重启IT创新：一位CIO的经历

　　也许总有一天StevenJohn会加入一家无需IT基础架构重整的公司，但这肯定不是他在2002年加入AgrilianceLLC(40亿美元规模的农作物饲料和化肥公司)的那一天，当时这家公司正需要替换一个失败的全球企业资源规划系统。同样，也不是H.B.FullerCo.公司(14亿美元规模的粘合剂制造商，位于明尼苏达St.Paul，主要生产粘合剂、密封剂和涂料，客户分布在多个行业，全球拥有3300名员工)的高层2007年登门造访的那一天。

　　John善于革新的名声使得H.B.Fuller开始打他的主意，这也是我们把他选入SearchCIO.com创新者(今年推出的一个系列，讲述由IT创新推动的商业转型案例)的原因。

　　在John到任CIO之前，IT创新在H.B.Fuller并非只是一句空话：该公司的IT部门基本已经消失，相关工作通过一份价值1亿5千万美元的合同外包出去。“我们每个月都付出一大笔钱，但是却对合同缺乏基本的管理，而且对于从这份合同中获得的价值没有评估标准。除了给外包公司带来收入以外，我看不出合同还为双方创造了什么价值。”John描述到。

　　H.B.Fuller的IT系统是在80年代开发、90年代安装实施的，而且自2000年以来就没有升级过。该公司在100多个国家开展业务，但是没有统一的全球性平台，更不要提什么协作系统了。

　　但是，当时IT的状况以及与业务之间的关系却不容乐观：远远落后于时代，而且由于外包合同的原因，与业务端颇为疏远。公司高层曾经试图进行IT的升级，但是由于种种原因不得不压低成本草草了事。

　　John采用了跳跃式发展的思路，通过云计算让H.B.Fuller的系统和业务流程直接跨入21世纪。但是，在转型到新的外包模式之前，John必须首先处理好那份1亿5千万美元的庞大合同。

　　第一步：拿回IT的控制权

　　从电子邮件到项目管理，除了为数很少的IT员工(共10人)以外，H.B.Fuller所有的IT相关事宜都由第三方管理。如此程度的外包导致企业在核心业务知识方面的缺失，业务分析师的职位都由马尼拉的外包合同工所占据。

　　“这样做的结果是，能够创造核心价值的员工白白流失，现在的工作只能流于表面。”John说。

　　John没有立即就开始重新梳理这个大合同。没有轻率地说不，他花了6个月时间来和公司领导重新进行评估。接下来的一年中，John从外面聘请了一家专业公司来协商具体条款，其间过程十分艰难。“外包公司规模很大很专业，我们也相应地找了家专业公司参与进来。公司原来犯的一个错误之一就是以为自己能搞定一切。”John说。

　　驱动IT创新的所有核心职能又重新收了回来：项目管理、业务分析、核心应用开发(John认为这项工作的外包蕴含着极大的风险)。而代码开发、桌面支持、安全以及一些基础架构则继续外包出去。

　　正确的道路：向外包转型

　　在60位IT业务专家(大部分曾经是H.B.Fuller的员工，都和外包公司合作过)的协助下，John开始建立满足公司业务目标的外包模式：建设一个全球通讯的系统、对IT系统快速升级、让IT员工专注在关键业务流程上。

　　关键任务这个词有点陈词滥调的味道，但John的确是用其来区分哪些业务流程和系统是IT员工应该专注的，而哪些事情则应该放手交出去：“如果我们承担其他人能胜任的工作，那么就很难完成只有我们自己可以做的事情。”比如，人力资源不是关键性的，而制造系统则相反。

　　在这个思路的指引下，立足于公司建立高效廉价IT的目标，John通过18个月的努力，将H.B.Fuller原先的基于Oracle的人力资源系统替换为WorkdayInc.公司的云计算方案。用于客户关系管理的excel表格在1年时间内则被Salesforce.com的产品所取代。Novell公司的GroupWise协作软件被微软的企业生产力在线套件(BPOS)所代替，后者集成了SharePoint协作系统。

　　向云计算的迁移是从2008年中开始的。在接下来的两年时间内，通过用BPOS替代GroupWise(公司指定的智能手机和其他设备无法通过其接收电子邮件)，H.B.Fuller从冷战时代的IT架构跨越到了拥有全球移动性的平台。基于SharePoint和BPOS构成的全球性平台，该公司的实验室工作人员可以和世界各地的客户一起协作开发新型粘合剂产品。

　　“我们希望在产品开发方面与众不同，提高项目的敏捷性。”John说：“云基础架构可以快速地构建虚拟环境，供北美的科学家和中国的工程师协同工作。”

　　基于Workday的人力资源软件，IT部门无须再进行日常的支持维护，而公司也可以在全球范围内调配人力。“在以前是无法做到这样的人尽其用的。”John描述说。

　　在IT创新方面，John让他的团队专注于开发解决关键业务问题的工具，比如现在已在亚太区投入使用的新型定价工具。这个工具可以根据原材料的价格来调整公司产品的价格，以此确保利润空间。

　　在提升IT和业务端的关系方面，John可以通过Workday的系统快速满足CFO的需求：“云服务提供商通常每个季度进行一次软件升级，这样你就可以对业务端说‘你的要求可以在数月内得到满足’。而如果用旧系统的话，我可能不得不说‘让厂商添加新按钮可能要等上四年时间’。”

　　IT创新的成本

　　John没有透露云方案的成本或者IT预算，但是资金和资源的紧张是毋庸置疑的：“采用云计算是我们完成关键工作的唯一途径。”

　　由于公司不再需要维护旧的系统，向云计算的迁移本身就带来了收益。Workday的引入消除了因Oracle发生的成本;Salesforce.com因为没有取代旧系统，其成本属于新增项，由相应效率和销售提升带来的价值所平衡;微软托管的协作方案则明显比Novel的方案成本低。

　　“云计算方案的一大好处就是几乎没有资本性的支出，通常新系统所附带的服务器、安全和灾难恢复方案的成本都体现在月度费用或者服务订购费中。”John说。

　　John现在不用再为灾难恢复或者安全方面的预算忧心忡忡，这些功能都在合同中有所约定。没有了大量的前期资本投入，项目就更加容易获得批准了。

　　然而John认为云计算模式也会受到一些抵触，不得不做出平衡和妥协。如果要求深度定制或者大量的事务处理，那么云是不合适的。IT员工可能会认为云计算是一种威胁，就如同他们对外包合同的感受一样。IT部门必须适应这种三个月升级一次软件的状况(而不是三年)，而原来通常每年一次的测试周期也会缩短到两个礼拜。“你也得放心让合作伙伴去进行测试。”John说：“这是和以往完全不同的思路，IT部门有时不得不经历一些磨难。”

　　但是对于企业来说，云计算肯定是受欢迎的。对于抛弃过时系统、拥有全球协作平台以及将大量工作外包出去，John认为：“这些其实并不是由我推动的，因为云计算正是企业高层的追求。”

转载：感谢您对网站平台的认可，以及对我们原创作品以及文章的青睐，非常欢迎各位朋友分享到个人站长或者朋友圈，但转载请说明文章出处。