竞争环境下的流程行业制造执行系统

　　1 企业信息化中MES的定位

　　随着国内企业信息化的日趋深入，制造执行系统(MES)的重要性逐渐被流程行业企业所熟悉，但是对MES在企业信息化的定位还存在仁者见仁、智者见智的不同观点。总结国内冶金企业信息化的现状，根据ERP和MES的功能划分，有“大ERP小MES”和“小ERP大MES”两种情况。前者强调企业资源的统一配置和优化，ERP包打天下，把MES作为向ERP提供现场数据的手段;后者认为ERP只需要提供公司的财务、销售、采购的统一管理，由MES实现余下的所有功能。笔者认为，ERP和MES的功能划分不能泛泛而谈，应该结合各企业的管理模式和业务流程，具体问题具体分析，而基本的划分原则是保证企业业务流程闭环，不脱节、不重叠。解决问题的出发点，是从分析企业的价值链出发，而不是拘泥于ERP, MES的字面意义的诊释。

　　1.1 市场的角度

　　根据McKinsey公司对钢铁行业的分析，影响顾客购买的因素依次为产品价格(30% )，产品质量(26%)，交货时间(18%)，按时发货(16%)，技术支持(10%)。

　　可以进一步把企业的效益表示为产品质量(q)、产品成本(c)、交货时间(t)的函数，即

　　企业效益=∑f(q，1/c，1/t)

　　其中：q=品种结构+质量设计+原料质量+制造质量

　　c=销售费用+管理费用+制造成本(原料、能源、耐材、维修)+人工成本

　　t=计划时间+采购时间+制造时间+发运时间

　　J.M.Nicholas在《竞争性制造管理》一书中指出，关注客户需求是基本的和重要的开始，然后，竞争的关键则取决于生产能力。胜者与失败者不同的地方在于前者能持续地提供更好(better)、更便宜(cheaper)、更快(faster)、更柔性(more agile)的产品和服务。

　　1.2 管理过程的角度

　　一般来说，企业管理应包括企业级管理和分厂级管理两个不同层次，而企业信息化也应包括企业级信息化和分厂级信息化两方面内容。

　　根据管理过程学派的观点，“管理”主要致力于研究和说明管理人员做些什么(计划)和如何做好这些工作(执行)两方面的内容。企业级管理关注的是前者，分厂级管理则侧重后者表1给出了两者的特点比较。

　　表1 企业级管理和分厂级管理的特点比较

　　根据Forrester Research公司2000年7月对全球50%制造企业的调查，企业遇到的最大问题依次为工厂运行的可见度低(38%)、不准确的需求预测(36%)、缺乏信息交互(24%)、供应不足(18%)、用户满意度低(8%)等，而排在首位的工厂运行可见度低与分厂级管理联系密切。同期调查表明，在企业信息化投入方面，公司运营管理占26%，ERP/PDM/CAD占34%，CRM占16%，SCM占19%，用在制造执行的投入最少，只占企业信息化投资的5%制造企业投入与存在问题的关联分析从反面印证了分厂级信息化的重要性。

　　实际上，有很多企业因为没有具备一种执行能力而无法发挥自已的潜力，计划和结果之间的差距也就非常明显了，正如Larry Bossidy指出的那样：“除非各级领导任务都能够确切地掌握和实践执行的学问，否则没有一家公司能够彻底兑现自己的承诺，也无法真正地适应不断变化的环境执行应该成为一家公司的战略和目标的重要组成部分，它是目标和组织结果之间缺失的一环(missing link)”。

　　MES定位为分厂级信息化旨在提高企业的制造执行能力。其地位不可能简单地被企业级信息化所覆盖，其功能也不仅仅是实现管理与控制的信息交互那么单纯，MES有其独特的内涵和效益目标。

　　1.3 价值链和作业流程

　　企业每项生产经营活动都是其创造价值的经济活动，企业所有的互不相同但又相互关联的生产经营活动，便构成了创造价值的一个动态过程，即价值链企业信息化的目的是以作业流程为中心，打破传统的组织结构，通过扁平化，达到加大内部沟通、加快外部响应的目的。企业通过协调、优化各价值活动间的联系，废除非增值业务、改善非效率性业务，获得成本、质量、服务和速度等方面的改善，增强企业竞争能力。因此，确定企业信息化结构和功能的前提是对企业价值链和作业流程有完整的认识。
(本文不涉密)
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