制动科技引进精益生产之后

四川制动科技股份有限公司是隶属中国南车股份有限公司的二级子公司，是集科研开发、制造和销售于一体的国内规模最大、实力最强的铁路制动产品专业生产企业之一。

随着全球经济的一体化，要想成为国际一流公司，必须在全球竞争环境下，把提高自身的管理竞争力作为一条重要途径。管理竞争力，需要强大的管理基础，特别是降低成本、提高效率、提高质量的能力。通过实施精益生产，迅速提升管理竞争力，转变经济增长方式，是参与全球化竞争的必然选择，是制动科技真正成为一个国际化企业的必经之路。

制动科技公司以前一贯采用的是推动式生产模式，此模式曾为公司的发展起到了积极的作用。但随着市场竞争的日趋激烈，此生产模式的弊端也逐渐显现：主产品从产品的零件生产到钳工组装交验，整个生产流程较长、且复杂，市场反应迟钝；生产过程中在产资金较高，造成各工序中大量的人力、财务和物力浪费；现场管理不到位、生产不均衡、不配套，设备故障率较高，造成产品质量经常出现波动。随着车间有技能、有经验的老员工退休，年轻员工经验不足、业务不熟，出现了技术工人断层的现象。为了按时完成生产任务，车间长期加班加点，连星期天也得不到休息。在生产过程中也存在工艺文件指导性不强，对工艺文件的执行和落实也不到位，一些惯性质量问题如产品研磨质量问题、产品清洁度等问题一直没有得到有效和彻底的解决。

精益生产是彻底消除无效劳动和浪费的管理思想和管理技术，是对管理改善的尽善尽美的无止境追求。通过实施精益生产，有利于制动科技公司在目前变化（多品种、快节奏）无常的市场上寻找一条有效的发展途径。

在一个一贯实行推动式生产模式企业，实施精益生产，面临着许多的困难：

1．思想观念的阻碍

精益生产的灵魂就在于全体员工参与的持续改善动力。但目前公司在推行精益生产过程中，难度最大的还是员工思想观念的转变。具体体现在员工坚持传统固有思想、各自为政，团队协作意识较差，生产主动性积极性不高。要使公司员工树立精益思想，需要对公司文化等各方面都进行变革，所以实施精益生产的核心是改变公司全体员工，包括总经理的思想意识。当企业员工思想具有精益思想后，企业也就形成了一种精益文化，这对精益生产实施是具有很强的保障作用。目前最好的工具就是采取责任风暴法。责任风暴作为精益思想意识改变的工具，它要求公司领导在具有了很好的精益思想后，由公司高层领导（一般为总经理或副总经理）主持会议，在会议上，力图通过解决一个问题的形式来达到改变公司员工的思想意识，使其达到精益。

2．人员素质的影响

从公司目前的人力资源状况分析，人员队伍整体素质较高，但技术工人年龄结构不合理，人才断层的现象比较突出。管理人员队伍年龄结构也趋向老化、专业人员比较缺乏，基层管理人员多数来自于一线，虽比较熟悉生产现场情况，但缺乏系统的专业管理知识培训，管理思想、管理方法上单一，缺乏创新意识，这与实施精益生产不相适应。尤其是适应精益生产下的团队协同，拉动节拍式等要求的员工一专多能的技能需要尽快培养。为此，需要通过引进和培养各类人才、完善薪酬、绩效考核管理制度、制定实施员工职业生涯规划等措施以确保公司发展和精益生产的需要。

3．分配模式的制约

公司实行的全额计件工资制，在分配中存在虚报、多报工时的现象，在产品品种之间，工序和班组之间存在不平衡、不合理现象，存在工时管理上的随意性。这些问题严重损害了埋头苦干、认真工作员工的工作积极性，滋养了那些偷奸耍猾、无所事事人员的惰性，同时为推行精益生产也带来了很大的难度。

4．生产计划模式的不适应

公司制造部有计划，车间有生产作业计划，而且都是月度计划，两个计划两层皮，月度计划使采购、外协的一期进度供应经常保证不了生产，导致生产组织难度大。为此，可以将生产作业计划职能调整到制造部，车间调度协调落实计划。同时对市场需求进行初步预测。生产计划应该编制季度计划，确保物料供应；月度计划确保当月车间调度及供应统筹协调；日交出计划确保交出的准确及均衡。

转变员工观念，推进精益生产

1．建立推进机构，落实相关职责

为了有效推进精益生产工作，2008 年2月初，公司成立了由总经理任组长，其他党政领导为成员的精益生产工作领导小组，负责精益生产的组织、协调和领导工作。先后下发了精益生产推进实施工作计划，明确了工作的内容和相关责任人。从各个单位抽调了6名管理骨干成立了公司精益生产推进小组，负责精益生产实施过程中的具体工作。半年来，公司坚持每周二次的推进工作组的例会制度，有力保证了精益生产工作在我公司顺利推进。

2．灌输精益生产理念，营造精益氛围

在推进精益生产的过程中，可以说一切新观念和新方法都是在边学习、边理解、边实践中摸索前行，将转变观念、提升素质作为首要工作。公司有计划、有步骤制订了学习培训计划。半年多来，专家授课6 次，组织各个层次的精益生产学习15 次，组织精益特训营3 次。通过这种多层次、多岗位的学习、培训，加深了员工对精益生产的理解，逐步转变了观念，促使员工养成规范做事的良好习惯，尤其是一些试点班组从改善中体会到了好处，并采取主动的态度积极配合推进工作，这是非常可贵的。

3．抓好班组建设，建立全员参与改善的良好机制

班组是企业的细胞，是企业的基础单位，企业的各项运营生产工作最终都要通过班组去落实，各项任务都要依靠班组去完成，所以班组是企业各项工作的落脚点。在现场管理的人、机、料、法、环、测、能源、信息的八大要素中，人是最主要、最活跃的要素。现场管理主要是管理人，现场管理又是依靠人来实现，因此，教育人和培养人是现场管理的主要任务。没有一支好的员工队伍，就不会有一个好的生产现场。现场改善、质量的提高、各项指标的完成都要依靠员工去执行，所以现场管理必须尊重人、理解人，充分发挥员工的主观能动性，员工队伍更具活力，由被动管理变为主动管理。

4．开展业务知识和操作技能的学习和培训

学习和推行新的管理模式是对管理理念的挑战，是对管理现状的变革和改善。在推进工作中，有计划地开展了专业知识和操作技能的学习和训练，努力培养一专多能的多面手，逐步实现了本班技术设备能会操作，会保养、会维修和会改善，从而解决了因分工过细所造成的管理障碍，有效提高了生产效率，也使工人的才智得到了充分发挥。在激励政策上，公司和车间规定，凡参加多岗学习的员工，岗位奖金就高不就低，多机操作人员在评选先进和晋级中具有优先权等，以上措施有效促进了员工学得快、用得活。由于一人多机操作，消除了多年专业分工过细的弊端，解决了单件小批量生产的矛盾，基本实现了均衡生产。

以工艺难点为突破口，大力实施工艺技术改善方案

1．数控生产线U形单元工艺改造和钳工生产流程的改善

按照精益U型生产单元模式，对制动机车间数控班进行了U形单元工艺改造和实施。从两台数控铣和四台数控车床试点，点滴改善，先易后难。首先成立跑冒滴漏专项工作组，解决多年来见惯不惊的漏油漏水问题，逐步推行全员生产维护即TPM。其次，针对操作者关心的其他看似不起眼的小问题调查分析，予以解决。在此基础上，改变单人单机作业方式，采取两人三机试点，形式上实现省人化，成熟以后，按照精益U型生产单元模式进行了设备布局的调整。数控车床班工艺平面调整完成，作业面积节约50%以上，真正实现了精益生产的省人化，主要表现在：操作者由原单机作业变为一人多机操作，通过改善、调整，多出四名操作者已补充到其它岗位。对于调整后的数控班内部管理也进行了深入的试验，一方面打破单打独斗，改为小组协同，强调团结协作的集体力量。另外一方面打破原来的分配方式代之以班组内部工时的分配方式，建立起班组内部的三人工时评定小组机制。

依据加快流速和防差错设计的精益理念，对120主阀体和中间体加工工艺流程进行了更顺畅快捷的改造，将技术附加值最高的120主阀体加工工艺流程进行了调整，将所有加工工艺集合在厂房西北角，节约了场地，降低劳动强度，提高了工作效率。

针对产品编号由操作者手工敲打，容易出现误打、漏打等错误，通过技术和设备人员的共同努力，将条形码扫描器与气动打标机有机结合，使操作者扔掉了多年使用的产品编号字头，实现了产品用标准的条形码标识，现正积极地将这一成果运用到产品合格证和包装等方面，使条形码的运用更为广泛。

在中间体工艺改善上，将中间体这一劳动强度最大的零件从过去的大批量在制，操作者完全手动搬运的状态变更为现在的轻便滑道单件转序，同时改进了加工工艺设计，将现在的三台两面铣设备加工五个面改为一台三面铣和一台两面铣两台设备加工五个面，同时考虑配置单元吸尘系统，节省设备和工艺投入，保证质量，提高效率，降低劳动强度。

在钳工工艺的改善上，在专家的指导下，工艺技术人员和车间生产、技术、质量等部门反复模拟，拆除了之前冗长而又缓慢的成品件转序环形线，将试验台进行面对面布局，适应一人多机作业要求，同时系统考虑了物流的简单顺畅，达到快速发现试验和调试中的各类质量问题的目的。同时通过试修分离的节拍式生产，实行返修故障阀的质量层别统计和分析，看板明示化等措施，一方面在现场对操作者起到了显现化的质量促进，另一方面对技术人员解决现场问题提供了严谨的基础数据，提出了更为紧迫的质量和进度要求。

针对钳工实施零件期量配送之后，现场零件管理散乱，操作者分拣异常困难的情况，制作了相应的工位器具，进行了名称、图号、数量的明示化，实现了三定管理，改变组装作业方式。

2．实施标准化作业

按精益生产理念的要求，公司还对标准化作业进行了有效尝试。目前公司对标准化作业文件的思路是：A、从细节着眼，把过去经常被忽略的清砂、清洁、返修、挂蜡等从用具到动作进行研究，形成标准化的作业文件。B、先易后难，一下子要把所有的操作都用标准化作业文件规范起来是不现实的，先从过去工艺文件没有涉及到的和关键工序规范起来，逐步扩散到全部工序，这需要全体员工的参与。C、标准化作业文件一定要言简意赅，多用图片，少用文字式的说教。D、标准化作业文件一定要在现场明示化，并切实运用起来。对工艺参数、刀具清单、量具清单进行明确，制订标准作业综合票，重点对清砂、周转箱清洗、零部件摆放以及周转小车等制订了标准化作业文件。在此思路的的指导下，根据工艺文件编制全套的标准作业文件，修正、充实工艺参数，规范操作者行为，把早会、热车、加工、检查、设备维护保养、现场维护保养、期间休息等具体都纳入操作者作业内容，使作业更具指导性。

以生产领域的改善带动管理水平的提升

1．生产控制情况改善

根据精益生产的理念， 公司以实现JIT拉动式生产管理系统为最终目标，依据“看板”组织协调生产。2008上半年，主要从生产控制、6S活动、物料配送和TPM等几个方面进行了改善：

首先，紧紧围绕市场需求，取消了车间二级计划，所有计划统一由公司编制， 车间执行落实，变二级计划模式为一级计划模式。同时完成了120系列阀、KZW空重车等产品的安全库存基础数据维护，完成了ERP“安全库存预警分析表”操作说明书。

根据120主阀总成组装节拍，通过取消小组装部件缓存区，制定标准手持量，实现三定管理、控制各种配件部件在制量等有效措施，取得了较好的效果。由于控制了各工序的在制数量，120阀生产周期从以前的8天缩短为目前的5天，另一方面也减少了在库天数，目前120配件库存存货在库天数降低了50%。

2．6S活动改善

在6S改善方面，建立了车间现场“6S”点检制度，设立了现场36个评分点标准，实行现场“6S”区域责任负责制。通过近期两个试点班的整理、整顿，清洁、清扫，使现场有条不紊、清洁有序、物流顺畅，标识清晰、 环境舒适。

3．物料配送改善

在物料配送方面，通过推行领料“看板”，制定合理科学的物流节拍，实行配套送料等方式，根据日交出进度，对投入数进行控制，有效降低了转运成本和物流损耗。

4．TPM改善活动

在TPM 改善方面，以解决漏油漏水的问题为切入点，对员工进行了相关的TPM 教育活动，并根据日常点检卡加强了对设备进行维护保养。通过全员设备保全体系的建立，有效提高设备的综合效率、减少停台时间。

经验与体会

1. 领导作用和全员参与是推进精益生产的有力的保障。

实行精益的过程，是理念树立、管理变革的过程，不是刮一阵风就能达到目的。改变传统思维、传统管理方式，是痛苦的，也是艰难的。所以各级管理者要高度重视精益生产的重要性，要做好充分的思想准备，加速观念的转变，参与日常的运营作业与持续改进活动，才能确保精益生产工作的有效开展。另一方面，没有员工参与，就没有精益生产方式。精益生产方式背后真正的力量，是持续改进的文化。持续改进，关键是员工真正参与。必须把员工参与摆在工作的核心位置。我们进行的基层员工培育、6S 活动、流程改善等各项工作，首先解决了操作者关心的、长期得不到妥善解决的问题，以实际的工作效果和务实的工作作风赢得了员工的衷心支持和行动的效仿，才能通过技术质量人员和试点班组的互动，达到星星之火的效应，最终形成全员品质改善的洪流。

2. 必须深刻领会精益生产的内涵，持之以恒的坚持。

通过半年来的探索实践，进一步认识到，精益生产的体系：以“消除质量故障、消灭过程浪费”为终极目标，以“准时化、自动化”为理论支柱，以“全员参与、持续改善”为基础。其中，企业文化是精益生产的“灵魂”，技术方法是精益生产的“骨肉”，全员参与、持续改善是精益生产的“基石”。“持续改善”、“提高士气”、“尊重人性”属于企业文化要素，“准时化”、“自动化”、“标准作业”、“看板方式”、“多能工”、JIT、TQM、TPM 等，则属于生产管理技术方法和手段。精益生产就是要把习以为常的计划方式、生产流程、技术管理流程、物流供应、操作习性等，按照精益的理念，全盘加以改变。但另一方面，我们也不能生搬硬套“看板管理”、“准时化生产”等丰田生产模式，精益生产所倡导的“持续改善”是一种永无止境的追求目标。精益不是一个项目，也不是一个专项工作，精益的脚步没有止境，所以我们要结合我们的实际情况，分阶段、分步骤，脚踏实地去实践、去改进，要长期坚持不懈地做下去。

3. 必须结合公司的实际，吸取其精华，不能完全照搬照套。

学习精益生产学一定要结合公司实际情况加以选择，吸取其精华，不能全盘照搬。比如，日本丰田公司在生产过程中提倡实现“零库存”，但就制动科技公司的现实情况而言，一是设备状况不及日本企业那样先进和精良，停台率比较高；二是我国铁路市场环境、特点、需求方式与日本企业也不径相同；三是员工素质与日本员工也有一定的差距。因此，要满足客户的需求，就必须要合理、科学地安排库存储备，不能一味的生搬硬套丰田那种“零库存”。否则一旦哪个环节出了问题，就不能满足用户的需要。■（责编：Catherine）

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