钢铁企业ERP采购系统分析与流程设计

    3.1 设备备件公司备品备件采购业务流程调查

    设备备件公司采购管理流程经过几次的改造和优化，已经形成一个比较成熟和完善科学管理体系，并且采用了相对比较完善的计算机信息管理系统来完成采购任务，备件管理的全过程。原有的备件采购管理信息系统是由内部人员用Delphi 6.0自行开发，后台数据库用大型数据库Oracle8i，软件架构为C/S两层模式，首先制造部门的计划管理人员根据实际生产所需，在系统上申报所需物料，经过制造部门的相关审核人员审核后，计划提交采购部门的主管，并会由系统产生物料相关的信息，例如：价格、库存现有量、在途数量等，这些信息将提供给采购部门的计划审批人员，为他们审批计划提供相关的依据。经过审批的计划，将会重新分配组合后，分发给相关的采购人员做采购计划，再交给管理层审批，审批后，采购人员进行询价、报价之后做采购申请，采购申请经管理层人员审批后，与供应商签订采购合同，物料到货后，将在系统中做到货的登记及验收，验收合格的物料将在结算员处做合同入库和财务承付通知，同时，仓储管理人员可以办理仓库的入库和出库手续。其结构流程如图1、图2、图3。

图1 韶钢备件部业务流程


图2 韶钢备件部原请购单流程


图3 韶钢备件部原采购订单流程

    3.2 业务流程再造或改进

    在ERP项目中，业务流程的再造是重中之重，业务流程优化的核心思想是减少非增值活动，减少等待时间、减少重复工作、协调工作量，从而提高增值活动效率，主要依据以下思想和原则：

    1）实现从传统面向职能管理转变为面向流程管理，将业务的审核与决策点定位于业务流程执行的地方，缩短信息沟通的渠道和时间，从而提高对顾客和市场的反应速度；

    2）强调业务流程中每一个环节上的活动尽可能实现最大化增值，尽可能减少无效的或不增值的活动，例如去掉不必要的审核等，并从整体流程全局最优的目标，设计和优化流程中的各项活动；

    3）要求业务流程之间尽量实现单点接触，这不仅有利于流程通畅、责任明确，而且有利于提高内、外部顾客的满意度；

    4）在手工管理方式下，由于受到人的管理能力局限性约束，一般必须采用授权分工管理，授权分工管理必然会在一定程度上导致决策分散化，影响决策的有效性。因此，在建立新型“扁平化”组织运行模式时，重视现代计算机信息技术的应用，以便协调业务分散与管理集中之间的矛盾。

    鉴此，业务流程重组的总体思路为：

    1）实现从面向“职能”管理到面向“流程”管理的转变；
    2）从“流程”出发调整岗位职责、部门职责及绩效考核指标；
    3）明晰企业控制的三个层次：事先计划、事中监控和事后分析。

    国内的ERP项目有两种实施方式：一是完全按提供商的产品流程改变企业的业务流程；二是按照企业原有的业务流程，由提供商定制开发。两者各有利弊：前者能够带来先进的管理理念，但在具体的业务环节可能并不是非常适合企业的实际；后者虽然保证具体业务环节的应用效果，但有“墨守成规”之嫌。韶钢ERP项目采用两种方式相结合。

    改造优化后的流程见图4。

图4 设备备件公司改造后的采购业务流程

    信息化是降低金融危机风险的有效武器，它在一定程度上盘活了资本，降低了成本，开拓了市场，拯救了企业。信息化点杀金融危机已形成趋势。
   
    2009年，在国民经济最基础的各行各业的信息化建设方面，也将受到资金的影响开始削减开支。在硬件设备方面，企业一方面选择现有系统挖潜与现有设备式延长服役等方法减少更新服务等应建设备的投入，另一方面，在不得不进行增加相应产品时，企业将更多选择外包服务。特别是中小型企业电子商务、垂直门户与大多数视频企业，将在2009年面临信息化系统需求与资金紧缺的矛盾，选择服务外包将是这类企业最佳的选择。
   
    金融危机已经影响到许多企业的生存，在产品交易，渠道建设，人员管理等方面，企业感到力不从心，越来越难以支撑下去。遇到这样的情况怎么办？有人说，企业实在活不下去，卖掉最好；有人说，收购不如合并，合并以后，可以共抗风险。也有人说，干脆乘这个时机，给企业做手术，从业务流程及管理架构上动一次大手术，也许企业会起死回生。但问题是，信息化、软件、系统、解决方案到底能给企业带来哪些实质性的变化？我们也在不停地寻找答案。近期，笔者带着信息化，全面预算、企业内控三大问题走访了全面预算管理专家、厚盾科技有限公司总经理陈龙章先生，他认为，企业信息化内控管理支撑靠软件，靠专业的全面预算管理软件，这是趋势。同时，他还结合企业实践及个人经验进一步就全面预算软件如何支撑企业内控作了深入解读。
   
    陈龙章强调，目前在信息化全面预算市场上，国内有海波龙、厚盾、用友、金蝶等多家全面预算管理软件厂商，他们在促进或推动我国企业信息化内控管理和全面预算工作中，作出了突出贡献。但这些工作，离实现我国企业信息化目标仍有一段距离，所有信息化软件厂商，还需要努力苦干，最终缩小我国企业信息化总体水平与国外企业的差距。具体到如何实现企业内控，如何实现企业全面预算管理软件选型问题上时，陈龙章建议，企业在选择合适的全面预算管理软件时，要按照"总体规划、分步实施、效益驱动、重点突破"要求去做，应在如下六个方面进行通盘考虑：
   
    一，预期目标与软件设计特点是否吻合？
   
    不同全面预算管理软件，也都有其各自擅长点：有侧重绩效管理的、有侧重对财务系统决策数据分析控制的、有侧重预算执行过程业务流程控制的等等。
    选择全面预算管理系统，首先要明确企业本身需要达到的预期目标是提高预测准确度、还是对决策数据的事后分析控制、还是加强过程控制，之后再去了解相对应的软件系统进行比较选择。
    一般来讲，海波龙软件擅长绩效管理；厚盾软件擅长预算执行过程控制；用友、金蝶擅长对财务系统决算数据的分析控制。
   
    二，是否实用--软件预期实现功能与企业迫切需求吻合程度？
   
    为了保证选择的软件系统性价比高，而非是采购一个非常庞大的系统却实际仅应用一小部分功能，企业在选择时可以事先将自己所需要实现的管理需求进行列表，并描述出每个管理需求所要实现的主要功能，然后像点菜一样对照每个被选软件，将软件通过设置就能实现的管理需求进行标记，最终将能满足列表中70％以上的软件作为备选（对剩余30％功能，可以要求通过定制开发的方式进行补充）。
    对每个备选软件的功能清单进行审查，查看其所包含的功能超过本身管理需求的部分，可以要求软件厂商减去此部分功能，同时降低相应部分软件系统费用。
   
    三，是否能根据实际管理流程进行工作流自定义？
   
    全面预算管理软件不同于财务软件，财务软件必须满足会计制度、税务制度要求，留而企业发挥的余地很少，所以某种意义上可以说财务软件是一种工具软件。而全面预算管理软件是为了满足企业自身管理需求，需要完全根据企业管理模式、业务流程进行改造、设置，因此，她是一种真正意义上的"管理软件"。
    既是管理软件，就需要能满足实际管理需要：能随企业实际业务流程的调整而调整，随企业各部门、岗位分工变化而调整各种流程权限。因此，需要全面预算管理软件能提供灵活的工作流定义功能，以适应企业实际管理流程的变化。
   
    四，是否能与已有系统（比如财务系统）有良好接口？
   
    全面预算管理系统不是一个孤立的系统，她往往需要和决算系统、人力资源系统、库存等系统进行业务数据对接，因此，选择一个全面预算管理系统，同时需要审查其是否具备或可以通过开发具备与企业已有系统的接口。
   
    五，是否能根据实际需求进行定制开发？
   
    中国许多企业历来不缺先进的管理理念，但缺的往往是管理工具。而工具不是先进的就是最好的，只有适合的才是最好：全面预算管理模式、预算管理制度、预算编制方法、预算控制流程、预算考评办法都不能靠简单的拿来主义。同样，全面预算管理软件更是如此，世上没有一款软件是完全适合自己的，这也就是为什么日本那么小一个国家会有那么多软件外包开发服务的原因--多小的一个企业，都需要一套真正自己的管理系统。
    因此，在选择全面预算管理软件时，考察厂商是否能、是否愿意能提供定制开发是十分必要的。
    有的厂商考虑成本问题，一般不愿意提供定制开发服务，就算提供，也是通过外包或委托其他第三方的方式。这样的管理软件，往往在后续的应用中会带来很大的风险，需要决策者能事先预见并能防范此种风险。
   
    六，是否易操作、易维护？
    全面预算管理软件是一种工具，是需要企业在很大范围内应用的工具（预算编制、预算执行、考评都不仅仅是在财务部门一家范围，而是整个企业范围内应用），因此其部署、维护是否方便（目前一般B/S架构系统更容易部署、维护）、操作是否方便、界面是否简介清晰，都是选择的标准。

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