“无双”CIO韦有双：IT部门不再重要

　　新奥集团各个部门人员快速扩张，然而，集团CIO韦有双考虑的是：如何减少自己部门的员工以至于无，而且这个想法由来已久。因这个想法，韦有双甚至被有的同行笑称为“未有双”、“无双”。

　　“用少而精的团队去推进集团所有信息化工作，并让团队在此观点上达成一致。这是我最近3～5年的理想。”韦有双如是宣称。

　　韦有双认为，企业信息化是管理工作，并非简单的技术工作。企业信息化包括流程、数据和IT工具三个方面，缺一不可。企业内部单纯从事IT工作的员工数量不需要很多，因为信息技术应该作为必要的工具手段融入到所有业务之中，每个人都了解IT的作用和价值，而不该由企业的一个独立组织来推动。

　　“集团主要业务目前均已实现信息化，其中燃气分销业务90%以上采用SAP系统，其他业务板块则以金蝶EAS财务功能为核心，扩展到后勤模块的一些功能。”韦有双告诉《中国经济和信息化》。

　　在新奥集团工作了六年后，韦有双自认已更有足够底气实现自己的心愿。

　　担纲

　　2005年底起，在国企信息化工作了六年的韦有双自感难以施展抱负，决定寻找新东家。当时，他开出了一个条件：新公司对信息化的理解应与自己一致，而不是为了赶时髦。

　　很快，为全面开启信息化而做起了热身运动的新奥集团引起了韦有双的兴趣。

　　彼时的新奥集团正遭遇成长之惑：集团规模日益增大，企业众多，地域分散，如何让决策层有效地管理各成员企业？如何防范、规避经营风险？如何及时获取各个成员企业的经营信息？如何让企业从传统的靠“人”到靠“体系”的转变？

　　2005年11月28日，揭开新奥集团全面信息化序幕的“象舞计划”开始启动——名字源自IBM原总裁路易斯·郭士纳此前自传《谁说大象不能跳舞》——根据新奥集团与IBM签订的流程优化与IT规划项目，后者将先从业务的角度梳理产业链和不同系统间工作的关系，在业务分析的基础上总结出IT应该做哪些项目来支撑业务。“理清业务流程框架及思路后会避免许多IT建设的重复性工作。”韦有双说。

　　30多天后，韦有双加盟新奥，正式担纲新奥集团信息化事宜。诚如他本人所说，“虽然没有见证新奥集团信息化的完整历程，但并没有错过好戏”，一切才刚刚开始。刚一上任，韦有双便带领团队一头扎进了信息化实施的软硬件选型、实施商的选择工作中。

　　摆在韦有双团队面前的任务，是在SAP与甲骨文中选择一家更适合新奥集团的软件公司。这不是简单的技术考量所能决定的，尤其在注重业务与技术紧密融合的新奥集团信息化理念中，能否与集团业务匹配更加关键。“我们协助各个业务部门，整理出了他们各自的典型业务场景，然后让两家软件厂商分别通过技术验证予以实现。”经过反复地沟通、讨论，在最后的投标中SAP胜出。项目实施团队也是在经过了激烈的竞争后选定为IBM。

　　新奥集团决定从其起家的主业，管理成熟，但业务也最为复杂的燃气分销业务开始，选择实施SAP的石油天然气和公共事业两项解决方案。那时的情况是，国内燃气业竞争仍多停留在资源与区域方面，大多数燃气企业只采用了地理信息系统、调度和运输系统等简单而必需的信息化应用，整体信息化发展水平普遍较低，新奥燃气亦不例外；同时，“燃气分销属于公共事业，这个行业的特点是数据量特别大，用户数以百万计，每个月用户都有缴费信息、每天都可能产生很多维修需求等，这对于系统的容量和性能是个巨大的考验。”

　　据韦有双回忆，当时全国公共事业中，只有重庆一家公司较早采用了SAP的CCS解决方案。为取得“真经”，他们曾赶赴重庆学习过，也曾邀请对方分享过经验。但由于行业有别，不可能直接复制。

　　2006年6月28日，新奥集团启动全面信息化项目第一期，选了四家下属成员企业作为试点。新奥、SAP、IBM都非常重视这第一个项目，SAP从德国总部调来一拨专家，IBM也从美国请来公共事业专家，260多天后，随着新奥客户关怀与服务系统的上线，一期项目内容全部胜利完成。

　　“客户关怀与服务系统是一个专为个人用户提供产品和服务的主动式窗口。”韦有双透露，“将它与集团呼叫中心配合使用，可以让顾客从我们这里享受到方便快捷的服务，只要打个电话。”

　　接下来的信息化工作便顺风顺水了。根据新奥集团当初制定的信息化实施路线图，2009年8月以前为SAP系统推广及功能增强阶段；2009年8月至2010年10月为系统优化阶段，重点解决系统的性能、界面友好、用户执行问题，后完善与系统配套的政策制度、深化提升系统应用水平；2011年起则要保证信息系统能够持续深化、优化，充分发挥效益。

　　不过，在韦有双的工作计划中，新奥集团信息化历程只有两步：以2009年为界，此前在IBM协助下，将集团需要的SAP主要功能实施完毕；此后，则基本靠自己的团队推广、运维。如今的新奥集团已将信息化重点从大刀阔斧地上项目转变为项目、运维两手抓。

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