现在很多业务部门、IT部门需要很重要的使命就是支撑业务的创新，支撑业务的新系统的使用。所以，业务创新层面成为很多IT系统的挑战，怎么样保证市场快速变化能做快速的响应。这五点是调研当中排在前五位的大型企业CIO们面临的挑战。

使这些人交流，这些CIO无一例外表示，这些挑战如果解决得不好，他们晚上睡不好觉，茶不思饭不想，如果这些问题解决不好，意味着项目管理不好，系统无法上弦，这些挑战解决不好，造成大型企业信息化某种程度上的失控。

我们问这些高兴的信息化负责人、主管们，你们觉得什么样的根源导致这样的问题？根源的导致和大型企业项目多，并且并行运用有着极大的关系，多项目、多系统，只要是三个项目以上就称之为多项目、多系统，有的甚至几十个、几百个这样的项目，并行运作必然带来巨大的复杂性，这些复杂性没有解决好，会导致存在很多挑战。

并且从现在来看，很多企业解决不好的原因是因为很多企业都有一个共同的特点，在IT系统建设当中，单纯以应用为重，各个项目相对独立，孤立运行等，这是传统IT系统建设模式，在很多大型企业当中普遍存在。今天建一个核心业务系统和明天CRM系统、ERP系统由不同的部门和负责人实施、进行，不同的系统基于不同的平台、架构和不同的提供商和不同的系统集成商合作，他们之间很少有数据的共享、流程的共享，更别提很多代码或者什么样的共享。

所以，这种叫做单纯以应用为重，孤立进行各个项目的运作，项目与项目之间缺乏共享和复用，事实上对多系统、多项目复杂的运用而言，存在着这些挑战的产生。

我们看到有17%所谓的先进的企业，他们比较好地应对了这些挑战，应对好挑战有一个共同的特点，就是所谓软件平台的模式，对五大挑战比较有信心比较有把握应对的话，无一例外都是采用了软件平台的模式，软件平台的模式有一个共同的特点，在进行多项目、多系统运作时，往往会基于一个平台运作，在平台上构建各种应用，不同的系统之间能够有比较好的共享和复用，在一定程度上解决了那些难题。这是我们发现的特点，当然很多企业会有不同的特点，所谓软件平台的特点，我们在这儿做了一个梳理，什么样的软件平台呢？为什么会提到平台呢？平台是解决问题复杂性非常好的方式，因为复杂系统存在的时候，分层是非常好的方式，分层次解决，平台就属于分层次很好的方式，多系统运作，软件平台而言是非常好的切入点，软件平台基本上划在这个层次，整个的应用系统基本上分几个层次，第一个是硬件基础设施层，第二个层次是软件基础设施层，这里头包括数据库、操作系统和应用服务器，其实还有一些系统管理软件，称之为软件的基础设施层，在这个基础设施层上是软件的平台层。我们在这儿基本上将软件平台有一个功能的框架。

我们申请了几个框架，一个软件平台基本上有五部分的框架，第一有技术开发的功能，是一个开发平台。第二有着支撑的功能，是支撑平台，支撑整个运行环境。第三有治理的功能，对研发过程甚至运维工作进行治理和管控。第四还是一个集成平台。第五还是运维平台，提供很多的工具，帮助后续的系统进行运维和管理。我们和CIO交流过程当中发现一个很有意思的现象，我们都在平台，其实很多项目以平台采购或者立项的。我们发现不同的CIO对平台有着不同的理解，我们提出一个观点，总结起来现在的软件平台有一种被泛化的现象，我们认为存在着一些误区，为什么呢？很多的企业高达95%的企业都说自己在建平台，很多的企业对软件平台功能细节，软件平台到底应该包括哪些功能？基本框架有哪些组成部分？到底应该怎么样应用和部署一个平台呢？平台应用应该怎么样支撑呢？软件平台在IT建设当中在企业当中处于什么样的位置？这是很多企业当前面临的问题。这个平台挺好，我们也想做一个平台，我们去水利行业，我们搞一个水利监控的平台，搞一个武警综合管理平台，有各种各样的平台，平台是什么，存在着误区。有人觉得中间件就是一个平台，所以平台就是中间件，有人认为数据交换就是一个平台，软件平台现在属于向成熟过程迈进的阶段，我们试图给出一些基本的框架，供大家参考。有几个东西是非常确认的，是很多CIO们非常认同，也是非常有必要强调的。

第一，软件平台是有层次的，对于每个在座大型企业和信息化而言，软件平台有两个层次，第一个层次是什么呢？称之为核心技术平台。第二个平台称之为领域的应用平台。什么是核心技术平台呢？核心技术平台是指整个企业当中每个项目每个系统必须要用到的各种核心共用的技术，完全可以体现公司级着眼全局的平台，核心技术平台可以达到最大程度的共享和复用。将核心技术平台进行抽象的化，多系统、多项目的复杂性降低一层。第二个层次叫做领域应用平台，银行当中有卡业务和核心业务，不同的业务可能会对应到不同的平台，对应到各种业务领域，每个业务域有一个相应的平台，最终的应用系统其实是建立在领域应用平台之上，对于一个企业而言，对于CIO而言，如果我们看一个平台，我们应该采用这样的视角，分三个层次的视角来看，底层是核心技术平台，第二层是领域应用平台，第三层是最终的应用系统。如果这样看平台的话，就不会存在前面所提到很多软件平台的误区，也会很好地解释，平台到底该怎么样定位？到底该怎么样运作？

第二个非常确认的是，软件平台应该有4个基本的特征，事实上具备这4个基本特征是真正意义上的软件平台。1、层次化；2、组件化。为了达到更大程度共享和复用必须用组件化的方式构建和SOA方式构建，否则的话达不到目的。3、产品化。如果一个企业应用系统要构建在软件平台之上，必须是一个产品化的，因为只有产品化之后，这个平台才能够可持续、可延续，否则的话，这个平台今天是这样，明天是那样，无法维护，这样对后期的应用造成非常大的混乱，所以必须是产品化的。4、体系化。一个软件平台对CIO而言，对大型企业信息化而言，不仅仅是一个产品，还有一套管理体系和部署的方法论，是一套相应的体系。

在软件平台实施来讲，有三个关键点，刚才我们看了，大型企业有五大挑战，这些挑战的根源采用指综合应用，相互之间缺乏共享和复用，导致了这五大挑战。先进企业们提出一种方法采用软件平台的模式。先进企业怎么样应用软件平台的模式？综合性的结论有三点非常重要，一是从正确的方法论开始，二是真正意义上软件平台的产品，三是从全局着眼，分步实施具体落地的方法。这是很多先进企业所强调的方法论。

这十几家企业，他们在做软件平台部署和实施时都非常强调，要有一套完整与之相配套的方法论，包括几个方面。第一，产品和工具，要有一个非常严格意义上的软件平台产品和相关的工具。第二，要有一套与之相适应的方法和规范，第三，不断积累相关的资产和知识。这三个部分结合起来，才能够确保软件平台的应用实施会较可靠。

我们总结了一下，软件平台的部署有三种模式，各种不同的优缺点，会有不同适合的对象。第一种模式采用标准产品的模式，第二种是在标准产品基础之上定制的模式。第三种是完全定制的模式。采用标准产品模式的话，直接购买标准的软件平台的产品，自己使用。周期小、见效快，较适合于中型企业和中小型软件开发商或者小的系统集成商。第二种采用标准产品加定制的模式，引入第三方标准化基础平台，并在平台基础上对自己进行定制，然后研发出适合自己的软件平台。它的特点是整个产品化较有保证，非常好地吻合自己的需求，适应的对象是大型企业和行业巨头，各大电信运营商、中石油、中石化这样的企业，每个企业都有自己的个性化的需求，可以在标准产品基础之上进行定制。第三完全定制的模式，自己开发软件平台供自己使用。此模式不太适合在座大型企业本身使用，较适合大型软件公司或者系统集成商使用。如果自己不是软件公司，我们不建议这种方式，因为周期太长，并且产品化的程度会有所挑战。

总体来讲，软件平台应该是采用全局着眼，分阶段实施的模式。最理想的模式，未来的企业有一个统一的平台，在统一软件平台上承载各种各样的应用，各种各样的项目，我们真的做到这一步我们就是开放的平台。现在的互联网公司那一套，像腾讯、360、京东商场、新浪、Google、Fackbook等，互联网公司基本上就是所谓采用完全的软件平台、统一软件平台的模式。很多人曾经讲过，未来的企业都是互联网企业，每个大型企业当我们转变成互联网企业之后，我们的平台会是什么样的？要全局着眼统一的软件平台，第一阶段叫做平台基础建设阶段，在此阶段可以选择搭一个统一的平台，同时选择一些项目，迁移到这些平台进行试点。第二个阶段平台优化和完善的阶段。更多的项目进来，将流程进行优化，合作伙伴熟悉平台和优化平台。第三个阶段平台的模式运行。在此阶段，IT系统主要是基于在此平台上运营，甚至很多的业务创新都依托这样的平台进行。全局着眼、分阶段实施的方式，较适合在座各位比较平滑将平台迁移进来，同时和遗留系统有着很好的衔接。

如何考察一个平台呢？平台有一种泛化的概念，很多的厂商说我们在提供平台产品，很多用户说我在研发这样的平台，但是平台有几个内容：如何选一个平台呢？应该结合四个步骤？第一，评估真正的需求。第二，了解整个市场的短名单。确定竞争格局。第三，进行评估和招标的流程。

这三个部分是非常重要的，在考察一个平台的时候，项目能力、产品能力和服务能力非常重要，尤其是产品，是否有覆盖五个基本功能框架的产品，包括开发、支撑、治理、运维、集成。产品化程度如何？服务能力也是非常重要的，产品化的能力、本地化服务的能力、实施能力、架构咨询能力、二次开发能力等都是在选择平台提供商过程当中非常看重的地方。目前中国市场上有六类软件平台提供商，也有各自不同的定位和优缺点的。第一类称之为像普元这样的，称之为独立软件平台的提供商，他们的特点是有着自己独立软件平台产品，产品化本身较好，同时本地化产品化的能力和研发能力较强。第二类的产品是一些领域的管理软件，类似于管理领域中的用友、金蝶有自己的平台，SAP的平台。第三类的平台是系统集成商，类似于像神州数码、东软、东方、浪潮，管理软件和系统集成商叫领域应用平台，平台侧重于某一个行业或者说侧重某一个领域，像ERP领域和管理软件。第四综合平台提供商像IBM和微软。平台相对来说更底层，技术底层相关性更大，对业务的支撑力更少一些。另外两类包括很多开源软件提供商，他们的平台和IBM和微软有一点类似，偏向于技术，对业务支撑度不够。还包括云的平台提供商，其实是基于云的平台。

这些平台厂商在选型时要非常慎重，因为选型非常重要，只有选一个好的平台，适合自己的平台，真正能用的平台，才能保证业务系统都能够在此上持续运营。实施软件平台这样的模式之后，先进的企业告诉我们，他们有三个非常好的效果，有三个非常大的核心价值。第一个核心价值实现整个项目全生命周期中核心资产的战略性复用，如管理流程、组件的复用。软件研发统一管理和标准框架。信息化的整个研发过程的管理，对合作伙伴的管理非常有好处，通过这样的软件平台，非常方便实现组合型各种创新的应用，这是引入软件平台之后带来非常实实在在的核心的价值，最终会呈现几个方面的效果：缩短交付的时间，提高系统的质量，降低成本，管控能力得到加强。大于三个系统之上的时候，引入平台效果会非常快地显现出来。

最后我们发现很多的CIO对整个平台有三个趋势：第一个趋势是越来越多的企业采用软件平台的模式构建自己的IT系统。第二个趋势软件平台的产品会更加成熟、更加易用，现在很多的产品还在不断地检验当中，我们相信在下一步会更成熟。第三个趋势，在我们看待软件平台就是一种云的模式，云很重要的就是共享和复用。软件平台应用的核心就是共享和复用，所以在未来会向云平台进行演进。

以上就是我们在研究过程当中主要的观点，和大家做一些分享，也欢迎在座的各位凭着问卷拿到报告，这里面很多先进企业CIO好的经验和做法，非常值得大家借鉴。谢谢！

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