金达仁：深化应用ERP的策略与方法

我的演讲主题是深化应用ERP的策略与方法。在正式开展这个演讲以前，我想跟大家分享一个观点，就是意识重于一切，意识直接主导和影响着人类社会的各项进程和效果。在深化应用ERP在企业管理创新，在业务模式重组和企业信息化方面也同样如此。也就是说，只有转变思想观念，增强思想意识，才能有效地深化应用ERP，才能有效地提高中国企业的管理水平和生产力水平。

我想和大家互动一个问题，在座各位如果来自企业，你们的企业ERP集成应用了没有？虽然今天是制造业的分论坛，但是我参会的也不完全来自企业，来自于企业的代表，你们的企业ERP集成应用了没有？这个系统包括供应商管理、销售管理、采购管理、生产管理、财务管理。这样一个系统，不知道有多少企业已经集成应用。如果没有集成应用，是什么原因？有什么问题，我们可以互动一下，是什么原因？是软件的问题，是产品的问题，是技术的问题，是资金的问题，还是企业管理的问题，还是企业CEO和CIO的问题？总归是有很多问题在影响着。

今天，我想和大家互动的题目的具体内容是两个方面。一个是深化应用ERP的目标与内涵。第二是深化应用ERP的方法与步骤。

我们先讨论其目标与内涵。我们先讨论ERP在中国的应用现状。第一，应用数量。总体来看，现在已经集成应用了ERP的企业，全国大概只有2万余家。这2万余家与目前33万多个企业总数相比，只有6-7%。集成应用并不见得就是成功应用。如果这样来看，可能问题更突出，更严重。

从应用时间来看，1981年沈阳鼓风机和沈阳第一机床厂为代表，时至今日已经二十七八年时间，只有将近2万个企业在集成应用，当然这是不完全统计。绝大多数企业仍然当下应用或者子系统应用或者是子系统加子系统应用，还没有形成完全的集成应用系统。这个问题的严重性就显而易见。

应用周期平均在15年左右。从单项应用开始，到系统集成完毕，平均在15年或者更长的时间。

这三个问题关联起来，我们对这个问题的理解认识大家都有自己的感受。也就是说，目前ERP应用并不尽如人意。

应用集成。绝大多数企业没有集成应用，集成应用是信息化建设的主要标志。

应用创新。虽然说应用ERP是企业创新的途径或者说是一种有效的方法和表现。但是，还仍然不够。一定要立足于ERP的应用，深层次推动企业管理创新或者全面推动企业管理创新。基于这种认识，差异很大。

基于以上五个方面的分析，总体来看，ERP应用绩效并不理想。当然，这是基于横向比较和发展眼光看问题。如果纵向比较分析，ERP已经取得了很大的绩效。但是，更多是要通过横向比较的眼光看问题，这样才能找出问题，持续改进。

基于这六个方面的分析，总体来看，ERP应用还存在很多问题。

是什么原因在影响着ERP应用？因为ERP是一种现代企业管理思想的方法，也是企业信息化的重要组成部分，为什么在中国的应用过程当中存在这样那样的问题？瓶颈在什么地方？

企业主体意识不强。我谈这个观点，不知道大家是否赞同。我们可以看见，政府在大力推动信息化，推动ERP应用。专家学者在大力宣传推动。软件厂商和媒体在大力宣传推动。剩下的事情要不要做，就是企业自己的行为问题，企业自己认识的问题。然而现在由于企业主体意识不强，在严重影响着ERP的应用。这是首要的问题。或者说是关键的关键。

企业自身管理不善，中国企业缺乏有效管理，由于管理不善、管理落后、管理粗放，在严重影响着中国的ERP应用。不解决这个问题，势必影响ERP的深化应用或者说推动企业的管理创新。

未能深入开展ERP项目培训。绝大多数企业对ERP项目的培训完全不到位。如果说有一些培训的话，都是一些软件功能的操作和实施的培训，这是远远不够的。没有对ERP的理念、方法、原理，以及相关理念和方法原理进行培训的话，不掌握新的思想、新的理念、新的方法，怎么有效做好自己的本职工作，做好ERP的应用和信息化建设工作？这是很现实的问题。所以我们说项目培训不到位，也是瓶颈之一。

缺乏“十一五”ERP应用规划。虽然说“十一五”还有一年的时间就要结束。但是，从实际情况来看，或者说从调研情况来看，绝大多数企业没有成形的完善的信息化规划或者说ERP应用规划。如果说有一些规划的话，那也都是一些软件实施、软件功能等内容组成的规划，这是远远不够的。没有规划，怎么指导我们的工作？

缺乏明确、量化的ERP应用目标。有很多企业ERP的应用目标都是定性的。加强企业管理、推动企业管理创新、提升企业管理水平、提高企业竞争力，这些定性的目标固然重要。但是，远远不够。应该要有一些微观的、量化的目标。只有这些微观、量化的目标才能够有效地推动ERP的深层次的应用，或者说才能通过ERP应用推动企业管理创新。然而现在看到微观、量化目标的规划也好或者企业项目也好，还是比较少，不多。

未能推动业务模式存储。现在谈业务流程存储，大家都知道。从实践来看，流程和模式，模式和战略有着必然的关系。我们在关注ERP优化的同时，更重要是关注企业业务模式，它是至关重要的。

未能大范围地引入管理咨询、项目监理和评价机制，借助第三方来帮助我们做好这个工作。绝大多数企业仍然是关起门来，自己规划、自己研究、自己做项目实施。这样的方法远远不够。在当今时代应该更多引入外脑，形成供应链合作伙伴关系，大家发挥各自的长处来做好ERP的应用。

服务商的服务水平不高，发展能力不足。现在有关ERP方面的服务商有上百家，水平高高低低，差别很大。我们如何选择好的服务商，来帮助我们做好ERP应用工作？这也是至关重要的。

这八个方面的问题，看起来都不是技术产品的问题，也不是资金的问题，完全是方法和理念的问题。关键的关键，首要的问题是企业自身主体意识不强。一方面，企业面临着挑战，面临着压力；一方面是需要这些先进的理念和软件、技术来帮助我们适应外部的挑战和压力，提高自身的竞争力。然而落到实处，什么时候能够推动ERP的深化应用，这完全是企业自己的行为。关键的关键取决于企业对这些问题的认识。

2007年央企信息化评价。作为国家企业，要好一些。但是，评价的结果也不尽如人意。这个评价结果告诉我们07年145家央企参与评价，评价的结果分ABCDE五个档次，其中处于C级和E级的企业占参评企业总数的74.5%，四分之三的企业处于及格和不及格的状态。即便进入A级企业的十家，有的企业财务和生产、资金仍然没有集成。由此可见，中国企业信息化还有很长的一段路要走，任重而道远。

问题在什么地方？难道这些央企没有钱，买不起好的软件吗？不是的。这些央企没有这个需求吗？也不是。完全是央企自身的管理和业务与先进的管理理念和方法发生了矛盾碰撞，没有得以很好的解决。问题的根本还在于企业自身的主体意识。主要是企业的CEO和CIO。

正因为如此，我们呼吁中国的企业要深化应用ERP。在我看来深化应用ERP的目标和内涵分三个方面。

第一，宏观目标。在学习研究和应用以ERP为核心的各种先进管理思想和方法的基础上，通过管理创新，实现三个目标。

前提是要学习研究和应用。不去学习，不去研究，不去应用，怎么能做好自己的本职工作，怎么做好深化应用ERP的工作？然而刚才我们已经讲过，绝大多数企业没有系统地接受ERP原理和方法的培训，更没有去接受包括ERP在内的各种先进的管理思想和方法的培训。这个问题就需要我们深层次地思考。

我给大家举两个例子。九十年代中期，我们院给上海电机厂广东科龙电器股份有限公司培训。上海电机厂是国有企业，广东科龙股份有限公司是乡镇企业。尽管从当今的眼光看，当初的培训还不够，因为时代在发展，因为当时只给企业做ERP原理的培训。能够用一个月和23天的时间对企业的中高层、业务骨干和项目人员进行培训，在今天来讲也是少有。培训很重要，这是前提条件。通过培训，通过应用，我们要实现三个目标。

第一，改变企业落后的业务模式。当然这是供应链企业、产业链体系的企业，不仅仅是单一的企业。业务模式包括方式、方法、流程和策略。就是整个供应链体系的各项业务活动的方式、方法、流程和策略。

第二，带动企业管理现代化。包括管理方法现代化、管理方式现代化、管理组织现代化、管理手段现代化。

第三，努力促使企业生产力水平和管理水平实现跨越式发展。它的管理效率和生产效率通过应用ERP实现跨越式发展，绝对不是一步一个脚印，恐怕三步并作两步走都不行。这完全是当今世界挑战和压力，中国企业自身缺乏有效管理的现状带来的要求。宏观目标是在学习研究应用的基础上解决企业业务模式的优化问题。解决企业管理现代化的问题。核心是管理创新与跨越式发展。因为我们要通过创新改变传统原有的业务模式和业务流程。从实践效率来讲，一定要是跨越性发展。

微观目标是产业链或者供应链体系各项活动及其活动效果，通过深化应用ERP要有所改进、提高和创新。表现在第一，员工的整体素质要有所提高。业务模式要进行分析、优化和重组，企业的供应链资源，特别是产业链资源要进行优化配置。集团的管控能力有所提高，企业的市场预测分析有所加强，连续均衡生产要确保，财务分析控制要加强，生产周期要缩短，技术管理要加强，特别是ERP的集成应用要加快。这些都是产业链体系和供应链体系要关心的问题，这些活动的效果通过深化应用ERP要有所改进、提高和创新。

量化目标。反映企业供应链体系或者说产业链体系的各项相关指标，要有所改进和提高。比如全员劳动生产力、流动资金周转率、生产计划准确率等等。通过ERP应用要有所改进和提高。然而我们前面讲到，很多企业的目标并不量化。看到的都是定性的目标，这是必要的，但是还不够。一定要把这些微观目标融合在企业的ERP应用目标当中，而且要具体体现出来。原有的指标水平是什么状况，通过ERP应用，通过深化应用，指标发生改进，要提高。这就是我们需要考虑和解决的问题。在我看来，深化应用ERP的目标与内涵分这三个部分。

有了深化应用ERP的目标与内涵。看看我们怎么推进，怎么深化应用，确保我们这个目标与内涵的实现。在我看来，分六个方面。

第一，要对企业目前的绩效进行一次完全的、科学的评价。这个绩效分两个部分。一个是企业供应链体系或者说产业链体系各项业务活动是不是处于一种先进、科学、合理的状况。比如说帐面管理、产品研发管理、市场营销管理、财务管理、成本管理、采购管理、物流管理、制造管理、服务管理等等。这些管理模式和流程是不是科学、先进、合理的。因为这些模式要是不合理的话，一方面难以从根本上提升企业的管理水平和生产力水平；另一方面，在很大程度上影响着ERP的深层次应用。事实上我们刚才从央企的信息化评价结果可以看到，很多央企引进的都是当今世界一流的产品和一流的软件。从硬件来讲，从网络来讲，有IBM的，有惠普的等等，这些都是世界一流的。从软件来讲，有SAP的，有甲骨文的。那也是世界一流的。但是，为什么还存在这些问题？他自身的管理和认识的不足而导致这样的结果。所以我们讲企业业务模式的分析和优化是至关重要的。

我们现在只关注流程也是远远不够的，因为流程与模式，模式与战略之间有着很重要的关系。信息化的绩效，具体来说就是ERP的应用绩效。到底ERP水平如何，目前处于什么状况，什么原因引起ERP应用水平的高低？都需要经过认真的分析和采取有效的措施加以解决。所以，我想绩效评价很重要，企业应该花时间引入两三个，或者三五个专家，从不同层面对企业的信息化进行评价。千万不要自己关起门来，因为借助外脑进行的产业链整合是当今的发展趋势。

第二，深入培训。即便是当初上海电机厂和广东科龙电器股份有限公司用一个月和23天的时间对ERP原理和ERP软件功能和实施进行培训，这在当今时代来看也远远不够。我们现在培训的内容，应该是IBI知识浓缩的培训，每年要给企业的中高层管理人员、业务骨干、项目组成员进行7到10天的培训。这种培训不完全是为ERP项目所考虑和安排的培训，是通过培训充分提高管理人员的知识水平和能力素质，从而从根本上提高企业的管理水平和企业的竞争力。因为企业的竞争很清楚地表明在人才的竞争。我们的人才不接受这样知识理念的培训，他哪来的能力和知识做好本职工作，为企业提高管理水平做出应有的贡献？我们这个培训不仅仅是为ERP项目的培训，是从深层次为企业的可持续发展进行的培训。

第三，制定规划。“十二五”即将开始，每个企业都应该要有规划，无论企业大小都要有规划。我现在的想法，这个规划的内容主要是考虑企业的业务分析重组。因为信息化也好，ERP也好，大家都感受到它难是难在软件反映先进管理思想和方法，和企业目前的管理现状之间的矛盾和碰撞的问题。这个问题如何去解决，这是目前深化应用ERP的关键问题。解决业务现状和优化企业业务现状是至关重要的。所以，规划自然而然要把业务的分析优化作为重要组成部分去思考和落到实处。我想这个规划百分之六七十应该描述和分析企业管理现状，提出未来的管理架构和蓝图。百分之三四十才是描述实现这个管理架构和蓝图的相关软件功能和软件实施。重点应该在这里。我在参加国家发改委项目评审的时候，我们也是这样的观点。很多企业在上报的方案当中仅讲软件结构、网络平台、技术，这是远远不够的。应该说我们是基于这种信息技术，基于网络平台的业务模式的分析和优化。这是关键。所以这个规划应该重点考虑企业的业务分析重组。

第四，重组业务模式。也就是说研究和实践表明战略、模式、流程之间有着必然的关系。正因为如此，我们在信息化推进过程当中，在深化应用ERP过程当中，一定要充分考虑业务模式重组DMR，仅有DPR远远不够。这方面的理念和案例，时间关系就不展开。

第五，要考虑集成应用。从现在的单项应用、子系统应用，一定要尽快形成完整的体系，加快集成应用。有没有可能在未来的两三年内，中国的大多数企业都能够实现ERP集成应用。再复杂的企业，从现在开始，从零开始，也用不了一两年，ERP就能够实施完毕。考虑到多种因素，能不能用两三年的时间，在现有的基础上，把目前的ERP应用推向集成系统。这是我们的想法或者说提出的思路。因为集成应用是ERP深化应用或者说ERP成功应用的主要标志。

第六，建立评价。通过科学的方法，引入外脑帮助我们做好项目。这是非常有必要的。坦率来说，现在很多企业并不接受规划、监理和评价的外包工作。然而自己又没有足够的能力来做好这些工作。可想而知，整个项目就会受到根本性的影响。所以我想引入第三方的监理和评价对深化应用ERP是有帮助、有好处的。

这六个方面的问题，也不是产品和技术的问题，完全是一些理念和方法的问题，核心就是企业主体意识。也就是说，我们深化应用ERP是势在必行的。深化应用ERP有一些方法，有一些步骤，能不能落到实处，剩下的事情也是企业自己的事情。一方面，我们企业面临着外部的挑战和压力；一方面，也面临着中国企业自身缺乏有效管理的挑战和压力。现在又有这些方法和理念，怎么样结合起来，加快深化应用ERP的步伐。

下面，和大家简单碰撞一下ERP应用绩效评价指标体系。现在还没有完全科学的指标体系，很多研究机构和专家学者在研究，这里提出我的一些想法和分析结果，和大家进行交流。

在我看来，评价ERP应用绩效有八个纬度，二十七个指标。基于ERP项目是管理创新系统工程，这些评价的内容、评价的目标是基于企业的管理，通过ERP应用，通过深化应用，有一定的改进、提高和创新，而且要用相关的指标来进行分析比较。比如说在实施ERP系统以前企业要进行业务分析比较，结果告诉我们很多相关指标，目前的状况是怎样的。通过ERP，我们希望它改进多少，达到什么样的指标水平。然而要实现这么一个目标，既要采用ERP，又要采用其他相关理念和方法才能实现这些具体目标。这就是我们对深化应用ERP或者说ERP应用绩效评价的认识。

ERP应用绩效评价指标体系分八个纬度，二十七个指标。第一，项目实施。分五个部分。领导重视不重视，是不是真正意义上在重视；应用目标。仅有定性目标还不行，还要有相关的定量目标；有没有总体规划，总体规划是不是重点在研究解决企业的业务问题；项目管理，是不是科学的管理体系，或者说科学的管理方法，确保ERP项目的成功；系统有没有运行。有的企业买的是软件，但是并非这个软件都在运行。今年上半年我到一个很大的汽车厂考察，买的是国外的软件，结果60%的软件没有运行起来，生产没有用起来，销售没有用起来，供应链没有用起来，仍然是第三方软件。所以，好好的一个软件被闲置在那里。看起来买了软件，也进入了中国信息化五百强的行列。但是，并不是真正意义上的ERP应用。我们可以从项目实施分解出五个纬度。

市场销售要关注两个指标。一个是市场预测准确率，一个是定单准确率。因为这两个准确率能够使生产计划提高到准确的水平。生产计划准确以后，就能够确保资源的优化配置，确保客户满意度的提升。生产计划的准确与否很大程度上取决于我们对市场的预测和市场的控制。

生产运作层面关注计划的准确、交货准确率和期量准确率。

财务成本。有成本费用的利润率，有全面预算的准确率，有标准成本的准确率。预算和成本都是西方通行的用来分析企业经营绩效、提高企业管理水平的有效工具和手段。在中国来讲，还没有完全被大家所充分认识。或者说很多企业在推行全面预算体系的时候，编制预算体系相关的基数和条件还不完全具备，管理比较差。这些指标无疑是反映企业管理水平的有效指标。我们这里谈到准确率、全面预算和标准成本，希望准确率趋于零，也就是正差和负差都不是好现象，都说明我们在分析和制定指标和体系的时候还有很多因素没有充分考虑和研究，导致差异的出现。

资产营运。存货周转率，现在很多企业的存货很高，反映在原材料、再制品和残次品。很多环节由于管理不善，很多资源、物资被无效的占用和浪费。我们关注存货周转率、流动资产周转率反映了企业资产营运的能力。

发展能力。全员劳动生产率、工业增加值率要有所改进提高。这些指标的改进，一有赖于企业研发能力的提升、研发模式的改进；另一方面有赖于对生产过程当中的投入有所减少。这样分子会发生很大改变，分母有必要的话完全可以减员下来。因为毕竟改革三十年来，很多地区、很多企业、很多员工承受不了这种压力和挑战。当然，中国企业也不完全能经受，还要根据每个企业的实际情况考虑。

信息资源。信息的准确率、信息的及时率、信息的利用率、信息的集成比率。这些都是反映信息的利用。

创新学习。这是最关键，也是最重要的。只有它才能有效推动企业的深化应用，只有它才能根本提高企业的管理水平和创新水平。包括业务模式和业务流程的重组。每个企业都有企业的业务模式和业务流程。通过深化ERP，改进、提高创新了多少？项目培训，有多少员工，参加了什么样的培训，培训的课程和体系是什么因的？

最关键、最重要的，当然是创新学习，占了22%。其他是构成这些指标发生改变的活动，比如说市场销售、生产运作、财务成本分别占16%、14%、12%。其他相对来讲少一点，比如发展能力等等。

最后，和大家互动一个观点，就是赢在落到实处。在我看来，赢在落到实处的基本理念就是我们在研究理论和方法的同时，更多的是如何尽快将这些理论和方法用里解决已深化应用ERP推动企业管理创新中的实际问题，只有这样才能迅速发挥应用的作用，转化为现实生产力。也就是说，深化应用ERP是有需求的，也是势在必行的。问题的关键是如何被大家认识、接受、落在实处，转化为现实生产力。

时间的关系，我就和大家探讨到这里，谢谢大家!

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