关于现代企业进行业务流程再造的思考

一、何谓企业业务流程再造

    自从20世纪90年代以来。随着信息技术和计算机技术的快速发展，特别是互联网技术、电子商务对人类生产、生活方式的深刻影响，全球经济一体化发展迅猛，信息传播速度加快，市场竞争日趋激烈，这对企业的管理模式和信息处理能力产生巨大冲击。许多企业开始重新审视和改进自己的经营模式和组织形式，而业务流程再造这个概念也正频繁出现在企业管理者的视野中。业务流程再造是一场新的管理革命，它被认为是继50年代财务管理、70年代的战略管理和80年代的全面质量管理后的又一场管理革命。它对于提高管理水平、节约管理费用、加快信息传递和决策速度、增强企业竞争力必将产生深远的影响。这一思想及理论从西方传人我国后，经国内学者大力宣传和推广，已有一定影响，也有许多企业开始尝试业务流程再造。国外企业对再造的投人较大，据有关资料报道，1994年美国诸公司投资再造上的资金仅人工和咨询费用两项就超过70亿美元，若投人的技术费计算在内，则高达300多亿美元。而到1995年为止，美国已有七成的公司计划或已着手进行再造，由此可看出再造的吸引力。

    所谓业务流程再造(BusinessP rocessR eengineering,BPA)是指在企业战略目标的指引下，以顾客需求为导向，从根本上重新思考企业的业务流程，并构建出新的企业流程，以获得绩效的巨大改善。其核心思想是要打破企业按职能设置部门的管理方式，代之以业务流程为中心，重新设计企业管理过程，提高效率和应变能力，以适应现在竞争激烈和多变的复杂环境。首次提出业务流程再
造概念的哈默教授发现，对传统的企业工作流程计算机化后，并没有给企业带来预期效益，出现了信息技术应用的黑洞说，其中主要原因是没有触动到传统管理模式。要想取得实效，首先必须分析企业的业务流程，剔除无效活动，简化流程活动，对其进行重新整合、设计，而计算机只不过是实现新业务流程的手段。

二、业务流程再造的必要性

    (一)企业业务流程再造是市场竞争环境的客观要求

    人类跨入21世纪，信息革命的浪潮席卷全球，市场竞争的大环境正悄悄地发生变化，具体表现在以下三个方面:(劝互联网技术的出现使得企业和顾客之间信息不对称的局面发生了巨大变化，顾客处于越来越主动的位置，而企业则面临着来自更多竞争对手的挑战。(2)顾客需求日趋个性化，商品生存周期越来越短，企业必须快速向顾客提供较竞争对手更好、更有个性的产品或服务。(3)新兴科学技术的不断涌现所造成的变数越来越多，这对企业适应市场变化的能力提出了更高的要求。在此大环境下，为重新塑造企业的竟争力，必须改变过去那种粗放的管理模式，树立一种精细和快速反应的管理理念。业务流程再造正是企业重塑自我的一个有效途径，企业理清现有业务流程，有助于清除流程中的无效环节和重叠环节，保证工作流程中的每一部分都能获得最大程度上的价值增值，为企业带来利润，为顾客创造价值。业务流程清晰合理也有助于提高企业对市场的反应速度，使企业能够根据市场行情的变化及时调整经营策略，从而具备更大的竞争优势。

    (二)业务流程再造是企业信息化进程的基础

    信息技术已对人类生活与生产方式产生巨大影响，现代企业的信息化进程不可逆转。无论是现在比较时新的电子商务、EDI应用，还是物流、供应链管理、ERP(企业资源计划)系统及客户关系管理等，都是信息时代对现代企业发展的必然要求。而业务流程再造是解决上述管理问题的一条中心线索，是搞好这些业务的基础工作。电子商务是信息化过程中企业运作的前台(包括企业对企业及企业对顾客)，而ERP系统则是企业运作的后台。物流和供应链管理贯穿企业整个经营过程，不仅强调企业内部各项业务间的联系，而且强调企业与供应商及销售商之间的联系。客户关系管理则是协调企业与顾客之间发生的联系。所有这些管理的一个共同要求就是业务必须流程化。这是一个基本的常识:信息化的主角计算机本身不会思考，它只会按照人的指令有步骤地执行下去。也就是说，如果一个业务流程本身很混乱，或根本称不上是一个流程，那么企业信息化是不可能实现的。更进一步来说，如果流程本身设计得不合理，那么即使企业使用再好的ERP，SCM(供应链管理件)，CRM(客户关系管理软件)，也不能达到提高效率、增强快速反应能力的目的。所以，企业必须根据自身的具体情况及需要进行业务流程再造，重新构造管理的流程和与之相匹配的管理信息系统。这样企业可以充分发挥信息技术和网络技术的作用，消除那些冗长的、不增加价值的活动，以增强自身的竞争力。

    (三)业务流程再造是企业发展过程中必然经历的不断创新、不断完善的过程

     在企业发展的过程中，集权和分权是必须考虑的一对重要范畴。一般而言，企业规模较小时，采用集权比较合适。此时企业控制的资源较少，企业部门和层次都不多，并且企业领导人的精力也足够应付各种事务，完全可以做到政令畅行禁止而不出现混乱。也就是说，此时的管理成本和协调费用很低，信息传递很快，无效环节和重叠环节较少，每一个员工的能力和积极性可以尽可能地发挥出来。当企业发展到一定规模时，上优势有可能被消蚀掉，最主要的原因是企业的部门和层次开始增多，管理费用上升，信息传递速度减慢。这时就应该开始考虑分权，比如有的企业开始设分公司或事业部。分权的结果导致分公司或事业部有相对独立的人、财、物的支配权，调动了广大员工的积极性，但这也带来了一些问题，比如，如何协调分公司与分公司之间及分公司与总公司之间的关系，如何做到资源和信息共享，以达到规模效应，如何加快信息传递速度，减少无效和重叠环节等。如果这些问题得不到妥善解决，只会削弱系统的功能，出现1十1<2的效果。而业务流程再造可以解决企业在成长过程中所遇到的组织结构性间题，可以让企业组织实行扁平化，层次设置合理，各部门之间沟通方便，信息能实现共享，并能做到事半功倍。

三、业务流程再造的可行性

    业务流程再造和企业信息化是企业进行现代管理不可分割的两个方面。业务流程再造是企业进行信息化管理的基础和前提，而信息化是企业务行业务流程再造一个强有力的支撑手段。业务流程再造不是万能的，也并非特别神秘，它是企业管理理念的一种创新，是企业跨人信息时代时重塑竞争力的一个强有力武器。达到一定规模的企业进行业务流程再造是可行的，主要表现在以下三个方面:

   (一)业务流程再造并不脱离原有管理

    业务流程管理在原管理工作基础上的升华流程以前本来就存在，业务流程再造只是换一个角度思考问题。对企业各项业务运作过程中不受控制的部分，或对那些要流经许多部门或环节的业务流程进行重新设计，实际上是一个改善管理的过程，这更需要企业内部人员的大力参与。以前一项业务被许多部门分隔开，流程在很多时候是断断续续的。管理部门的工作就是在各部门之间进行协调，当然这要付出代价，如何将这种代价降到最低呢?业务流程再造为这个问题提供了一种思路。以河南宛西制药公司所进行的业务流程再造为例。该公司的销售流程在没有进行再造前，应收账款的确认以客户接收货物确认以后的返单作为依据，从发货后到返单传递到财务部门以前，有很多人为之传递和干预，在这段时间，应收账款处于游离和不受控状态，增加了其成为坏帐的风险，因此，在流程设计时，统一按照发货时间确认应收款，并以此时间作为账龄分析控制的基点。对于客户接收货物时遇到的途损、差错等情况的调整，设计了专门的处理流程，作为对应收账款的修正。可以看出，由于流程设计得合理，企业有效地控制了风险，也是管理的一种改进。

    (二)业务流程再造是一个循序渐进的创新过程，不必也不可能一步到位

    企业信息化趋势不可回避，但信息化是一个长期的不断创新的过程。业务流程再造并不需要马上对原有结构进行全部革新，可以首先选择一些关键性的作业流程作为实施BPR的项目，以关键流程带动一般流程的重构。福特汽车公司北美财会部就是一个例子。它抓住付款流程的重构，带动采购和接收部门的工作流程的变化。当然，在将注意力放在提高某个瓶颈环节的效率上的同时，也不能忽视从企业整体角度来考虑流程是否合理，否则极易背离流程重构的原有目标。

    (三)业务流程再造是提高管理水平的手段，能获得较好的经济效益

    业务流程再造作为提高管理水平的一种手段，并不一定需要特别高的费用，但其最终释放出来的作用是非常大的。业务流程再造能将传统管理中的结果控制转变成过程控制，及时化解风险。以河南宛西制药公司为例，该公司自20世纪80年代后期开始进人了快速发展的时期，但伴随着业务的迅速膨胀，管理成本也急剧上升。1995年以来，管理层日益感到现有流程的不合理性，企在销售环节出现了漏洞，例如无法保证对全国5O家客户的客户关系的有效管理，由于缺乏程控制，客户的信誉度不能够有效控制，每年坏帐损失高达数百万元人民币;由于不能及时了解遍布全国的销售网点库存及销售情况使大量的资金积压在各分销点库存;由于流程未实现刚性管理导致客户方账目、分销点账目、销售部门账目、财务账目各不相符等等。针对上述情况，实施小组对企业的流程进行了重组，接着开始实施物料管理(MM)、订单管理(CO),销售统计(SS)、财务会计(GL, AP, AR)、资产管理(FA)、成本会计(CA),顶算(BU)等模块，最后迅速、成功地完成了系统(ERP软件)的安装配置，经过调试上线运行，半年后项目投资开始得到回报，库存数据准确无误，准确率达到99.9%，销售额大幅攀升，坏帐和库存积压逐渐回落，尤其在资金运作方面得到了很大的改善。

四、业务流程再造项目实施应注意的问题

    BPR业务流程再造项目的实施是一种多层次的立体形式，整个BPR实施体系由观念再造、流程再造和组织再造三个层次组成，其中以观念再造为切入点，以流程再造为主要内容，以组织再造最终保障，彼此相互衔接，有层次、有步骤地逐渐完成。为此，业务流程再造项目实施应注意以下问题:

    (一) 提高职工素质，建立现代管理观念

    在业务流程再造实施过程中，一个较难克服的困难就是现代化的管理理念与员工现有思想的冲突，人们常常忽视这一点，过多地注重流程设计和组织设计。实际上，当企业的每一个员工都理解流程化的观念，都知道为什么要变革时，业务流程重建己经成功了一半。对此，可以派出富有经验的师资队伍，对企业员工进行相关内容的培训，并逐渐把业务流程再造实施列为各部门自己工作的一部分。这样，业务流程再造就完全可以和现有管理结合起来。

    (二)抓住互点流程，全面考虑，先易后难

    在一个企业中，总是存在着多条完成不同任务的流程，企业通过控制这些流程来实现企业的目标。业务流程再造一般并不是把所有的企业流程都纳人再造范围，事实上也没有哪家公司这样做。流程再造必须有所选择，抓住严重影响效率、影响成本、影响价值增加的重点流程统筹考虑先易后难，有计划有步骤的开展再造工作。

    (三)系统规划，重新整合组织结构

    业务流程再造是从系统、整体的角度来看待企业的每一项业务，注重工作流程的自然顺序，强调工作应是连续的而不是间断的。整个企业组织结构应以关键流程为主干，彻底打破旧的按职能分工的组织结构。当然，组织层次设置并不是越少越好，而是要合理，既要能保证充分控制每一部分、每一个环节，做到人、事、物一个不遗漏，又要保证效率最高，管理成本最少。

    (四)要逐步改造，且力而行，不要急功近利

    企业选择和实施BPR过程不是一种一次性的彻底变革。在企业完成业务流程再造项目之后，还要对企业的业务流程再造进行持续的改进，不断完善，以获得新流程的效益。业务流程再造要求企业具备一定的财务基础，盲目推行流程再造会因企业财力不济而带来损失。然而流程再造也并不一定就需要一次性投人巨额资金，系统化改造的初始投资并不多。实际上，只要针对企业的具体情况，找出其效益低下的重点流程和瓶颈环节，适当投资，持续改进，必能收到优化流程、改善绩效的效果。

    (五)引进管理软件不应生搬硬套，必须进行业务流程再造

    当前，企业信息化建设日益受到广泛关注，许多企业都在实施或准备实施ERP系统的管理，这无疑将对企业信息化建设和企业管理水平的提高发挥重要作用。企业实施ERP系统不仅仅是一个计算机问题，更多的是企业管理过程控制和企业流程重组的问题。ERP ( enterprise requirement planning)是企业资源计划系统的简称，是在MRP的基础上，通过把企业的后勤管理、设备维护、资源管理、数据采集、客户管理、管理模式、业务管理、生产管理、电子通讯等更大领域结合起来的更自动化的全面信息集成管理系统，在企业内实现全过程的自动化、信息化管理处理。ERP思想在西方企业界兴起后，迅速传人中国企业界，并先后有多家大中型企业引进。在进行ERP系统建设之前，必须对企业进行管理诊断，按照科学、效率的原则对企业的业务流程进行重组和组织结构调整。若没有对企业管理进行诊断、改进和业务流程再造，而是照着计算机软件公司所提供的软件模式生搬硬套，ERP系统的建设将难以成功。

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