Gartner：加快构建AI素养 打破人机“次元壁”

　　Gartner“未来工作研究室”预测，到2028年，40%的新员工入职培训与辅导将由AI完成(当前比例不足5%);同时至少三分之一的商业决策将通过AI代理实现半自动或全自动决策(当前比例不足1%);到2030年，技术技能的半衰期将从8~12年缩短至2~5年，“适应能力”与“学习速度”将成为招聘首要衡量指标;AI迭代速度加剧技能迭代压力，“斩杀线”缩短至数月，单一技术掌握不再关键，持续学习能力成为核心。此外，到2028年，40%的软件团队成员将来自非传统软件工程或技术教育背景(2025年该比例为20%)。

　　Gartner高级首席分析师雷丝表示，在AI快速迭代的背景下，技术应用的核心始终是“人”。为此，企业应打破“技术主导”的单一叙事，并以“人本价值”为核心，探讨构建适配AI时代的组织形态、提升个体AI素养，以及实现人机协同的有效路径。

　　“Gartner构建了AI组织的整体架构体系，涵盖战略、人才、技术、治理等多个维度，其中与人直接相关的要素占比约1/3，例如AI治理、AI人才、AI素养、组织变革管理等，成为了AI组织有效运转的核心支撑。”雷丝进一步解释道。

　　实现人机协同的三大抓手

　　雷丝强调，AI 组织的构建并非单纯的技术堆砌，而是以“人”为核心，实现战略、技术、流程与组织文化的深度协同。而为了实现“以人为本”的目标，应该着重从以下三个方面着手：

　　一是个体层面：构建全员AI素养体系。AI素养是企业“AI就绪”的基础，Gartner将其拆解为四大模块：AI基础知识、AI价值与用例、AI治理与合规、AI工程实施。由于不同部门、岗位对AI素养的需求差异显著，企业需制定定制化的AI素养提升路线图。核心分为五步：阐述AI素养的重要性，建立组织共识;制定价值主张，将学习与业务收益直接挂钩;明确不同角色群体的AI素养要求，分层设计目标;落地个性化培养计划，结合多元学习方式;持续评估影响，迭代优化并扩大覆盖范围。

　　雷丝表示，为了持续提高AI时代的员工素养以发掘AI价值，Gartner提出了AI时代的学习理念。这一理念的主题称为“成果驱动的敏捷学习”，其中核心原则包括：学习与收益挂钩、嵌入价值交付流程、体验式学习、即时微爆发学习、个性化动态路径等。

　　二是团队层面：打造适配AI的组织形态。AI时代的团队结构正在从传统层级制向灵活化、多元化转型。以两种典型的新型组织模式为例：融合团队：由IT、业务、法务、HR等多学科人才组成的虚拟团队，是AI解决方案落地的核心力量。业务团队用零代码的AI工具为自己搭建工具或流程，技术团队提供平台支持，IT角色从“技术搬运工”转变为“工具赋能者”，确保AI与业务流程无缝衔接。微型团队：在AI原生开发平台的支撑下，由少量核心成员组成的灵活团队(甚至“一人团队”)，成员需兼具业务深度理解与AI协作能力。到2030年，80%的组织将把大型软件工程团队拆分为更小、更灵活的微型团队，通过人机协同实现高效交付。

　　三是人机协同层面：打破“次元壁”的实践探索。国内企业在“数字员工”“数智员工”领域的应用走在全球前列，人机协同已从“工具辅助”向“协作伙伴”演进。为此，Gartner将人机关系划分工具、助手、协作者，以及伙伴四个阶段。

　　Gartner关于人机协同的预测显示，到2028年，45%的CIO将领导IT部门之外的AI代理与多智能体系统，成为企业“工作资源模型”的共同构建者;到2028年，明确在组织架构中设置“AI代理”职位的企业，其员工敬业度将比未设置的企业低15%;到2029年，30%被AI替换解雇的员工将被重新聘用，且薪资更高，根源在于早期员工转型策略失效。

　　CIO的角色转型与核心挑战

　　雷丝表示，AI时代的CIO已不再是单纯的技术管理者，需完成三大角色转身，应对跨领域挑战：一是站在营销角色，推广AI工具与培训计划，让员工理解AI价值，主动参与AI应用;二是站在法务角色，制定AI使用边界与合规规范，明确“可做与不可做”，规避法律与安全风险;三是站在HR角色，赋能员工技能迭代，管理AI带来的职业焦虑，协调人类员工与数字员工的资源配置，甚至参与业务部门的人员调整决策。

　　在角色转换的过程中，CIO将面临诸多全面挑战：

　　一是员工自主使用AI工具带来的安全风险。对此，雷丝建议，CIO应提供多元化、合规安全的企业级AI工具选项，减少员工对外部工具的依赖;将AI治理融入素养培训，明确数据安全与隐私保护要求。

　　二是AI落地的ROI(投资回报率)，ROE(员工回报率)，ROF(未来回报率)评估与人才短缺。雷丝建议，CIO应跳出单点应用思维，从流程协同视角评估AI价值，建立包含效率、体验、创新等多维度的评估体系。同时，通过内部培养(AI素养计划)与外部引进结合，缓解人才缺口，同时利用AI工具降低对专业人才的依赖。

　　三是跨部门协同与组织文化适配。雷丝建议，CIO应推动“一把手工程”，争取高层对AI转型的重视，并联合HR、法务、业务部门明确职责边界，形成跨部门协作机制。同时，培育“以人为本”的AI文化，平衡技术效率与员工体验。

　　四是人机关系的复杂性管理。雷丝建议，CIO应引入社会学、人类学视角，定期调研员工对AI的感受与反馈，并明确AI的角色定位(如“助手”而非“监工”)，通过拟人化设计与清晰职责划分，构建健康的人机关系。

　　雷丝最后强调，AI对企业的变革并非单纯的技术替代，而是以“人”为核心的组织重构与价值重塑。企业的核心竞争力，将不再取决于技术本身，而在于能否构建“以人为本”的AI组织——让个体具备持续学习的AI素养，让团队形成灵活协同的组织形态，让人机达成互补共生的协作关系。

(本文不涉密)
责任编辑：路沙

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