港华科技黄松坚：港华燃气的平台实践

黄松坚：

各位嘉宾下午好！刚才主持人也介绍过我来自于港华燃气，港华燃气在北京不是很著名，在很多城市都有我们的子公司，母公司在香港中华煤气，在香港基本上经营了149年，明年是150周年的庆典。

在平台里面技术部分不会做太多的介绍，以前的嘉宾从技术层面将很多事情讲得较清楚了，今天更多从用户的角度和使用层面和大家分享。我们集团在应用平台里面做了什么样的工作。

港华科技和集团的业务，没办法了解使用过程当中面对哪些困难，普元哪些产品用什么方法帮助我们解决困难。港华燃气是中华煤气旗下的公司，经营煤气一个品牌，94年开始在国内投资燃气行业的业务，从广东地区沿海发达地区安徽、浙江这一带开始我们的业务，去年年底为止城市燃气业务、水务业务和清洁能源业务，去年年底为止有123家合资公司，像港华科技，最主要有95家燃气行业科技公司，使用港华科技开发产品的目标客户。整个集团所有95家科技公司加起来有将近1200万客户，以国内三人家庭来说1200万乘以3总的客户，总销售量是85亿立方米，对国内名声影响不低，只有这些科技公司用我们的系统和客户发生关系，交费、安全检查如果做得不好，会影响比较大的人口。

我们还面临一个问题，从图中可以看出，90多家科技公司遍布中国东南西北地区，给我们带来什么样的问题呢？南北西东跨度泰达，文化和管理制度也不一样，整个系统当中希望能够统一化，可是也有对应的宽松，不可能在最北端科技公司和最南方非常发达广东的合资公司是一模一样的管理文化。如果什么都不管，作为集团公司来讲，大家也会觉得有很大的问题，全都是开放式来管，他们自己发展自己的客户，自己为自己的客户提供不同类型的服务，在整个集团来讲，两部分是我们是很关注的：安全和客户服务。怎样使合资公司提供安全的环境给客户使用燃气，怎样确保每个子公司给客户提供客户服务的水平是一致的，推广原则在做这个平台时有比较大的问题。

在过程当中，很早以前已经有一个使用上的经验，90年代中期在国内开始有合资项目，在过程当中，我们已经积累一定的精盐，远景开发和客户管理和客户当中有一定的经验，在过程当中我们从一家两家发展到现在的九十多加公司，很早以前九十年代所做的软件不能满足现在的要求，很多要求变成移动化很快的，很快实时反映客户服务，客户服务和90年代中的客户服务是两回事，以前客户不提那么多需求，现在的客户有很多的变化，第一很好利用以前的软件开发经验和客户管理经验，结合公司技术力量的沉淀帮我们做此工作。我们公司是集团下面燃气行业内专业的IT公司，提供专业的业务流程改造及管理咨询服务，我们站在客户的立场开发软件提供服务。较专业提供专业服务，开始为集团内部的提供服务，后期有一些专业的技术服务提供给集团内的其他公司。提供软件化的信息服务。我们现在利用接近150年里面积累下来的经验，很多不同国外的先进系统也用过，用得好的，用得不好的，自己开发的产品也有不同应用类型的开发工作，利用曾经比较痛苦的经验，结合在这个过程当中，90年代中已经开始在国内开发合资公司，国内特有的经营环境的经验做我们的产品。

第一代产品叫1.0，现在叫2.0，我们参与国不同的奖项评比，在08年的时候，香港一个比赛当中我们也得过优异奖，经过不断的改良优化后，比较多参与那边的奖项，最佳协同合作金奖，利用我们的在香港经验和国内的经验将这个工作做好。

在集团公司内部推广的平台出来了，在集团内部25家公司已经成功使用，我们集团有1200万客户，在系统里面基本上在管理的客户也已经是400万了。

案例分享，简单介绍一下在过程当中，现在在推广的产品有什么可以帮得上忙的？在整个燃气行业里面，我们需要的是提供给客户安全客户服务的经营理念，通过一系列各项的子系统的统一规划，子系统之间的互联互通，怎样避免信息孤岛，以前很多燃气公司情况都是这样的，虽然IT开发较落后，已经有很多公司开发自己的产品，都是基于应用为主的，一个个单一的系统，所有系统管自己的数据，怎么样在公司当中有效将数据分享呢？这是我们面对的问题。怎样利用数据提供实现给客户要求的服务，我们公司理念是安全和客户服务，怎样将数据给不同的管理部门分享，安全检查部门怎样从数据当中分析客户哪些是风险高的客户，怎么样通过解决风险，怎样通过销售部门将安全燃气销售给他，将安全隐患消除在根源当中，这也是怎样很好地利用系统需要做到的间接目标。对于燃气行业里面的信息化构想，我们在做的客户管理系统是燃气行业里面其中一部分，对客户关系之间的管理。还需要有一个工作要做的是，后期远景一点的规划，我们希望通过普元平台化的环境，将一个个项目都放在平台其中。

业务结构和平台理念是一致的，在这个过程当中，客户端需求根源，通过从客户当中收集的数据告诉客户这个月用了多少煤气，交多少费用，客户看到的是这个过程，我们所说的客户管理有的业务就是这样，从客户层、服务层、管理层给管理作用确切记录，在整个系统当中得到有效的展现。

系统的业务框架，面对客户所有的服务就是不同的功能，现在的理念是三横四纵，三横是指不同的计量、客户的计量，用气点的计量和收费的工具计量提供四种不同的服务理念，这是整个业务当中的框架。

设计是以普元EOS5.3作为框架，将可信业务流程部分，通过普元EOS平台实现，可冲用提到最高，这个过程当中有不同的理念实现的，可以实施部署推广时，可以满足当地个性化的管理要求。在工作引擎当中发挥一定的作用，怎样帮助快速开发产品时是普元平台给我们的帮助，特别是可视化的工作引擎对整个开发是较有利也是比较快的。在过程当中成熟的应用架构，基础的构件库管理，统一易学的开发模式，稳定的高效的环境，是最大的帮助。

在开发管理平台过程里面，前后用了三年左右的时间收集子公司使用的意见和需求，通过IT部门的讨论和探讨寻找合适开发平台的应用，在开发过程当中可以看得出来的，开发过程当中只用三个月左右的时间，高峰50个人开发团队，完成面对90多家合资公司应用软件的开发工作，我们觉得我们选择这个平台也是对的，也是合适的。另外一个好处，通过平台化和简化的接口后，对产品和移动的产品，怎样提高和客户之间的服务更优势，先进的环境当中，每天每个月有一些新的产品和设备出来，以前所有抄表工作通过抄表员走到每个客户当中将数据抄到抄数本当中，这样一个个算出来，在整个发展过程当中，已经用到离线操作设备，可以通过无线网络在公司里面当中进行抄表工作，没有开放的接口平台没办法有效管理客户的。

现在在普元平台当中，将两个比较合适的部分用不同的容易处理的形式展现出来。不同的地域、不同的文化有不同的管理，将这个流程图在中国所有的城市合资公司当中用呢？对不起，肯定是不是的，普元平台对我们来讲是很好的，很容易很快通过可视化将业务流程做一些简单的改动，过程当中只管一些节点，节点分成小系统，都是很容易通过工作引擎实现的。

统一客户视图，分子系统之间所有数据需要的，在有权限管理当中能够看到。热心中心每个话务员看得到，每个客户打电话过来，提出他的需求，我们不记得他问的问题，问的是炉具使用的问题，也可能是安全的问题，漏气要做什么，话务员像以前将客户的诉求记下来，什么都不能处理，通过完整系统，话务员只要点击相对应的内容可以，有效帮助处理与客户之间的关系，不会出现像以前一样，找一个数据打很多的电话，找相对应的部门，将部门数据调出来回应客户。

TCIS2.0系统界面效果，基本上能做网页开发的人都可以做，有权限登陆上能做的工作，怎样有效将客户分成抄表和安全检查的工作。不同的使用者将其有效降的业务体现出来。在集团推广就是TCIS2.0，通过使用EOS5.0产品非核心化个性化。

我们起动下一代产品的启动工作。我们也是07年使用5.3开放平台做TCIS2.0产品，在过程当中得到认可，也得到普元的支持，去年年底和普元经过两年的合作去年年底签了战略合作伙伴。

这是普元TCIS平台的管理理念，从技术层面、逻辑结构和非功能需求是一致的。在2.0过程当中已经讲到很多的经验，原来管得很死的部分有一部分要放出来，以前很松的部分收紧一点，在过程当中也是分开不同的，从底层的数据库和硬件到中间的业务部门，普元EOS6也是比较核心用到的平台。

在业务组建库当中，基本上都有一定的工具，这些规范可以规定下来，通过两代的研究，将这些规范标准化锁定下来，平台工具当中用第二代产品当中能够给我们的经验做一些工作，通过我们的服务库、组件库、知识库有效重复使用已经开的部分。

和客户发生关系过程当中，有一切的工作需要做。第二代的产品会做得更好，下一代产品也有一个方向，希望做到有几种又有分散，也就是所谓云平台的思维和想法。我们希望下一代平台当中做出来所有的服务都能够通过云计算平台实现，在中国国内只有几个数据中心能够覆盖所有的公司规模，可视部分统一，其他部分可以给他们进行个性化开发的需求，我们更加需要的是，从服务当中将可信的业务构件固定下来，其他的可以放给他们。

另外就是功能模块化。还有一个问题没有和大家说，除了地域上的区别以外，从规模上也有一定的区别，每个城市都是不一样的，北京、上海比较大，我们公司所在地武汉也是较大的，我们有一些小的城市，东北地区也有一些客户量，基础很差的公司，将所有的功能和业务功能做成模块化，在模块当中能够使用的部分，我们尽量将这部分锁定为基础管理的模块，子系统的管理模块要配合公司的规模、业务的范围确定，他们可以用，也可以不用，是可以自由组合的，符合公司的战略，不仅仅是集团内部的公司，集团内部公司的规模相差很大，怎样在产品当中做有效的整合。没有外部的接口和移动的工具，基本上是很难和客户提供很好的服务。所以基于此平台，下一代产品通过规范化的接口管理这些问题平台和工具。

适应管理精细化。在管理精细化当中在好多企业里面说了一段长时间，所谓的精细化管理，我们也是一步步走出来的，在管理比较差的起点里面，和所有的企业管理者谈精细化是没用的，他们可能要解决的是企业生存问题，我能够跟客户将煤气费收回来，是最主要的事情，服务管理和承诺24小时解决问题，不要跟我谈，我要的是解决生存的问题。整个集团做的产品都是一步步走出来的，在业务流程当中我们也希望做到可视化，让大家可以很快很直白从业务流程管理当中，可视的工作流程当中将这件事情做好。

业务流程与服务的分离也是在下一代产品当中比较重要需要实现的事情。

流程的监控。可视化的流程图，在整个产业当中，现在也有局部做得比较好的，在过程过程可视看得到，整个工作流程是怎样的，从整个过程当中、管理是可以看得到，对管理者来讲，流程的监控也是很重要的。

我们还要求比较快的反映，个性化还是停留在第一代产品一样，所有的东西从代码程序重新再做的话，基本上在现在的情况当中，我们所有企业都是不能接受的，改一个小的改动，要求小的改动，跟他说做一个星期做一个月，基本上是不可能的，我们要求下一代产品是敏捷的响应变化。

基本上我今天要从使用者的观点和大家分享就是这些，谢谢大家！

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