ERP厂商如何选择正确的渠道伙伴

2004年，中小企业市场成为ERP厂商的必争之地，而竞争的焦点似乎已从先前的产品和价格竞争转向了渠道的竞争。国内外的ERP厂商可谓是“八仙过海、各显其能”，纷纷发展渠道联盟与合作，发力巩固或者刷新各自在ERP市场的地位和份额。一时间，渠道成为了所有ERP厂商的生命线。SAP也不例外，而SAP进入中小企业的方式就是分销——利用不同的渠道。

2003年9月，SAP正式在中国推出了其面向中国中小企业的第二套管理软件SAPBusinessOne（以下简称SBO），同时向其3家全国总代理和多家二级代理颁发了《SAPBusinessOne销售与服务合作伙伴授权书》。

SBO的第一批销售和服务合作伙伴，即全国总代理包括北京实华开、北京华软新元和清华紫光，他们担负着SAP与最终用户的沟通桥梁作用。据SAP介绍，除了销售和服务合作伙伴外，SAP还将发展另外两种不同级别的合作伙伴，即解决方案中心和独立软件供应商。SAP希望最终通过这三类不同档次的合作伙伴，在中国构建一个完善的SAPBusinessOne中文版的销售服务体系。

巴人觉得这样的想法当然没有错，但是这样的渠道销售架构能否承受SBO之轻就难说了。

首先，渠道（包括ERP销售、实施、服务）需要长期的积累，这是由ERP的产品和技术的特殊性所决定的，根本不同于销售财务软件。ERP厂商和渠道双方的合作必须是长期的、互利互惠的；其次，厂商必须树立鲜明的渠道战略，切实加强渠道的执行能力。渠道不能仅停留在销售产品的层面，更要注重实施和服务能力的不断提升。ERP厂商必须重视渠道的培训工作，包括全面的技术咨询、实施支持、电话服务支持和二次开发支持等，通过制度化的服务模式来提升整体的服务水平。

那么，SAP的SBO是如何发展渠道的呢？SAP推出的是“SAP＋合作伙伴”的行业解决方案的方式，在中小企业市场上将合作伙伴复制成“小SAP”，并发展“渠道的渠道”。而在SBO渠道合作伙伴的选择上，SAP更看中的是这几家公司的销售面比较宽广，用SAP黄骁俭的话说，“我们选择的总代理都是具有全国架构、销售能力很强的公司。”SBO的全国总代理（现在为四家，在原来三家的基础上增加了方正科技）中两家是传统的硬件分销商（清华紫光和方正科技），另外两家则以咨询或软件见长（北京实华开以电子商务见长，北京华软新元作过部门财务软件的分销），都没有分销ERP软件的经验。因此，他们是否有能力销售ERP软件？是否能够通过培训做ERP软件的咨询实施服务？巴人表示怀疑。因为ERP软件毕竟不同于普通的IT产品，其中蕴涵着深刻的管理思想、专业的技术体系。SAP的渠道伙伴的实施能力成为SBO渠道销售最终成败的关键所在，而作为上游的SAP对其渠道的支持力度和管理能力亦成为关键中的关键。不过很遗憾，巴人自始至终都没有看到SBO的这四家代理商有如何出色的咨询实施能力，而SAP的支持管理能力就更没有看到了，否则“厦门事件”也不会凭空而出了。

此外，并非所有的ERP产品都适合渠道销售。要想赢得渠道的认可并获得长远的成功，不仅需要ERP产品具有技术领先性和较高的产品成熟度，还必须是具有适合渠道销售、实施成功率较高的中低端产品。SAP自成立30多年以来一直把目标对象定位于高端市场，业务范围长期锁定在大型企业集团的信息化管理应用，对中小企业市场来说，这位全球管理软件老大，也只能算是一位NewComer（新人）。直到2002年3月份，SAP才动手收购了以色列的软件公司TopManageFinancialSolution。尽管SAP宣称SBO是其原产品浓缩后的“精华版”，是从其30年积累的管理经验、几万条业务模式中专门为中小企业量身定作的，而不是简单的缩减。但估计还是有相当多的人至今还没有把收购过来的TopManageFinancialSolution当作SAP的一部分。

SAP用SBO来进军中小企业，主要卖点在于将30多年来全球领先客户的管理经验凝炼下来，但是面对中国大多数信息化基础极低的中小企业，面对还需要进行基础管理建设的中国企业，丰富的管理经验又能起到多大作用呢？同时，中国的很多中小企业在发展的过程中并不是很喜欢遵守市场以及管理规则，面对不规则的市场再加上不规则的管理，规则的产品反而比较难受。而且，SBO提供给客户的也仅仅只是一套版本较为简单、便捷的基础软件而已。在SBO中文版的特性描述上可以看到这样的语句，“易于快速实施和维护，估计一般实施可以在4周内完成。”

这样的快速完成，实际从侧面就表明了SBO是一种基础信息化产品，不对其进行过多的业务流程调整，也不进行过多的个性化二次开发，这样一来，先进的管理思想的体现必然会大打折扣，性价比可能还没有国货高。如果SAP认为，客户仅仅付出8万元就可以购买一套SAP，这种诱惑能够压倒一切的话，那就大错特错了……，8万元的价格买一套基础功能产品，对SAP来讲是很便宜了，但对于中国的广大中小企业而言依然不太便宜。

众所周之，管理软件无通用性可言，即使是相同行业中的不同规模、不同地域、不同文化背景的企业，其应用的差异性都是非常大的。同时，商业模式也无规范可言，即使2～3万元的软件也不可能是拿过来就能简单应用的。而达到8万元规模的应用系统，其客户化的工作量也不会太小，要让一家出身于硬件系统集成商，甚至是服务器代理商的渠道伙伴短时间内就具备ERP咨询、实施和服务的能力，无疑是痴人说梦！因此，这些渠道伙伴由于自身的技术能力不足，则遭遇了实施与服务过程中很大的困难。另外，中小企业市场看似商机巨大，但是到现在为止也还没有真正启动起来。能够开发出来的客户也是钱少事多，能在这个市场里把销量做起来其实也不是件容易的事。

尽管在过去的一年中，SBO建立起了比较完整的代理架构，但是代理的素质参差不齐，直接对其渠道的实战效果产生了消极的负面影响。现在SAP总共有4家SBO全国性合作伙伴，还有100多家SBO地区性合作伙伴。这些合作伙伴选择SBO作为自己的代理产品，其目的无非就是提升自己的实力，获取更多的利润。在选择了知名品牌的产品之后，能否得到SAP足够的培训支持就成为SBO渠道能否运做顺畅的关键了。因为这些刚刚进入ERP市场的代理商，往往不知道怎么做，有什么诀窍。因此，厂商的培训将起到非常重要的作用。而且品牌延伸和马太效应是SAP打开中小型市场的两大优势，理念共享和技能传递则是SAP与代理商之间紧密合作面临的最大挑战，这也是SBO能否迅速铺开、稳定下来的关键因素。而巴人就曾经听到一些代理反映：“SAP将代理权卖给我们之后就不管我们了。”

不过，SAP曾在前不久宣布，今后一段时间SAP将会对SBO合作伙伴加大支持力度，主要包括两方面。一方面是SAP会在市场投入方面给予更多支持，以使合作伙伴腾出资金进行增值开发；另一方面，SAP会派出技术专员，对合作伙伴进行技术支持、产品查验、帮助产品登记、市场推广等。巴人希望SAP的这些支持都能够到位，因为也许只有这样才能让购买SBO的企业心理踏实，才能花了在中国不太便宜的钱买了一个比较“轻”的SBO后感到幸运。

巴人以前的一位老板买了辆宝马745Li，不过没开多久就返厂维修；断断续续返修了好几次，大家本以为老板买了辆“病马”，不过后来从宝马公司返回的信息是该型号的宝马科技含量很高，智能化的设备也很多，很多毛病都是由于操作不当而引起的。不过宝马很厚道，在老板的车返修期间，他们还提供了另外一辆宝马给老板使用。

巴人曾经笑言，宝马在中国市场销售的时候应该对购买者做一定的道德底细调查或者收取一定的道德风险保障金，同时还要对购买者的科技素养进行调查或者说在交付前对其进行大规模的科技普及教育；否则关于宝马的负面新闻以及相应的维修成本还会给宝马带来不可预见的“伤害”。不知SAP是否也应该这样。否则，SAP基于SBO的“燎原计划”可能会和Oracle的“鲲鹏计划”一样无法展翅，更无法燎原了，渠道也将不能承受SBO之轻了。

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