潍柴：开放式创新

2009年7月6日，在潍柴动力工业园一号生产工厂，山东省潍坊市委常委、市长许立全，潍柴动力股份有限公司（下称潍柴动力）董事长谭旭光，福田汽车总经理王金玉共同启动了第一台配装福田汽车的蓝擎国IV发动机。符合国IV标准的蓝擎动力正式启动了上市推广的序幕。

而蓝擎国IV发动机的诞生则是在一年前，也就是2008年7月1日，同样是在潍柴动力的一号生产工厂，就在第2万台蓝擎国Ⅲ发动机顺利下线之际，潍柴动力向外界推出了由其自主研发生产的首台国IV排放标准的大功率发动机。而这一天正是中国内燃机产业走过整整一百年的日子。

从斯太尔、潍柴斯太尔到潍柴动力，潍柴动力公司经历了一个从引进品牌，到合资品牌，再到创立品牌的引进、消化、创新过程，而这一过程从1984年引进斯太尔整车技术到2005年我国第一台拥有完全自主知识产权并达到欧Ⅲ排放标准的10升、12升大功率发动机——“蓝擎”动力，一次开机运转成功，整整用了二十年。

回忆这段历程，曾经主持研发蓝擎欧Ⅲ发动机，现任潍柴动力副总裁兼技术中心主任的佟德辉对信息化在其中发挥的巨大作用始终赞不绝口，他说：“在这一创新过程中，潍柴动力始终不是孤军奋战，协同研发、协同服务无不体现其开放式创新的发展思路。也正是这种开放性，推动潍柴动力的信息化完成了从单点应用到系统集成，再到平台重构的快速发展过程。”

国际化潍柴

说到信息化，佟德辉介绍说：“自2000年开始，公司进入了超常规、跨越式发展阶段，企业规模急剧扩大，原有的粗放式生产运营模式已经不能适应企业集团化、国际化发展的需要。为此，公司重新审视集团现状和内外部经营环境，在打造国际化潍柴经营战略的指导下，提出了打造数字化潍柴的目标。”

具体而言，从潍柴动力企业管理与信息化部部长韩黎生对公司信息化工作的回顾中记者深深感觉到，“协同”之于潍柴动力，无论是在产品的研发阶段、设计生产阶段，还是售后服务阶段都是最重要的。他说：“潍柴动力的信息化建设起步较早，始于1986年，这二十多年里，信息化建设也从最初的计算机替代手工工作的简单应用发展到现在的以信息化手段提升协同研发水平、管理水平和提高企业核心竞争力的复杂应用上来。”

自2004年开始，潍柴动力开始了大规模的信息化应用建设。回顾蓝擎欧Ⅲ发动机的研发过程，佟德辉特别强调了当时与欧洲研发中心之间进行的“两国四地”的协同设计。他指出：“一方面，从国Ⅲ发动机开始，就是电控发动机了，它对信息化的要求比以往高得多；更重要的是，产品的研发过程是潍柴动力与奥地利AVL等知名公司联合开发的，公司以PDM系统为核心的异地协同开发平台在其中发挥了极为重要的作用。”

佟德辉所说的协同开发平台就是潍柴动力引以自豪的多个协同平台之一。据韩黎生介绍，该平台的核心是从2004年7月份开始在已有的CAM、CAE、PRO/E的基础上实施的PDM系统，主要包括产品BOM与配置管理、工程变更管理、技术业务流程规范、协同产品开发管理、图文管理、CAD模型数据管理及可视化、零部件分类管理和制造发布自动化等模块。

“PDM系统的实施，为我们构建了一个先进的协同产品设计和数据管理平台，使所有参与创建、交流以及维护产品设计意图的人员在整个产品生命周期中自由共享与产品相关的所有异构数据。”

正是在这样一个协同平台下，蓝擎国IV发动机的研发仅仅只用了半年时间就完成了。佟德辉回忆说：“欧Ⅲ发动机的研发过程已经采用了大量先进的信息化手段，该发动机用了将近三年时间才研发成功的。而在欧Ⅲ发动机的技术基础上，再加上协同研发平台的更加完善，国IV发动机的研发时间就缩短了很多。”而据佟德辉透露，目前潍柴动力仍在增加研发投入，在法国等地建立研发中心，未来有望实现“三国六地”的协同研发。

产业链协同

今天的潍柴动力，在企业内部，以ERP为核心，成功构建了一个企业资源管理平台，覆盖了潍柴生产、采购、销售、仓储、财务等主要业务，在不同部门之间形成互动机制。但对于一个产业链的龙头企业，仅仅实现企业内部的联动是不够的，还需要在上下游企业之间形成合作链条，上下游企业不仅是利益共同体，更要成为研发共同体。而这就是潍柴动力提出的“链合创新”的内涵。

2007年年底，世界第一款对发动机、齿轮箱和车桥进行系统匹配和研发的“动力总成”产品，在潍柴诞生。整车厂只要匹配设计自己特色的驾驶室和车厢，一款新型卡车或客车就可以推向市场，研发周期缩短为原来的1/5。“动力总成”就是潍柴动力“链合创新”技术开发思路的成果之一。

而在更广泛的产业链中，自从成功并购中国第二大汽车零部件企业集团——湘火炬之后，一方面，潍柴动力和湘火炬的售后服务平台资源需要进行有效的整合，另一方面，集团上下游供应商和客户也需要得到效率更高、数据更准确、成本更低廉的服务。于是，在此背景下，潍柴动力构建了一个面向以零部件采购、销售和服务环节为代表的产业价值链黄金地带，构建机械行业内贯穿“零部件供应企业→整车及关键总成配件生产企业→零部件批发及经销企业→服务终端企业”整个产业链条的多企业主体、多组织结构、多业务模型、跨技术平台、跨地域的协同电子商务服务平台，实现产业链企业间的数据、信息资源共享。

据韩黎生介绍，基于这个服务平台，促进了潍柴动力业务的服务化延伸，目前系统正在以ASP模式推广至汽车、零部件行业。使用这个其中的售后服务平台，目前所有发动机产品的维修服务都已经实现在网上完成，取消了所有的维修单、报告单、索赔单、旧件返回单等。韩黎生说：“目前这个平台已经在近3000家维修服务站使用，维修效率与维修正式率提升50%以上。”

潍柴信息化经验谈

信息化项目的实施和建设过程是长期和艰苦的，实施中会遇到各种各样的问题，例如人员综合素质不高、企业基础管理不扎实、数据功用性低、业务流程复杂和组织结构变化快、缺乏变革的适用性等等。为此，潍柴动力在实施信息化的过程中积极摸索、总结、积累了一些宝贵的经验教训：

* 以管理和技术提升作为出发点，摒弃为信息化而信息化的观点。信息化建设项目的实施最根本的出发点应在于提升企业相应的管理和技术水平，因此在实施中要善于引进信息系统所包含的先进的管理思想、方法及手段，避免单纯的实现某个业务环节的计算机管理和纯粹的为信息化而信息化的观点，努力做到以信息系统促进管理提升。

* 凡事必须计划，做好项目管理工作。信息化建设项目实施周期长，实施过程复杂，工作量大，因此必须对项目进行高效的管理和控制。要强化对项目的计划管理

，以计划为指导，做到事前计划、事中控制和事后反馈，保证一切按照计划执行。同时必须搞好项目的其他各项管理工作，如协调、组织、考核、评估等事宜。

* 大处着手，小处着眼。项目的开展必须考虑到对企业发展的影响，因此规划项目时必须综合分析，整体规划，大处着手。但在项目实施的具体过程中，针对具体的业务时则需要细致考虑，从细微处入手，确定出详细明确的解决方案。

*搞好“一把手”工程。“信息化是一把手工程”是行业内的常用说法，但在如何理解一把手工程上有差别。潍柴动力认为，一把手不仅仅限于公司决策层，更应该具体到各部门一把手，各业务一把手，最终用户一把手，每个员工在自己所负责的业务内或岗位上都是一把手，只有人人都是一把手，才能充分发挥各人的主动性和积极性，推动工作的不断向前发展。

* 充分借助外脑，搞好项目监理工作。信息化作为一项创新性的工作具有很强的专业性，这对人员的素质要求很高，企业内部的人员难以胜任。为此，就需要借助于外脑，聘请专家，由专家在一个高度中立的位置上为信息化工作进行把关，同时监督实施方和需求方，确保信息化实施沿着正确的方向进行下去。

* 做好思想工作，注意发挥骨干业务人员作用。项目实施对人员的要求是苛刻的，需要长时间、大劳动量的工作，时间一长工作积极性必然降低。为此，潍柴提出工作的“三情”，即“热情、激情和感情”，以此不断激励项目成员的工作积极性。另外，骨干业务人员也要积极发挥业务带头作用，形成“一带十，十带百”的良好工作氛围，最终实现整个工作效率的提高。

* 规范资料管理，注意知识积累。项目的实施将会产生大量的各类信息资料，该类资料上具有各种相关业务及问题的解决方案或措施，具有极高的应用价值，因此必须做好该类资料信息的管理工作，形成企业知识的积累，为将来的应用提供便利。

转载：感谢您对网站平台的认可，以及对我们原创作品以及文章的青睐，非常欢迎各位朋友分享到个人站长或者朋友圈，但转载请说明文章出处。