东风汽车：构建组织级研发项目指挥管理系统

　　东风商用车技术中心(下称“中心”)是东风汽车有限公司直属的商用车整车开发、研究部门，承担东风汽车有限公司商用车的开发任务，具有完备的整车及总成试验、试制能力。在中国，一些科技含量较高的行业如汽车、机械装备、军工等企业早已运用项目管理的方式来对研发工作进行管理。然而，当组织结构较大，项目数较多的情况下，仅凭项目经理个人的能力和努力是不够的，需要将项目由单一的项目级别上升到能够实现多资源统一协调、调度的组织级别项目管理。中心的总工程师何力透露，“作为国内一流的商用车实验研究基地，从08年开始就希望构建能实现其多项目、多资源配置的研发项目的信息化管理系统，来帮助中心实现研发项目的指挥管理，通过多年的准备和筹划，终于在维普VisualProject的帮助下开启组织级研发项目指挥管理新时代”。

　　一、精耕细作：对项目指挥管理信息化工具的渴求

　　中心项目数量多、类型复杂，每年的项目多达140+，约4亿元投资额。项目参与员工多达1500人，设备1000多台(套)。中心一直秉承“中国第一、世界前三”的光荣与梦想，积极引进先进的开发理念和高效的开发流程，自2011年实施项目管理改善以来，采取的弱矩阵式的组织结构来完成整体的资源分配，即在项目中的设计、试制、试验共用人力、设备资源。从项目组织架构，项目经理队伍建设，项目推进及控制，资源平衡配置上较以往有了很大改观。然而，随着项目投资和管理难度的逐步提升，之前手工编制的、仅分解到部门、月度滚动的项目计划方法已不能满足中心对研发体制的精耕细作的要求，另外，项目中的数模、图纸、试验报告、试制报告、分析报告、评审记录等任务交付物被分散在不同系统和个人手中，严重影响到效率进程和知识积累。中心对项目管理信息化工具的需求较为迫切。

　　研发项目缺乏整体的协调和指挥;

　　项目按时完成率不理想(约70%的完成率);

　　项目计划管理粗放。项目计划仅分解到部门，并未分解到个人。无法实施精细化的闭环计划控制。在高颗粒度的计划下，计划可行度低、发现问题滞后，技术中心对整体的项目工作协调难、控制难;

　　项目资源无法平衡配置。当多个项目同时进行，甚至遭遇插单等复杂情况时，无法有效的分辨项目的重要性，从而快速的分辨先后级。项目中人员、预算、机器等资源排列冲突的情况时有发生，严重影响到项目的进程;

　　缺乏有效的项目信息反馈机制。项目进展反馈不能实时反映(1次/月统计)，手工汇总统计工作量大，信息滞后，影响对项目进度的集中控制;

　　缺乏知识积累。项目进展状态与交付物状态不能实时相互验证，项目工作质量难以控制和追溯。
(本文不涉密)
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