信息化带来航天晨光管理精细化

　　航天晨光股份有限公司（简称“航天晨光”）是中国航天科工集团公司旗下的上市公司之一，是江苏省高新技术企业，产品曾获 “国家质量金奖”，企业获得“全国用户满意企业”称号。企业前身为清朝洋务运动中创建的金陵机器制造局，诞生于1865年，是中国近代民族工业的摇篮。航天晨光属于离散型机械制造业企业集团，目前下辖11个分公司、3个控股的中外合资子公司，1个控股的国内合资子公司。

　　航天晨光是我国最大的专用汽车、金属软管与波纹膨胀节、青铜艺术制像研制基地，还是我国一、二、三类压力容器、煤矿掘进机的重点生产企业。航天晨光的艺术铜像，如为庆贺香港和澳门回归而由国务院定制的 “永远盛开的紫荆花”和“盛世莲花”雕塑、香港天坛大佛、泰国吻洞大佛、澳门观音像、海南三亚观音像、无锡灵山大佛和 “九龙灌浴”动态雕塑群等大型铜塑，蜚声海内外。

　　信息化一期建设概况

　　航天晨光的信息化，可以追溯到上世纪八十年代中期开始的产品设计计算机化和财务电算化，以及九十年代后期企业小范围内采用定制ERP进行企业管理的实践。航天晨光的信息化工程HTCG-CIMS被批准列入 “江苏省制造业信息化示范工程”。从2001年5月开始到2004年12月结束，HTCG-CIMS一期工程建设完成了如下内容：

　　1）HTCG-ERP系统——采用美国Oracle Application 11i系统， ERP三大子系统包含了销售、采购、库存、工程数据、生产计划、车间任务、总账、应付、应收、成本、固定资产、现金管理、报表等13个模块。

　　2）HTCG-PDS系统——PDS分系统分为PDM、CAD、CAE三大子系统。其中，PDM采用以色列的Smarteam；二维CAD采用了国产的宇成、宇思、CAXA；三维CAD采用美国的Solidworks、UG；CAE采用美国的ANSYS分析包与FEMAP包。

　　3）HTCG-OA系统——OA实验系统由企业自行开发。实现了公司信息发布和内部邮件等功能。

　　4）HTCG-NET企业网系统——该系统是以企业中心机房为核心、以企业各个异地机构局域网为基本单元，通过广域网连成一体的，具备三层交换能力的、拥有千兆骨干和10/100M到桌面、包括Web、E-mail等内部Intranet基础应用的企业网平台。企业网的一期建设包括企业中心机房、小型机、磁盘陈列、磁带库等硬件设施和一系列网络设备的投入运行，通过光纤互联、E1、VPN等技术对将公司在江苏8个地块的各大局域网进行互联。

　　5）HTCG网站和企业邮件系统——公司新建了以ASP+SQLServer为架构、带有数据库和可以动态生成页面的中英文网站；架设了软硬件一体的邮件服务器系统；公司人员使用VPN钥匙并输入帐号和密码，可以从世界各地通过因特网远程登陆企业内网，进行信息系统的操作和查询。

　　经过3年半的努力，一期工程的目标已经实现，信息化带来企业管理的规范化、精细化和网络化，取得了明显的管理成效和经济效益。2005年1月，HTCG-CIMS一期工程顺利通过江苏省和南京市CIMS专家组的验收。专家组听取了一期工程的工作报告、技术报告、效益分析报告、测试报告和用户使用报告，审阅了一期工程五卷十四册重要过程文档并观看了系统演示。专家组在验收意见中给予HTCG-CIMS一期工程较高的评价：肯定了航天晨光 “在一期工程建设中，领导重视，组织保证，资金落实，并十分重视基层业务骨干的广泛参与，重视信息化队伍建设和复合人才的培养，从而保证了一期项目目标的实现。”； “通过规范业务流程、在线业务协同处理和三流集成，实现了客户和供应商管理精细准确，采购管理规范受控，库存状况准确度随时可查，生产过程动态反映，成本核算框架明确。”； “提高了企业管理的科学化、规范化和精细化水平和企业员工的素质。同时，企业规范了产品数据管理，缩短了产品开发周期，提高了产品开发与制造质量。提高了企业的市场竞争力，取得了明显的效益。”肯定了航天晨光企业网 “系统结构和配置符合企业的应用需求，并有良好的可扩充性和一定的安全性，为企业管理的网络化创造了条件。”希望航天晨光“在CIMS一期工程的基础上，进一步做好工程扩展和深化应用，在本地区、本行业中起到更好的示范作用。”

　　信息化规划

　　航天晨光在信息化工程的前期认真进行了可行性研究。分析了企业的管理成熟度、IT成熟度、信息化需求、信息化投资规模和预期效益等，在技术、经济及社会可行性分析的基础上形成结论和建议，进行立项和报批，并完成了HTCG-CIMS工程的详细设计报告。

　　航天晨光在一期工程启动并初步积累一些建设经验之后，开始制定信息化三年发展规划，进一步明确了企业首先需要具备哪些信息系统，提出了信息化建设的思想、原则、任务、计划及措施。

　　（一）信息化建设的思想和原则

　　指导思想──信息系统的建设应围绕公司战略，结合营销、采购、技术、生产、财务、品质等方面的流程改造而进行，通过信息化体系的有效运行，提升员工的工作效率和技能，提高公司的市场竞争力和营运质量。

　　规划原则──统筹规划，分期建设，应用主导，持续发展。

　　实施原则──突破重点，以点带面，分步推进，建用结合。

　　改进管理，理清数据，先固后优，持续完善。

　　（二）信息系统架构和信息化体系

　　航天晨光结合自身特点所提出的的信息系统架构如图1所示。该架构以技术信息系统为基础、以管理信息系统为主体、以ERP系统为重点。该架构可以随后期工程的发展而扩充和完善。

　　*对航天晨光内实施ERP的分子公司，单独进行评估。

　　*“货币化收益”评估方法是：以10年为期进行现金流计算；将现金流出量的投资分为ERP建设期投资（如表1所示）和ERP运行期每年平均投资（如表2所示）两部分；在考虑现金流入量收益时，考察ERP系统给企业带来收入的增加（如库存占用资金减少带来的资金成本收益、应收账款减少带来的资金成本收益等）和费用的降低（如销售费用降低、制造费用降低以及管理费用降低等）两个方面；简单地将ERP运行第1年的收益作为以后各年的收益进行计算。

　　*“非货币量化效益”评估方法是：根据以往的历史数据和经验进行评估。

　　*“内部管理效益”和“外部社会效益”评估方法是：采用定性描述说明。

　　（2）“货币化收益”评估

　　以晨光东螺公司04年9月评估为例。需要说明的是：1）企业收益的增加往往是多方面、多层次因素综合作用的结果，ERP系统的应用只是其中的一项重要因素，但本次估算却将ERP因素简单地作为唯一因素对待，因而估算结果是粗略的；2）根据业界经验，大型ERP系统的建设周期都比较长，其效益一般在运行6-12个月以后才会显示出来。而本估算是在ERP运行9个月时间进行的，较短的时间只能表现出部分收益，因而估算的收益偏低。

　　*投资估算

　　晨光东螺ERP建设期总投资为117.12万元。包括：a）ERP服务器购置以及网络建设费用分摊；b）ERP软件和数据库购置费用分摊； c）ERP实施费用（咨询顾问费、监理费）分摊；d）客户化二次开发费用分摊；e）企业在ERP实施中的人工投入费用。

　　晨光东螺ERP运行期每年平均投资为57.31万元。包括：a）ERP服务器和计算机升级和维护费用分摊；b）ERP软件和数据库升级和维护费用分摊； c）网络运行和维护费用分摊；d）客户化二次开发费用分摊；e）企业管理持续改进的人工投入费用。

　　*收益估算

　　根据晨光东螺公司2003年和2004年1-9月的财务报表，三项收益合计为159.84万元。三项收益包括：a）库存周转率增长3.21%，因此占用资金减少12.51万元；b）制造费用占销售收入比重下降6.10%，因此制造费用减少93.50万元； c）管理费用占销售收入比重下降0.32%，因此管理费用减少53.83万元。

　　*现金流估算

　　由前面估算得到的建设期资金投入、系统正式运行后每年平均投入以及每年获得的货币收益。以10年生命周期进行现金流计算，从而得到总的货币收益现值为550.86万元，第3年即可收回建设投资。

　　（3）“非货币量化效益”评估

　　以晨光东螺公司04年9月评估为例。晨光东螺根据以往的历史数据和经验，在ERP运行9个月时间发现如下指标出现明显改善：a）准时交货率提高5%；b）采购订单处理周期减少20%；c）库存盘点时间减少30%

　　（4）“内部管理效益”评估

　　* 转变了管理模式

　　企业从原来面向“职能”的管理转变为面向“流程”的管理。改变了原来业务管理上存在的空白、重迭和不增值的业务流程，使管理规范化。通过ERP系统能够了解到产品生产合同执行的即时状态、生产计划更周密、对生产瓶颈资源可以控制、降低了库存资金占用、还有望实现零库存管理。

　　*奠定了以财务管理为核心的基础

　　ERP系统奠定了以财务管理为核心的基础，成为财务监督的有力工具，实现了物流、资金流、信息流的三流合一。业务部门信息实时传递到财务总帐，打破了过去各部门的信息孤岛，避免了单据传递不及时或丢失，财务报表及时生成，减少财务人员月末加班。提高了财务核算的及时性、准确性和完整性。

　　*打好了数据标准化基础

　　通过制定企业编码规则并采用软件进行编码，统一了企业各类编码，杜绝了物料的一物多码和一码多物现象，为企业数据的标准化打好了基础。

　　*有效管理客户和供应商

　　建立了航天晨光统一的客户和供应商管理平台，实现了对客户和供应商的集中规范管理。管理信息详细准确，往来帐管理更加方便。

　　*规范了采购管理

　　ERP系统对采购流程和采购价格进行了严格控制，避免了采购环节的暗箱操作，能够保证采购质量，节约采购成本，明确到货的及时性和准确率。

　　*随时保持库存准确

　　ERP的库存管理解决了过去企业内经常进行库存盘点但总是盘不清的老大难问题。ERP系统使零件接收控制严谨，任何时候都可以查询库存零部件的库存量和库存总值，这在ERP实施以前根本无法实现。

　　*增强了成本控制能力

　　ERP 系统能够自动处理每一个业务部门的活动所产生的财务信息，能够细分成本核算单位和精确成本核算水平，并及时提供成本信息，为成本分析、核算和控制提供了基础。待今后数据挖掘和利用能力提高后，可以进一步指导生产部门、车间和工段有的放矢地采取降低消耗和控制费用的措施，把工作重点从关心资源分配转向关心成本控制上来。

　　*管理改进的方向明确

　　ERP成为企业管理上持续改进的工具，使持续改进有目标，有依托、有数据、可度量。可以依托ERP的管理思想和管理方法持续改进管理，不断提升管理水平。

　　*推动了企业文化建设

　　ERP实施过程中，要求企业理顺业务流程并转变管理模式，要求企业领导和员工突破经验管理习惯，进行自我调整和加强学习。ERP系统还推动了企业内部的沟通交流和知识共享，促进了企业的技术创新和管理创新。ERP系统帮助企业向学习型组织转变，对企业文化建设产生良好影响。

　　（5）“外部社会效益”评估

　　外部社会效益包括了指导作用和示范效应。HTCG-CIMS是江苏省信息化应用示范工程，航天晨光的CIMS建设模式和ERP实施经验，可以对社会有关企业的信息化建设，发挥参考作用和产生带动效应。

　　信息化一期工程的建设体会

　　（一）“一把手”机制和两级领导，是集团式企业信息化项目成功的根本保证

　　企业信息化建设是典型的“一把手”工程。信息化建设牵扯企业的方方面面，首先事关企业的战略实现并与企业的业务流程变革甚至组织变革紧密相联，其次需要企业各部门的积极投入和协调配合，还涉及原有组织责权利的重新分配。

　　“一把手”的重视和投入，并非要求一把手像项目具体负责人那样面面俱到，而是要求“一把手”在关键时刻起关键作用，尤其是项目转折时期或矛盾突发阶段，利用其权威进行调动、协调、决策和推动。“一把手”的重视和投入，还有利于其了解项目和把握方向，并真正成为项目的拥有者。为了发挥“一把手”作用，需要建立有效的机制和措施。

　　对集团式企业而言，企业级高管层 “一把手”，和二级单位的“一把手”，都对信息化项目能否推进以及实施效果的好坏起着决定性作用。企业级 “一把手”，需要在信息化方向、项目选型、人力与资金资源的保障、分配机制与人才政策等重大问题上进行指导、支持和决策。二级“一把手”，需要在涉及本单位的项目建设中统一班子认识；发动、组织和激励本单位骨干力量投入；亲自参加实施方案讨论等重要环节并进行责任承诺。

　　（二）队伍建设和人才培养，是企业做深做透信息化项目的前提条件

　　企业要搞好信息化建设，必须建好一支企业实施队伍和培养企业的人才。这也是摆脱外部依赖、降低实施费用和做深做透项目的需要。

　　航天晨光企业信息中心建立了五个专业化的项目处，通过引进与培养两方面努力，来扩充信息化建设队伍和培养企业自身的建设人才。以适应企业的多个分子公司，多元化产品和业务流程、多地点设厂的特点。

　　（三）培训开道并形成制度，是企业信息化建设的重大任务

　　信息化建设，是企业的新课题，成功的信息化建设，需要企业上下的广泛参与，而信息化培训，是一项伴随信息化项目实施全过程的重要任务。航天晨光的体会是：1）培训应该贯穿于项目的全生命期，每个项目以及项目的每个阶段都需要进行，而且以培训开道；2）培训应该是全员的、多层次的和多类型的。3）培训应该制度化，进行设计和计划，并强化考核。

　　航天晨光在一期工程中十分重视信息化培训。例如ERP实施中，培训内容涉及管理理念，项目管理，软件功能，流程方法，编码培训，数据采集，技术和工具（数据库、应用系统、开发工具、系统维护、数据备份及安全管理）等，为了做好最终用户的操作培训，信息中心编制了14个ERP岗位的用户操作规范（手册），对ERP用户进行书面考试和操作考试，通过考试获得ERP上岗操作证的最终用户，才能进入ERP系统操作。信息中心还定期编辑出版企业信息化专刊以配合信息化建设和项目实施。

　　（四）需求清晰、流程优化和持续改进，是管理信息系统发挥成效的充要条件

　　企业在管理信息系统建设的开始阶段，尽管事先进行过系统规划和可行性研究，但往往是需求难以清晰，目标不容易明确，容易流于概念化和空心化。而且随着项目进展，客户的需求会不断地被激发，导致目标、任务以及质量的定义标准的不断修改，而且由此会引发新的问题。所以，反复不断地分析需求，追求明晰的目标，是管理信息系统实施中的必须重视的大问题。

　　管理信息系统实施中还必须重视流程优化和持续改进的问题。ERP等管理信息系统不是 “交钥匙工程”，不可简单地将手工流程搬进计算机，必须同时进行管理改造和流程优化。流程优化的程度和质量，往往是系统成效能否发挥以及多大程度发挥的充要条件。而且在系统运行之后，企业仍然需要持续改进和不断提高。

　　航天晨光在ERP建设中，由于充分重视需求、目标、流程和改进这些问题，并且做了大量扎实有效的工作，ERP实施才得以成功并发挥管理成效。

　　（五）盘清库存和理清数据，是ERP实施中最为艰苦的任务

　　实施ERP中，数据的重要性勿用质疑，业界有所谓“三分软件，七分管理，十二分数据”的观点。盘清库存和理清数据是ERP实施中工作量巨大的艰苦任务。航天晨光在ERP建设中，企业方项目经理在ERP项目启动大会上就开始强调数据的重要性，明确提出流程调查、盘库和采集数据是三项重点工作。在晨光东螺ERP实施中，8个月组织了7次盘点，对系统内已完任务的发料每月检查两次、采购定单匹配每月检查一次，对系统内5000条标准件价格进行了整理，3000条非标件标准成本进行了整理，并对系统内的资源费率进行了统计分析，还组织了全面细致的成本优化和成本核算流程的调整。从而为系统切换和应用建立了准确的数据基础。

　　（六）系统优化和报表开发，是提升ERP系统使用效果的关键

　　航天晨光的ERP是一个规模庞大，高度集成的复杂系统， UNIX操作系统、Oracle 数据库系统和Oracle ERP应用系统都对技术人员的系统维护提出了较高的要求。为使ERP系统满足企业的日常管理、报表汇总、数据分析与挖掘的需要，航天晨光非常重视系统的维护和优化、新报表、新单据的开发以及系统报表的改进工作，企业信息中心投入了大量的时间和人力从事这项工作，通过自身努力，信息中心有效进行了系统维护优化和报表开发工作，解决了数据展现、特殊业务的实现等问题，提升了ERP系统的使用效果，提高了企业ERP用户的满意度。

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