柳传志谈联想集团国际化历程：两大经验可借鉴

近日， 联想集团(微博)董事局主席柳传志与清华经济管理学院院长钱颖一、优米网创始人王利芬做客网站，探讨联想集团国际化历程。柳传志在谈话中表示，中国企业借海外并购“走出去”，首先要弄清楚并购目的，其次要解决好文化融合。

2003年4月，联想集团将“Legend”品牌标识更换为“Lenovo”，成功迈出进军国际市场的的第一步。2004年12月，联想集团通过收购IBM个人电脑和笔记本业务，正式开始国际化历程。如今6年多时间过去了，柳传志也为这桩并购定调成功。

决定走出去

柳传志说，2000年前后，联想集团遇到未来如何持续发展的问题。摆在联想集团面前的是两条路：一个是业务多元化发展，一个是专注向海外发展。2003年，联想集团在杨元庆的带领下反复制定战略，最后还是决定以业务专注的方式发展。

于是，联想集团把目光转向了海外。

柳传志回忆称，“在国际化的道路上，通常有两种做法，一种做法就是靠自身的发展，一种就是靠并购的方式发展。那个时候有一个很好的机遇，就是IBM希望我们并购他们的PC业务。就这个事情，我们也分析了能做不能做，最后就做了。”

就这样，在与IBM进行了一年多的秘密谈判之后，2004年12月8日，联想集团对外宣布以12.5亿美元(现金加股票)全盘收购IBMPC业务。

不并购活都活不了

柳传志表示，联想集团当时分析认为，要形成一个国际上的技术品牌，如果靠自己打出去，这是非常艰难的事情，因此公司才选择了并购道路。

他指出，联想集团选择并购IBMPC业务则是看重了三点：“第一个是一个好牌子，IBM的ThinkPad(微博)。这个牌子是IBM花了十几亿美元，用了十年的时间做出来的。如果联想并购以后，这个牌子就能成为我们走向世界的敲门砖。”

“第二个是想并购IBM的技术队伍。这个技术队伍不仅是专利，……因为IBM是PC框架的鼻祖，联想希能望把设计笔记本的人、设计ThinkPad的人、做总体结构的人与中国的科研人员结合在一起，能够在技术上有所突破。”

“第三个，联想希望得到国际化的资源，包括国际化的商业渠道、领导团队、国际化的领导方式。”

柳传志表示，“从今天的效果来看，果然比我们自己发展会好。并购的时候我们的营业额是30亿美元，2011年是216亿美元，翻了很多倍。我们在并购前占全球PC市场2%到3%的市场份额，现在是12.2%，而且现在往上的趋势依然很大。”

他认为，“在上个季度，我们一家PC的销售量的增长超过了全球市场平均增长的8倍。这些业绩如果仅仅在中国国内，是无论如何做不到的……如果当时我们一直在国内的话，今天活都活不了。因为出货量大才能做的更好，而且才能有后面的资金实力。所以从业绩角度来看，并购稳定了，就算是成功了。”

最初董事会不同意并购

虽然联想现在在海外市场获得了优异的成绩，但是最初公司董事会对于并购却持否定态度。

柳传志透露，当初杨元庆和其他几位管理层坚决要走并购的路线，提出并购IBMPC业务，但是联想控股的董事会和各界领导却否决了并购。联想控股是联想集团的控股公司。

“控股的董事会上除了我中立以外，全体否决，没有一个说能够并购的。”柳传志说，“并购今天看起来是成功的，在当时来看，不成功的可能性远远要大的多。”

他指出，当初很多人反对公司并购是因为怕丢了饭碗，“如果并购失败，饭碗就没了，所以大家都觉得还是走更稳妥的道路比较好。”

柳传志回忆，当他把董事会的想法转达给杨元庆后，包括杨元庆在内的几个管理层非常着急，提出直接与联想控股的董事会对话。“对话的结果最后还是要看我的意见，后来做的决定就是，并购之前我们照样付给高盛和麦肯锡各种费用，但是并不代表董事会下决心同意并购。就是说了一个比较活的话。”

柳传志表示，“但是在后面的讨论之中，我完全深入进去以后，我知道了IBM为什么做这个业务赔钱，为什么我们行，我们将会用什么方式解决这个风险。这个事弄明白了，没有下号令就通过了。”

并购经验

谈到在联想集团海外并购的经验，柳传志总结了两条。

第一点，并购前还是要想清楚并购的目的，到底出去图什么，而且还要分析，达到这个目的的过程中有多少风险。他表示，尽管很多事情发生的时候，完全跟想的会不一样。但是想过跟没想过是不同的。对于一个创业者来说，可能没经验的不知道怎么想，但是最后并购的人应该是有能力想的。

第二点，并购以后的最大的难点一定是文化。他表示，“中国人之间的沟通还很困难，何况并购当中会遇到不同企业，不同思维方式，不同国度的背景。你既然要并购别人就是占主导地位，把控就很重要。”(罗亮)

以下是访谈实录：

主持人王利芬：各位新浪的网友大家好！

今天我们要谈的话题是“中国企业走出去”的话题，特意邀请了嘉宾柳传志先生，还有著名经济学家、清华经管学院院长钱颖一先生。欢迎两位，

那么，“中国企业走出去”这个话题很多企业都非常关注，今天早上我看了一个数字，说有一万多个企业正在，或者已经走出去了。所以这个话题我想如果谈好了，案例做深入了，一定会对很多企业有帮助。今天请柳总来的话，特别希望谈一下联想收购IBM这样的案例。因为在整个收购过程当中，从2004年一直到今天是取得了非常大的成功，大家都有目共睹，我们就追根溯源，收购IBM的战略思路是怎么来的？

柳传志：作为一个企业来说，它需要持续发展。联想在2000年前，在中国PC市场上占到了30%左右的份额。再往下发展的话，一个是走业务多元化，一个是专注向海外发展。最后经过了三年的时间以后，2003年的时候，联想集团在杨元庆的带领下反复制定战略，最后还是决定业务专注。在国际化的道路上，有两种做法，一种做法就是自身的发展，靠自己的发展。一种就是靠并购的方式发展，最后在那个时候有一个很好的机遇，就是IBM希望我们并购他们的PC业务。就这个事情我们也分析了能做不能做，最后就做了。

主持人王利芬：今天我们也看到了钱老师在里面，我们先解剖案例，本身解剖的里面，如果有哪些经验是可以从具体到抽象，您进行一个观察和提取，您随时介入。

钱颖一：本身这个话题很重要，一个一般性的大背景是，并购难，跨国并购更难，由一个新兴的企业，并购一个老牌的企业，特别是中国的企业并购美国的老牌企业更难。所以，案例本身已经是具有极强的吸引力了，对于未来的商学院的学生，企业家都极具启发性。

主持人王利芬：您刚才说中国企业走出去有两种，一个是自己干，还有并购别人。其实联想一直在我们看来它是很有志气做一件事情的，我们一般都是想自己干吧，为什么想选并购这样更谈的路呢？

柳传志：因为当时分析过，认为要形成一个国际上的技术品牌，可能要自己打出去，这是非常艰难的事情。当时我们就有三个路，第一个是想要一个好牌子，这个就是看中了IBM的ThinkPad，这个牌子据我们了解是IBM花了十几亿美元，用了十年的时间做出的这个牌子。如果我并购以后，这个牌子就能成为我们走向世界的敲门砖。

第二个就是想并购他们的技术队伍。因为这个技术队伍不仅是专利，不仅是死的东西。因为IBM是PC框架的鼻祖，联想就是希望把设计笔记本的人，设计ThinkPad笔记本的人，做总体结构的人，能够和中国的科研人员结合在一起，能够在技术上有所突破。第三个就是希望得到国际化的资源，国际化的商业渠道，领导团队，国际化的领导方式。

所以觉得如果想有突破性的发展，走并购是像刚才钱教授说的，走好的话，等于是创了纪录。从今天的效果来看，果然比我们自己发展会好，并购的时候我们的营业额是30亿美元。现在到去年是216亿美元，翻了很多倍。我们在并购前占全球PC市场的2.0%到3%的市场份额，现在是12.2%。而且现在往上的趋势依然很大。在上个季度，我们一家PC的销售量的增长超过了全球市场平均增长的8倍。这些东西如果要是仅仅在中国国内，是无论如何做不到的。其实企业到了后来的话，参与国际竞争，如果当时我们一直在国内的话，今天活都活不了。因为量大才能做的更好，而且才能有后面的资金实力。所以从业绩角度来看，并购应该讲是稳定了，就算是成功了。

还有一个，我们预先想要的奔着三个目标，一个好的品牌，今天Think的品牌是发扬光大了，为什么呢？因为现在大量的国际的更大的客户，把原来买它的供应单转到了联想这。Think现在公认是笔记本里面最好的牌子。另外，技术队伍和人员的磨合非常好，应该讲并购本身我确实认为是成功的。

主持人王利芬：可是一般来说并购的成功有哪些比较定型的标志？

钱颖一：你也可以说有，也可以说没有，要说有的话，还要看你最后的业绩和结果能不能持续。很多的并购失败了，你像联想从2005年到现在六年的时间，前面的前途仍然还是看好的，像这样一种状况，刚才说了将近十倍的增长，都应该是用业绩说话的，至少到现在为止是非常好的一个例子。

主持人王利芬：在您心里，这个并购当时想的时候，要成功了有哪几个标杆吗？

柳传志：我是想业绩本身要有大幅度的持续增长。

主持人王利芬：这个达到了。

柳传志：这个到目前这个台阶达到了。一会我相信你肯定会说到，我们这个行业里面又有新的挑战，能不能过另外一个坎，那是另外一个问题。就是到目前，以前目标是达到了。在我心目中还有一个希望，当时并购前讨论了，希望中国人能够管理整个企业，站在CEO的高度管理一个国际公司。

主持人王利芬：这个也达到了。

柳传志：这个也达到了，当时是希望五年以后由杨元庆担CEO，现在真的就是五年左右的时间。

主持人王利芬：您心里的标识就是两个，业绩大幅度提升，然后由中国人来管理这样全球化的公司。

柳传志：对，当时我们内部想要做到的事情就是这样的。

主持人王利芬：现在全部达到了，所以我们完全有理由说这个并购是非常成功的。

柳传志：到目前认为前面的阶段是成功的，后面又要打新的仗，这个仗是不是能够打赢，打败，这个事还得要继续努力，但是即使那个仗打败，前面也是成功的。

主持人王利芬：咱们今天先把前面说透了，今天取得这样的成功，我觉得一个企业会问，当时要决定并购IBM这件事情。其实当时联想并不是生存不下去，实际当时日子还是好过的，只是现在觉得不好过了，如果不并购也能过。一般的企业在这种情况下是非常难下决心的，让你们痛下决心的是什么？

柳传志：这个说起来非常有意思，管理层杨元庆和其他几位管理层，他们属于坚决要走并购的路线，然后积极提出这个想法，IBM积极递过橄榄枝，我们就请了高盛和麦肯锡问他们并购可行不可行，他们回答肯定是可行的。不管最后成功不成功，最后都是赚钱。他们说了我还是不放心。

于是又找了美国的一家PE公司，如果我们要并购你们参加吗？他们说绝对参加，掏钱的主儿都说行，我兴趣就来了。于是就愿意请那两家帮助我们咨询，到底并购能否成功，有哪些问题需要考虑，这个时候是免费的，人家提出免费大概3个月左右，从那个时候你们就要决定到底做不做。从那个时候开始收费，从开始收费的时候，我当时是联想集团董事长，联想控股是联想集团的控股公司，控股还有控股的董事会，各界的领导。要一起在控股里面再研究集团并购到底怎么样，结果控股的董事会上除了我中立以外，全体否决，没有一个说能够并购的。

因为，那是我们的饭碗，并购今天看起来是成功的，在当时来看不成功的可能性远远要大的多。如果那样的话，饭碗就没了，所以大家都觉得还是做更稳妥的道路比较好。后来我们就把这个想法转达给杨元庆，他们非常着急，甚至带点愤怒。就是说，希望直接向独立董事会汇报，我觉得我很希望他们直接汇报。你想，这样谈的时候，如果我立挺的话，当时真的很难，应该让他们双方直接对话。对话的结果最后还是要看我的意见，后来做的决定就是并购之前我们照样付给人家各种费用，但是并不代表董事会下决心同意并购。就是说了一个比较活的话，但是在后面的讨论之中，我完全深入进去以后，最后真正让我下决心认为可以的，是我知道了为什么IBM做这个业务赔钱，为什么我们行，我们将会用什么方式解决这个风险，这个事弄明白了，没有下号令就通过了。我们跟董事会说认为这个可以，可以下这个指示。

就是说，实际是把所有的事都想了一遍，IBM为什么要卖，为什么IBM赔钱，我们做了就能赚钱，主要的风险在哪？我们想最后得到什么东西，最后认为没有死口，没有特别过不去了。后来我觉得这遍有组织、有系统的考虑，一个班子，把所有的事情从粗到细都筛了一遍，才决定做这件事情。后来果然所有的事情发生基本上没有出太大的错。

主持人王利芬：我特别想要问当一个企业起了走出去的念头，到最后下决心有哪些关键的点要想清楚的？

钱颖一：其实这块我刚才想问柳总，您说您当时因为参与到可行性的研究当中，你发现了其中IBM的问题以及当时对自己的评判。当时肯定有一系列的一些思考，现在回过头来看，这个事情过去了。那么，您觉得这个之间的差距是很大吗？当时你们的判断，包括对自己的强项的分析等等。是不是在事后来看，是这么回事。还是说事后有这么意想不到的因素使得你成功了。

比如说举个例子，现在很多成功因素是当时想不到的新兴市场的崛起，我不知道当时有没有这个原因？

柳传志：比我们想的问题严重的也没有超出想象，严重的是关于文化磨合的方向。当时我们想三个风险，你买那个品牌，买回来之后，原来是IBM的Think，1、现在是联想的Think，人家认吗？这个怎么解决，其实这个问题我们想过。2、怕员工流失，原来在IBM工作，今天联想进去了以后，工作人当老板了人家愿意干吗？3、当时分析过、研究过，文化磨合的风险是最大的。

现在总结什么是文化，其实就是人和人的交往。管理层那边有美国人、中国人、欧洲人、日本人，还有董事会里面原来柳传志先生说了就起作用，现在董事会里面有两家PE进来，而且创始人在里面，说了话以后能算吗？如果意见不同怎么处理？董事会和管理层能处理得了吗？这个磨合的难度超出了预想，另外两个因素都远远低于当时的预想。

主持人王利芬：您能举个例子吗？

柳传志：2009年的时候，联想一下的亏损200多亿美元，表面上是金融危机影响的，当时对外宣布说是因为金融危机到来大客户暂停买机器，而我们Think卖的都是国际上的大客户。另外中国市场里面突然特别不好，我们的利润主要在中国市场发生的，它一不好就危险了。实际上后来我看，那只是一个导火索，金融危机就是一个导火索，早就有炸药库在那了。金融危机不出现，早晚也得出问题，那就是所谓文化磨合的问题。就是CEO本身管理的看法和我们和杨元庆的管理看法相差甚远。

具体咱们先不说别的问题，人家CEO本身是一个换了第二任的CEO，是一个很倔强的人。是一个他自己觉得管理经验很丰富的人，但是人家自己确实把自己放在一个职业经理人的位置。他希望在联想做五年以后，把一个中国企业做起来了，利润很高了以后，人家都会觉得这是他带出来的。他到任何企业去，这是他的光荣业绩的一部分。另外他的收入本身很大的一块来源于利润。因此当你需要做长期投资的时候，比如说IT系统的投资，你并购了以后在欧美市场上，原来的IT系统是专门卖给大客户的，现在是卖给消费者客户，新兴市场都要建立IT系统，我们当时算了7个亿美元，一直按兵不动，不动最后一定要出事。但是一动就崩起来了，董事长杨元庆先生和CEO肯定会发生不同意见。如果这个CEO本身能够用流利的语言向董事会董事倾诉，杨元庆又向我倾诉，就变成中国人跟美国人的矛盾了，这个企业就会出问题了。

钱颖一：接着这个说，因为你刚才特别强调这是文化的差别。然后你还举了例子，但是在我听上来基本上不是文化的差异，是一个经理人激励机制，与我是这个企业所有者的差异。这个人碰巧是美国人，也可以是韩国人，中国人，如果他的激励是为了短期的利益，除了语言以外一样会发生这样的问题。您举的例子是经理人固有的激励机制的问题，我还没有听到我们说的文化上的差别。

柳传志：我只是举个例子，表现出来是职业经理人的机制问题。这个机制问题的解决就假定在中国，假定全是在国企里面有机制问题吗？有，那我们就换，在那当你换不了，当你发现人家去找了比如说是美国的董事，他把他的理由一说，说的非常生动，比如说中国人不懂经营，他这是胡干涉。杨元庆表达不出来，跟我表达出来了，我一听挺生气，这可能呢？崩了，这是文化的差吗？所以就是沟通的问题，中国人跟外国人沟通，想法不一样，说法不一样，就有文化问题。

钱颖一：这要深挖下去，最终产生问题。

主持人王利芬：我们再回到我们的主线上，您说您提出了这样并购的战略，决定去实施，主要的信息是说您因为您深入的介入了ThinkPad电脑发展的过程，以及你对核心信息了解了，你才决定要做。

柳传志：对，决心主要认为杨元庆这支队伍接过来以后，在行业里面没有太大的难度的。

主持人王利芬：您不是说对于IBM手提电脑也做了了解，您通过什么途径了解的这些信息呢？

柳传志：谈判，你们认为我们进去以后，凭什么就把的亏损做起来？

主持人王利芬：那个时候还没有开始谈判。

柳传志：我做决定的时候，不是分两期吗？第一期找顾问们忙活，忙活的时候顾问请对方的几个人物开始接触，还没大规模，付钱以后就开始双方谈了。并没有决定收购，但是双方大规模接触了，但是最后并没有决定同意收购，谈的过程当中就要接触他们大量的人，我们下面的人会接触大量的人，这样我就会不断提出各种各样的问题。比如说人怎么保留，你们的上中下对我们联想的看法是什么样？凭什么你们会这么说，你们认为怎么做才能保留品牌，当时都拿答案出来了。

主持人王利芬：在收购之前谈了一年，如果决定不收购这一年不就浪费了吗？

柳传志：那当然，做事情就是这样。我想经常会有的事情是研究了很长时间的事情最后放弃了。我想做企业真的是一个，联想制定战略就是先务虚后务实。像我们控股有真正中心战略，大概要研究两年多，一年多的时候才宣布。那个时候，比如说像中国有什么中心战略。第一步先得把我们的产权机制给做好，不能科学院占60%的股份，我们占30%，那样做了一半会很危险。这些事就都得想，如果我们院里特别的开明，认为企业应该社会化，如果科学院停下来说不行，我宁可不做。回头我做了一半，回头把我们撤下来一收，这样不就麻烦了吗？所以在做这件事情的时候要把事想的非常之透，一边做，一边试，几个主要关口能过去就做，过不去就不做了。

主持人王利芬：您一年谈的过程都是以您为主？

柳传志：不是，都是杨元庆和马雪征他们谈的。我和IBM最大的头谈过两次，我参加过五六次，下面大量接触全是杨元庆和马雪征，那些细节没有我都没谈。但是我会关心细节。

谈判特别有意思，双方律师在那吵，吵什么呢？都是一百年都用不上的事，根本没劲。但是我们也让他们吵，比如说现金流从什么时候开始接收，你看着买回来的是零现金，现金流大批返回的时刻就比较合算了，这些事我们都研究的很透彻，一定要研究出哪些是实质问题。还是很有意思的。

主持人王利芬：一年时间就决定收购了，就决定拍钱了是这个意思吗？

柳传志：对。

主持人王利芬：这个过程钱教授有什么总结的？

钱颖一：我没什么总结的，我觉得他讲的过程是非常典型的。

柳传志：当时完了以后，12月8日做的记者发布会，公布以后在全国很热，让大家鼓掌，后来我全都明白了，鼓掌的全是鼓励勇气，绝不表示说认为你能行。说就这一下死了也值了，都是这个。我才不愿意呢。

主持人王利芬：我特别想问一下，比如说这个事情没有您，您也不站在后面，就是杨元庆、马雪征他们带着队伍谈，您觉得能谈下来吗？

柳传志：谈得下来，但是后面是不是能够保证，因为比如说你特别想收购无非是多给了钱，有的关键的地方没有想到，人家套你，你没看出来，也上了。谈成，我们是12.5亿收购的，6亿股票、6亿现金，还有人说贵，但是真的很便宜了。你如果要花50亿美元收购也是谈成了，成我相信都会成的，但是成了以后，能不能在导火索发生爆炸的时候，那个是需要配合的。我们合作起来还是非常好的，这个让我当CEO去管业务的话，我血压马上就上来了，那就过的不愉快了。杨元庆做，他非常适合这个。我帮他把后面该挡的事挡住了，他在那做，逐渐他也很善于挡这个事的时候，我就可以往后再撤了，大家就各得其所。

主持人王利芬：我们接着往后面讲，这个是决定来收购了，决定了以后你们该进入的路径怎么走，这个前面的方案都有了？

柳传志：大的都有了。

主持人王利芬：介入的时候怎么合作，怎么介入，这个过程您讲讲？

柳传志：一开始的时候，IBM提供了一个他们的CEO，它是规定非要这个CEO不可的。半年的时间我们把这个换了。

主持人王利芬：换这个人容易吗？

柳传志：容易，因为董事会里面所有的中外方的董事都认为这个事不适合。当时IBM让他做CEO就是并购的条件之一。我们要并购，就得让人家当CEO，电话里面他说了非常苛刻的情况，但是我们全忍了。确实我们知道他还要在两方谈的并购。因为他跟我谈的话，你不按这个办的话，就不谈了。我们就全接受了。但是所有的董事都认为这位先生实际上做CEO不合适的。

因为我们做过PC，我们一听这个人懂不懂干活就很明白，不是国际董事参加的话，如果是光是中国人说，也会变成中国人和美国人的矛盾。

主持人王利芬：当时他为什么要作为一个附加条件？

柳传志：一个大公司里面总有各种各样的人事和问题。IBM这么大的公司里面，一定会有某些不好解决的人士问题。但是他是不合适的。再往下中国的业务和外国的业务什么时候接轨。刚开始的时候说好了，一定是物理性的并购。但是什么时候开始第一步，这些都做的比较顺利，没有什么大的问题。大的问题发生就是后端，后端的时候就是新的CEO本身他不是用战略的眼光为下一步的发展做更深入的考虑。只是完全按照一般的电脑公司去执行，去运作。在这种情况下，就发生矛盾，而这种矛盾就会越积越重，这个时候积到了一定程度就要出事。

在这个时候我作为一个董事，屡屡和下面接触，已经认识到这个CEO对行业的认知和对行业的管理水平是非常有距离的。我们主要是打过跟戴尔的仗，知道双模式什么的。知道是有一套打法的，而这位CEO因为他对供应链上的认识不深刻，讲的一般听不下去，而且脾气很急，都要执行他的东西。杨元庆还是为业务负责任，就要在具体业务上跟他发生矛盾，这个矛盾了以后，就容易是非说不清。

后来人家问我，我说你要是当了我们的杨元庆我会怎么做。这件事我就应该跟他谈你应该怎么做，我建议你怎么做。然后，我还会跟董事会的人说，先把这个CEO的优点说足，表明我对他毫无成见。然后当发生不同意见的话，这种意见我将会在董事会上说。告诉你们说，我觉得怎么怎么做合适，我告诉诸位，诸位看应该怎么做。然后一定要得到董事会人的支持，再不支持我还要用事例证明，到了最后没有达成指标。董事会全体表决换人，我的责任是把他换了，而不是发生任何纠纷。发生问题以后很大的问题就是这样会说不清楚是对谁错，因为业务的事本身是这样。所以一定干脆你来到底，把你换了。换个结果柳传志说还是我当吧，最后我就说这个事应该怎么做，我建议杨元庆当。我认为他是合适的人选，这个也会好一些，现在基本上还是这个路子。

当时又正好是金融危机，出了事就提前把这个问题解决了。

主持人王利芬：我在联想听到一个词是“主人文化”，这和并购相关吗？怎么提出来的？

柳传志：钱教授对这个事特感兴趣，一层是董事会的问题。比如像美国有一些公司，在董事会里头已经没有主人了。因为股权、股份全在上市的股民里面。董事全是独立董事，没有股东董事代表，全是独立董事，独立董事的职责是保护所有股民不要受到管理层，或者什么的欺负。主要是要合法、合规，但是为企业的长远发展没有人出这个主意。

还有我们的公司不是这样的，我是明显代表大股东的主人，我是董事会里面的主人代表。PE的那两位也是有主人，但是管理层本身并不认为它是主人。它是说我给你们董事会打工的，所以当他做的不符合主人要求的时候，主人是可以换的。这毕竟比完全没有主人要好的多。所以我就把它换了，我的做法是让管理层也有主人的形态和主人的物质激励。

杨元庆最近买了8亿股，我问钱是哪来的，我心想他哪有那么多钱，他借的。他用合法手段跟银行、有关单位借的。借完了以后他坚信股价能涨，然后还钱，他们就赚了，再说他也确实不是一个人。我们控股的股东也对联想未来形势看好。按道理我是不舍得卖的，但杨元庆在股市上买不到的。因为一买股价就上去了，不可能买到8亿多股。于是股东开会研究说，他们那么愿意做主人，我们是不是应该支持。

支持了以后，原来我占44%，扔出去8%，正好100亿股，我们还剩多少，合适不合适，大家觉得合适就给他打了折扣。这样拿了这个股份以后，还钱也当主人。他就会更加站在一个长期的平台上去工作，他会觉得这个是他的平台，不仅是精神上的平台。最后做法、出招就不一样了。

主持人王利芬：这个是您提出来的吗？

柳传志：这个是联想一贯的思考。我们联想从2001年开始做投资，做房地产，几乎做的都已经成功。成功的一个重要原因，其实我是看清楚了有一个问题。一个企业里面，企业当家的人的作用极其重要，几乎占了这个企业能否成功的最大一个比例。于是选对当家人，给他一个平台，让他变成主人，让他把这个当成自己的事业来做。这个事就能成功。

比如说，现在咱们在融科置地的房子，他的负责人叫陈国栋，他原来不是做房地产的，后来给我盖房子，我们认为他行。今天融科置地在中国的房地产业里面虽然不是头一排，也也做了100亿的营业额，也是做的相当不错。怎么给他这个平台呢？当时定注册资金的时候我就定了2个亿。为什么2个亿呢？将来他买股权的时候，他好买得起。当时就把话明说了，一般老板没有这么干的，我大量往里投了钱，这个公司就是我的，我给你发高工资就行了，一般老板没有这么说的。只有我们明确说明就是希望你们能这么做。

现在联想投资做的好，他们也完全是一种主人的身份，从物质到精神他们确实都是按这个规矩做。

主持人王利芬：钱教授这个“主人文化”对整个公司是起到什么作用？

钱颖一：很重要的，现在公司治理有两类，一类比如说我们很多国有企业没有钱，还有很多公共持股的企业，有激励都是短期激励。所谓主人精神，我的理解是，你非常看着把企业跟你生命连在一起的长期激励。这种激励就用了一个词就叫“主人”，就是所有者股份，道理特别简单，就是你的。

但是真正做下来很难，国有企业有国有企业的问题，很难给机会，但是通常的各种包括西方的成熟企业，我们都知道这么多著名的企业短期激励，比如说我就是一个职业经理人。刚才讲到两层激励，一个是董事会、所有者的，还有是经理人。一样的问题，在第一层里面很多是基金公司他就看你一个季度报表，看你季度好看就完了。

现在经理这一层有很多误区，你给了他很长激励，他马上就说你这个是不是给的太多了，有一系列的问题在里面。但是你要从经济学角度这是一个很简单的道理。如果你不把这个企业当做你自己的，为什么要这么努力的做一件事情。所以我觉得在坚定的背后是联想计划，而这个治理不是一个简单的模仿现行的西方的上市公司，而是看到了我们的实质问题。实质问题是，这个经理人必须是我的人。

柳传志：钱教授说的太对了。

主持人王利芬：柳总，并购之后半年换了CEO，慢慢把您当董事长，杨元庆当CEO，这个过程实际上是“主人文化”的回归。这个时候就顺了，可以这样讲吗？

柳传志：事实上是这样的，但是我能不能把它规划成一个普适化的道理。我们确实是这样做的，就是让杨元庆当CEO，本身他有这个能力，对这个行业更了解。我作为董事长代表大股东让他们更长期的激励，使这个企业以后对长治久安有更好的好处。

是不是一定要走这条路，本身是他们选的。我认准了这个路，在联想应该这么做，而且是屡试不爽。我做了好几件事都很成功。因为这个成功里面，首先你得把人选对了。比如你选的是菲律宾的保姆，你让他做CEO的位置上，你再给他平台，再给他激励也没用。你要做过企业，是会看人，这是本事。

第二，你要舍得给。所谓给激励，那是你得对这个人有信心，将来这个公司上市以后，是一个很大的财产。

主持人王利芬：在整个联想的股份里面您占的股份非常少的，如果这个股份就是您自己的，您愿意这样做吗？

柳传志：现在就觉得分晚了，人的感觉真的是不一样的。真的是我自己的，你对我会过分尊重吗？一点都不会。说柳传志这么有钱，你就对我尊贵了？不会。比如说打个高尔夫，给小费，现在这个钱足够了，非得要用那么多钱干什么？我还可以拿那个钱买高级的油画搁在家里欣赏，我又不懂得。伪文化，有什么意思呢？品红酒，讲半天，我也不会喝，有什么意思？现在这点钱要喝点红酒也足够了，所以人生要把自己的目标看清楚。

我把联想这块弄好了，大家对我都挺好，我对他们也挺好，这是多大的快乐。所以你说拿钱换，换的来吗？

主持人王利芬：我们还是要回到国际化战略这个问题。我们都知道您没钱。

柳传志：也不是没钱。那天我跟王雪红说，人家说怎么对待财富，她说她那个时候就把财富看的比较轻，我说我看的重。那是真的，挨过饿的人吃红烧肉跟没挨过饿的人吃一样吗？我愿意做大的汽车，住大的房子，但是这个钱也足够了。因为我住过多少年的小破房子，而且我还坚决不愿意干家务活，我愿意体育锻炼不愿意干活，这些东西都得拿钱作为基础才够。

主持人王利芬：我们现在联想并购成功了，如果那个时候不下这个决心，今天我们回头看，你到底今天会是什么样的？咱们回头能看到什么？

柳传志：不并购的话，今天存活会很危险，还得走别的路。要不然这个企业不发展的话，我们现在在中国，2004年并购的时候大概是卖400万台机器。今年要在中国要卖1800万台到2000万台。还有一个重要的原因就是Think，我们过去卖的机器主要是卖给消费者，老百姓。银行大的政府还是不用。有了Think业务以后，中国客户大的企业单位全都用，因为都是国际承认的牌子。所以要不收购的话，我们的利润会越弄越薄，而且研发底气会越来越不足。当然了假定不做别的事就是这样，你总得让企业发展。

现在我说的意思，不仅是高科技企业，任何一个企业只是满足当时的现状，就不行了。企业必须要创新，不仅是在业务模式上，或者在技术上，你总是要往前发展，吃着碗里的饭，你总是要看着锅里的饭。

比如说现在互联网出现以后，我们手里面毕竟还有一些技术积累，必须还有一些资金。所以我们肯定不会说很轻易的就拿去卖了，绝对不可能的。我们在去年推出了乐Phone，推出后，由于供应商的器材后面没有能够继续开发下去，但是很快我们调整了队伍。后来我们组织了一个最好的组织结构，最优秀的人做管理，如果不是并购有这么多钱，有这样的体系，有这样国际的视野，这个事做不到。

主持人王利芬：我们看到联想并购，联想现在是堂而皇之成为了一个国际企业了。而且对新兴市场的开拓，您要没有跟IBM这样的并购，是不是在新兴市场，国际化的程度也没有这样？

柳传志：不仅是新兴市场，我们特别有好的一点就是在成熟市场大幅度盈利，就是以前的盈利主要还是靠模式。上个季度中国市场盈利一亿三千万美元左右，成熟市场7000多万美元。成熟市场已经占到很大一了。新兴市场，我们是猛抢市场份额，先不要盈利，要市场份额，份额达到一定程度再看盈利。现在此刻新兴市场已经进入到盈利阶段了。已经不亏损了，这个战略上讲，要在中国注意例子，新兴市场要的是份额，成熟市场更要的是消费类客户的市场要份额。而在商业客户那要什么，怎么做想的很清楚。

所以我觉得我们能说我们是国际企业的突出特点是，目前的营业额在国际市场占5%，中国占45%。利润现在中国还是2/3，国外1/3左右。越来越国际上的利润会很高，慢慢就平衡了。

钱颖一：国外的增长点是不是很重要的。如果不是国际品牌的话就不可能了。

柳传志：那就费劲了。

主持人王利芬：你到其他国外开发市场的时候，因为你把美国干下来，心里底气就足了。

柳传志：是，尤其是比如我们支持奥运，奥运支持上次也是很有意义的。奥运会那么大的活动用我们的机器没出过一点毛病，这是非常漂亮的例子。还有一次是，美国国务院要买我们一万台机器，被美国一个议员给搅合了，说这是中国的企业。但最起码说，美国国务院认为我们机器质量好，只是因为政治原因搅合了。现在也不搅合了，所以在美国卖的非常好。现在希望进入到他们的零售渠道，这里面还必须得是本国本土销售人员得力的人做才行。

主持人王利芬：如果我们现在六年时间，这个并购不能都是正效应，一件事情都有负效应，它是什么？因为并购会带来某些问题，不能带来百分之百都是好处，一定会有一些不好的地方。

柳传志：这次并购到目前觉得还是好处多，你说不好的地方，我还真是没有特别的考虑。假如我不并购，也许我也做了别的，别的就很成功，我想象不出来是什么。你比如移动互联网，我们会早点在中国做布局，但是资金实力要比并购前强。民营企业发展资金确实要有积累过程，而对大的国企来说又有体制的问题，所以很难发展。

主持人王利芬：基本上这个并购是相当满意？

柳传志：总体上是。

主持人王利芬：为什么这个点就是成功了？

柳传志：这个点是杨元庆建立了一个非常好的、有战斗力的班子。因为有了这个班子就能制定出正确的战略，就能够带好队伍。因此后面会有非常坚决的战斗，这个会非常激烈，但是由于有了这个班子以后，就会打了败仗，再打就胜利了。这是非常重要的。现在IT其他企业出的毛病都是班子的事，所以我们对这波人，因为核心在那能够团结好领导集体，这是非常重要的。我觉得自从班子建稳了以后，员工们有核心的领导集体是非常重要的。

主持人王利芬：整个的过程我们今天采访包括并购前的战略制定的过程，以及下定决心的关键因素，战略实施中有哪些难打的硬仗，这个总结下来，您是从头到尾亲自操刀之一。总挂帅是您吗？

柳传志：是。

主持人王利芬：作为这样总得拍板人，您是非常善于总结的。能去总结几条想去并购，想到国际上发展的企业，有哪几条经验是可以拿出来发展的？

柳传志：第一点并购前还是要想清楚，你把并购的目的，到底出去图什么，这一点你得想明白。并且你要达到这个目的，去分析中间有多少风险，是不是能够实现？有没有死扣，有的人想达到这样的目的是做不到的。这些东西是要预先研究的，要想清楚的东西太多了。但是我觉得我做事还是喜欢想清楚。尽管很多事情发生的时候，跟想的会不一样。但是想过跟没想过是不同的。对于一个创业者来说，可能没经验的不知道怎么想，但是最后并购的人应该是有能力想的。

第二点，当你在这个行业里面有经验，认为可以的话，并购以后的最大的难点一定是文化，双方又要尊重，但是他会很看不起你，怎么处理。中国人之间的沟通还很困难，何况并购当中不同企业的背景，不同思维方式的背景，不同国度的背景，你既然要并购别人就是占主导地位，把控就很重要。

主持人王利芬：我插一句，我要问一下，比如说沃尔沃的并购，他们就是物理性的并购，比如说联想就不进行文化的融合，就进行物理的并购会怎么样？

柳传志：当时的并购其中有一个目的，就是希望中国领导外国人办一些这样的公司，有这样的目的。如果我们没有这样的目的的话，就另说了。我们当时就是想，最后的目的一定还是希望中国人管理整个的业务。为什么呢？我觉得我们联想想出的这套东西，像主人意识，未必外国公司有，我们有，我就觉得这是我们比别人高一招的地方。比如说我们的三要素，“搭班子、定战略、带队伍”，人家没那么想，我们想了，对外国适用吗？其实适用。外国管理人后来一个都没走。

像这些东西我们很想在国际上试试到底能用不能用，最后试的结果还是能用。所以我们有这个想法，希望中国人领导外国人吧，然后把这个企业做的更好，真正成为一个国际公司。

在欧洲部分，你们到我那去看，欧洲部分没有一个中国人，但是会说中国话，“复盘”，在美国除了管理层也全是美国人，除了杨元庆在那，两边走以外，这就是整个的公司。但是最高的管理层CEO是杨元庆。我觉得这个还是给中国人挺长脸的。

主持人王利芬：刚才柳总总结的几点，钱教授翻译成世界听得懂的管理语言是什么样的？

钱颖一：我的体会就是想清楚，我觉得这个应该是很有普适性的，实际上看走出去企业有很多很多，很多是跟风的这些放到一边。真正想出去的思路也似乎不同，刚才柳总讲了，一开始做的时候就把总部迁到了美国，就是要做一个融合的国际化。这个例子跟其他的不同，各自有各的目标。一定要想清楚，你目标可以不同，但是一定要想清楚。

我自己的体会，柳总个人的特征以及联想的视角，我觉得确实有民族情结和世界眼光。为什么这么讲？民族情结已经很清楚了，中国人领导世界公司，有这样情结人有很多，但是很多人做不成。原因我觉得缺乏的还是世界眼光以及能够跟上一系列的做法，包括你说把总部迁到美国去，包括激励机制的设计。

以及接受国际一般的市场，按照一般市场的经济规则来运行，那些走出去的企业无非是国内企业的简单延伸而已。并不是一个真正的全球化的企业。这个地方我觉得从一开始的时候，柳总说联想是想清楚，而且是一条路走到底，一定坚持。这一点我自己觉得是非常高的价值，非常普适的价值。

我说走出去有很多类企业，一类企业是很多大型国有企业，都是这样做的。这个我们谈不上，你也可以说是走出去，但是我觉得不是实质性的，还没有到那个阶段。

还有的就是往前大走了很多步了，像华为这样的，大部分收入都在国外，这些也非常成功。但是我就倾向于思考联想，又是不同的，到现在来看是真正的国际化的企业。就是因为从一开始他想到的不是以简单的利润，或者是收入的国际环境来分怎么样，而是从根子上要把它作为一个国际性的企业。中文都叫联想，英文一个叫Legend，一个叫Lenovo。Lenovo是国际企业，但是Legend不是。现在我们看看包括那些正在走出去的企业，他们还只是Legend。

主持人王利芬：我最后有一个私人的问题，因为是在2009年的时候，您说联想是我的命，不管不行，现在应该是收购成功了，这个点也非常好，比如说后面的路您不再是董事长了，只是控股的董事长。如果你不管他们了，您自己会放心吗？他们会走的比较好吗？

柳传志：我觉得应该很放心，尤其是股权的转移。8亿股本身对控股来说也是很大的一笔资产，卖出去的就就是30几个亿。从精神角度上讲，确实是把中国公司变成了国际公司，我是主要拍板的，但导演还是人家杨元庆，导演的作用应该更大。前后都是他的指挥，因此他会把联想一样延续下来，联想更是他的命，又是这个公司，又能能力，按道理说他就可以。这些年来，确实风吹雨打，真是提高了很多。

主持人王利芬：我们是不是有理由猜测，你有可能不担任联想的董事长？

柳传志：这个不能随便猜测。哪天我内部研究完了说不当就立即宣布，说但当的时候，您就别瞎猜。

主持人王利芬：其实我们今天整个讨论的过程从并购起始到结尾到未来我们都做了一个预测，后面实际上是个人的一个事情，大家都希望打听打听。

因为对您个人，我们觉得柳总太操劳了，当个控股的董事长还要当这个董事长，这个实在太累了。我相信通过今天这样的对话，所有关心中国企业走出去，或者自己的企业想走出去的朋友，或者有这样雄心壮志的朋友，我觉得您从这样的对话里面一定会学到、收获很多，谢谢大家，谢谢您两位。

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