浅析ERP与业务流程重组

   进入90年代后，面对日益激烈的市场竞争态势，企业资源计划(EnterpriseR esourceP lanning，简称ERP)一经美国加特纳公司(Gartner Group )提出，便很快引起各国制造业企业的重视，并迅速发展成为发达国家企业提高管理水平的一种行之有效的工具。在我国，目前已有一些企业正在实施ERP，并取得了一些宝贵的经验和教训，而更多的企业或跃跃欲试，但苦于需求和目标不明确，不知如何人手;或冷眼旁观，对实施ERP心怀疑虑，唯恐失败;或面对各家厂商、媒体的大肆宜传茫茫然，还没有搞清楚自家企业该怎么办。说到底，ERP究竟是什么?我国企业究竟需不需要ERP?在实施ERP过程中应该注意哪些问题?对此，第一，应冷静反思近20年MRP和近10年ERP在我国企业的应用情况;第二，应全面理解业务流程重(Business Process Reengineering，简称BPR)的管理思想和实施原则，深刻认识BPR与ERP相结合的必然趋势。

1 对ERP的简要溯源

    在国外，自从本世纪印年代管理软件出现以来，大致有这么几个阶段:

    (1)首先是60年代的时段式MRP(MaterialR equirementsP lanning，简称MRP)即物料需求规划。作为第一代企业管理软件，无疑，它的功能是相当简单的，主要用于解决何时定货以及定货数量的问题。由于时段式MRP系统的实施要求有多方面的理想条件，如需有足够的生产设备和人力来保证生产计划的实现、原料的采购计划可以得到切实的执行、人力的频繁介人等等.造成设备的利用效率并不是很高;

    (2)70年代，闭环式MRP正是在这样背景下诞生的。它除了包括时段式MRP系统本身的物料需求计划外，还把生产能力需求计划、车间作业计划和采购计划一并纳人旗下，从而形成了一个封闭系统;

    (3)不过，对MRP具有真正划时代意义的还是80年代的MRPI 。尽管从表面上看，这似乎是前者的改进版，实际上，两者是完全不同的，前者是Material Requirements Planning，而后者则是Manufacturing Resource Planning,即制造资源计划，是一项集生产、销售、科研、采购等为一体的系统，不仅对物流进行管理，同时还对资金流进行控制，力求两者得到统一规划，合理利用;

    (4)到了90年代，主要面向企业内部资源全面计划管理的MRPI思想逐步发展为怎样有效利用和管理整体资源的ERP思想，ERP随之产生。ERP是由GamterGro upIn c.在90年代初首先提出的，当时的解释是根据计算机技术的发展和供应链管理，推论各类制造业在信息时代管理信息系统的发展趋势和变革。随着人们认识的不断深人，ERP已经被赋予了更深的内涵。它强调供应链管理，除了传统MRPII系统的制造、财务、销售等功能外，还增加了分销管理、人力资源管理、运输管理、仓库管理、质量管理、设备管理、决策支持等功能，支持集团化、跨地区、跨国界运行，其主要宗旨就是引导企业各方面的资源充分调配和平衡，使企业在激烈的市场竞争中全方位地发挥足够的能力，从而取得更好的经济效益。

    由此可见 :

    (1)ERP的发展基于管理技术、计算机技术的发展成就，其核心仍旧是MRPR。这表现在ERP的基本构架和基本逻辑与MRPI比较并无本质上的改变;

    (2)ERP的发展已大大突破了MRPI 的局限。首先，ERP的计划已经不局限在企业内部，而是把供应链上的供应商等外部资源也看作是受控对象集成进来;其次，ERP将时间作为一项关键的资源来考虑，使企业在传统的功能方面向实时化推进了一大步;再有，决策支持系统(DSS)被看作是ERP中不可缺少的一部分，而使ERP能够解决半结构化和非结构化m问题。显然，ERP可以看作是管理思想和管理技术的一大进步。

2 对我国企业应用ERP的几点反思

    2.1关于对ERP的认识

    ERP的发展虽然对大多数中国企业来说还是新鲜事，但在认识上已经有很多误区。有人说，用ERP难，主要难在实施上。其实，对于大多数尚未采用ERP的企业来说，首先难在对ERP的认识上。

    (1)误区1:ERP不适应中国的国情。对一种新的管理思想或技术的理解不能单凭国界来取舍。ERP在西方发达国家经过近半个世纪的不断实践、总结、发展起来，目前世界500强企业中有约80%的企业都在用ERP软件作为其决策工具及日常工作流程管理，这足见ERP确实是一种先进的管理思想，能够给企业带来一定的经济效益。虽然东西方国情不同，企业的生存环境不同，例如，我国能源、交通等基础设施的相对滞后，限制了采购、生产、销售计划的顺利实施;市场管理机制不健全，造成了不正当竞争、合同意识淡薄、拖欠货款等现象严重。但这些限制性因素恰恰提醒我们应该充分重视ERP思想本土化的必要和重要，而绝不意味着ERP思想与中国国情的不相容。

    (2)误区2:ERP是医治企业的良方妙药。不是任何企业只要上ERP项目，就可像有些资料中描述的那样，降低库存20%一35%，生产效率平均提高25%一40%，加班减少50%一90%?企业就象人一样，有其生存、发展的客观过程，也有其不同于其它企业的问题和特点，因此，不同的企业使用的效果可
能不尽相同。而且实施ERP是一个高投人、高风险的项目，运用不当或选择有误就很可能失败。因此，企业在作出决策时一定要认真分析，对症下药，选择真正适合自己企业的软件。

    (3)误区3:中国企业还没有发展到使用ERP的阶段。目前，全球经济趋于一体化，中国即将加人WTO，国内企业面临进口产品的全面竞争。具有网络化、数字化、信息化三大特征的知识经济时代款款而至，企业管理思想、管理技术也在不断变革。市场竞争之残酷，给我们的企业家留下了深刻印象ERP是一种先进的管理思想，有其发展的环境和应用的基础，而且目前还在不断完善。中国企业由于所处环境不同，没有与ERP完全适应的应用基础，因此，完全没有必要用ERP标准来衡量企业管理水平，更不应用消极的态度等待所谓的“使用ERP的阶段”，而应该积极地分析研究，创造条件，发展有中国特色的企业管理模式。

    (4)误区4:只有ERP才是先进的管理思想。ERP只是先进的管理思想中的一种，而世界各国都存在着各种各样的有利于企业管理的思想，如日本的IIT(Just-In-Time),德 国的西马克粗计划系统、美国的最佳生产技术OPT(Optimized Production Technology)等等，每种理论的产生都有其产生的市场需求和应用环境。

    2.2关于对ERP的实施

    目前，我国企业在实施ERP中还存在着不少问屠如有些项目从立项开始，经过相当长的时间还不能完成一个业务流程设计，投人使用的模块和功能非常有限;有些企业，在项目实施中遇到阻力和挫折后，往往首先考虑重新选择ERP软件，而不对项目的实施环境、立足点和实施过程进行必要的反思和调整，这样即使重新选择了ERI，软件，其实施结果往往也不尽如人意;即使是一些实施成功的企业，在开完庆功会后也会发现，项目实施结果与预期目标还存在着相当大的差距。实际上，这些企业往往在项目实施中也走人了误区。根据亲身感受，以下几点在实施中非常重要。

    (1)首先，ERP项目的实施是为管理者提供一种管理工具， 其本身并不是管理目标。在ERP项目的实施中，一些企业往往会进人一种误区，即认为ERP软件是万能的，只要实施了ERP，就能解决企业所面临的所有管理问题。持这种观点的企业在项目实施中往往会走两个极端，或者在业务流程制定阶段就不切实际地要求面面俱到，或者简单照搬ERP系统中的标准结构流程，并认为这样就是采用了国际先进的管理模式。前者会造成项目实施周期的无限延长，后者则是削足适履，往往不能适应企业的实际情况和中国国情(如中国财务评审的要求)。其实，造成这种误解的主要原因是没有分清ERP项目实施中管理目标与管理工具之间的关系。对于企业管理决策层而言，ERP软件是一种管理工具，目的是为企业管理者提供一种管理技术手段，ERP项目的实施是经营管理者管理思想在企业中的贯彻。企业管理者要想达到管理目标，关键在于怎样结合企业实际情况，适应企业外部环境，采用恰当的管理模式和管理思想，利用一种载体，如ERP软件，在实施过程中把这种管理模式和管理思想贯彻到企业中去。

    在国外，好的ERP软件确实吸收了大量企业的优秀管理实践，体现在系统的标准组织结构和流程中。但正如在管理经营中不能生硬照搬别人的东西一样，对ERP系统所提供的标准组织结构和流程，也应该在实施中结合企业的实际情况和企业外部环境加以调整。并且，正如企业的管理目标也必须分阶段逐步实现一样，企业对ERP软件的应用也有一个逐步认识和提高的过程。

    这里要特别指出的是，一个ERP项目的成功实施不应被看作是企业应用ERP工作的结束，实际上这往往只是一个开始，随着企业管理人员对ERP软件理解的逐步深人，企业的管理业务流程也可以随着应用的深化而持续优化。想一步到位，通过ERP软件的实施达到所有管理目标的想法是不现实也是不可取的。

    在这个过程中，服务厂商起的作用是至关重要的。服务厂商能够运用自身的行业经验、实施经验和方法论，结合客户的实际情况，为企业贯彻ERP的管理目标，并且在项目完成之后，还能为客户提出业务流程持续优化的建议。当然，在整个实施过程中，客户的管理层应积极配合实施服务小组的工作。事实上，一个成功的实施应该有好的ERP软件、有经验的实施队伍和企业内部加强管理三个环节来共同完成，缺一不可。这三者的关系可以用工具、如何使用工具、用工具来达到目标来理解。

    (2)其次，ERP项目的实施需要企业决策层的支持，但同时必须充分考虑企业中层管理层和业务骨干人员的实际需求。事实上，ERP项目具体管理手段的落实主要还是在中层管理层面上，以成本为核心的企业内部管理更是需要通过每个部门的经理、每个小组的主管来共同实现。在具体业务实践中，企业的中层经理和主管们也往往积累了丰富的实践经验，总结出一一些不合理的流程与业务方式，中层经理和主管们往往也对之有深刻的体会和理解，如果通过实施ERP套在企业中最适合的业务流程。即使有软件确实能够解决具体业务中的问题，他们往往也会是有力的推动者。所以，如何充分考虑中层经理和主管们的实际需求，在项目实施中获得他们的积极参与和支持，往往也是项目获得成功的关键因素。在项目实施完成之后，也要通过企业中层管理层保证项目实施中制定的管理规则继续贯彻执行，并根据企业内外部环境的变化，通过软件的调整对企业流程进行可持续性的优化。

    (3)再次，根据企业实际需求选择软件和根据企业实际情况确定实施月标和方法。一个完善的ERP系统是一个十分庞大的系统，既要有管理企业内部的核心软件MRPn，又要扩充到供应链管理;既要理以物流/资金流为对象的主价值链，又要管理支持性价值链(人力资源、设备资源、融资等方面管理)，以及对决策性价值链的支持。任何一个企业都不可能一朝一夕就实现这样一个复杂庞大的系统，况且每个企业也不一定有必要实现ERP的全部功能。各企业有自己的特点和要解决的主要矛盾，必须根据自身需求选择软件和根据自身实际情况确定实施目标。

    企业选择管理软件不必追究是不是“正宗”的ERP软件，选择软件功能也不是按照大、小企业来区分，而应根据产品特点、生产组织方式、经营管理方式的不同来选择适用的软件。软件平台的选择也与企业的情况有关。总的来说，应该选用技术起点高、有发展前途的软件产品，但也不必一味追求其先进性。现在一些软件厂商刻意宣传自己的ERP是基于Internet的且界面是Web浏览器的产品。对此，企业一方面要考查其产品是否可靠成熟，同时也要看自己企业是不是跨地区的，而且有不可避免的计算机异构环境，是否非得建Internet网络不可。否则，以基于局域网的客户/服务器为平台的ERP是比较现实而且运行效率高的选择。

    实施ERP不仅是软件间题，而且是一个企业解决方案。因此，即使选用的是同一套软件，实施方法也可能不同。例如，管理细到什么程度?是管到工作中心还是管到每道工序?是管到工作中心还是管到每道工序?与手工管理并轨多长时间能甩手工管理?如何强化MRP计划的实施?这些都要根据企业的需求和管理基础来确定，并制定切实可行的目标和实施计划，确保ERP的成功实施。

3 ERP与业务流程重组相结合是必然趋势

如前所述,ERP作为现代管理思想的产物，它将许多先进的管理思想，如敏捷制造、精益生产、并行工程、供应链管理、全面质量管理等体现在ERP软件系统中，成为崭新的现代制造企业管理手段。而企业管理现代化是现代管理思想、现代化管理组织方法和手段的结合体。归根到底，中国近20年来应用MRPII和近10年来应用ERP的劳而无功就在于先进的管理思想及软件系统难以与相对落后的管理组织和手段相契合。因此，ERP这种反映现代管理思想的软件系统的实施，必须要求有相应的管理组织和方法与之相适应。实践证明.ERP与业务流程重组相结合是必然趋势。

3.1 业务流程重组的本质特征

业务流程重组(BusinessPro cessR eenginccring，简称BPR)作为强化企业管理，提高企业整体水平和竞争能力的一种新的管理概念，是美国Micheal Hammer博士于1990在《哈佛商业评论》上提出来的。

Hammer认为,BPR是对企业过程(或称业务流程)进行根本反思，对其重新进行设计，使衡量现代企业绩效的关键指标，如成本、质量、服务和速度等得到奇迹般的改善。随后，Hammer这一新的管理概念就像一股巨大的浪潮席卷着美国和西方工业化国家，赢得了明显的经济效益，甚至被称作为“企业竟争力的唯一途径”。

例如美国福特汽车公司北美货款支付处有500多名雇员，其业务量大而繁杂。公司通过建立ERP系统，从而减轻了劳动强度，提高了工作效率，减少了20%的员工。然而，当福特公司发现他们拥有22%股份的日本马自达汽车公司完成同样的业务只需5名雇员时，感到非常惊讶，即使福特公司的规模和业务量比马自达公司大，那最多也只应有100余名雇员。子是，他们通过业务集成、调整业务处理的程序和方式，减少中间环节，从而极大地提高了工作效率，并相应地减少了75%的雇员。

Hammer博士对重组的定义较全面地反映了业务流程重组的本质特征，这就是以业务流程为核心、对业务流程进行根本反思，彻底重新设计业务流程，使企业发生飞跃发展。

以业务流程为核心明确了重组考虑和改造的对象是业务流程，从根本上打破了传统职能分工理论的基础，是重组理论的精髓。所谓业务流程是指为了完成某一目标或任务而进行的一系列跨越时空的逻辑相关活动的有序集合。通过考察业务流程的发生、发展和终结，确定、描述、分析、分解整个企业过程，重构与企业过程相匹配的企业运行机制和组织机构，实现对企业全过程的有效管理和控制，能够使企业真正着眼于过程的结果，消除传统管理中只注重某一环节而无人负责全过程的弊端。

3.2 业务流程重组的原则

BPR是对现行业务运行方式的再思考和再设计，应遵循以下基本原则:

(1)以企业目标为导向调整组织结构。在传统管理模式下，劳动分工使各部门具有特定的职能，同一时间只能由一个部门完成某项业务的一部分。而BPR打破了职能部门的界限，由一个人或一个工作组来完成业务的所有步骤。随着市场竞争的加剧，企业需要通过重组为顾客提供更好的服务，并将BPR作为发展业务和拓宽市场的机会;

(2)让执行工作者有决策的权力。在ERP系统的支持下，让执行者有工作上所需的决策权，可消除信息传输过程中的延时和误差，并对执行者有激励作用;

(3)取得高层领导的参与和支持。高层领导持续性的鸯与和明确的支持能明显提高BPR成功的概率。因为BPR是一项跨功能的工程，是改变企业模式和人的思维方式的变革，必然对员工和他们的工作产生较大影响。特别是BPR常常伴随着权力和利益的转移，有时会引起一些人，尤其是中层领导的抵制，如果没有高层管理者的明确支持，则很难推行;

(4)选择适当的流程进行重组。在一般情况下，企业有许多不同的业务部门，一次性重组所有业务会导致其超出企业的承受能力。所以，在实施BPR之前，要选择好重组的对象。应该选择那些可能获得阶段性收益或者是对实现企业战略目标有重要影响的关键流程作为重组对象，使企业尽早地看到成果，在企业中营造乐观、积极参与变革的气氛，减少人们的恐惧理，以促进BPR在企业中的推广;

(5)建立通畅的交流渠道。从企业决定实施BPR开始，企业管理层与职工之间就要不断进行交流。要向职工宣传BPR带来的机会，如实说明BPR对组织机构和工作方式的影响，特别是对他们自身岗位的影响及企业所采取的相应解决措施，尽量取得职工的理解与支持。如果隐瞒可能存在的威胁，有可能引起企业内部动荡不安，从而使可能的威胁成为现实。

3.3 应用ERP与实施BPR的关系

大量实践表明，企业应用ERP只有在实施BPR的基础上才能获得最佳应用效益。

(1)应用ERP可减少库存量和资金占用，降低产品成本，提高资金利用率。但是，不对计划需求量、安全库存量、采购提前期、采购批量、采运仿一式、采购价格、市场行情和供应商等进行准确的分析和设定，并定期进行维护，那么，EBP系统又怎么能有效地减少库存量和资金占用呢?

(2)应用ERP可对生产负荷与生产能力进行平衡分析，确保生产过程和均衡性和连续性。但是，对能力要素中的设备、员工、技术等没有进行有效的组合、维护、培训、改进和提高，那么,E31，系统又怎能有效地对生产负荷与生产能力进行平衡分析，确保生产过程的均衡性和连续性呢?

(3)应用ERP可缩短产品生产周期，优化资源配置，降低产品成本，提高产品的准时交货率。但是，用来计算每个零部件乃至每道工序的加工时间、准备时间、传送时间、排队时间和等待时间如果不准确，那么，ERP系统又怎么能有效地缩短整个产品的生产周期，降低产品成本呢?

(4)应用ERP将直接引人国外先进的标摧成本制度，从而有效地加强成本的分析和控制。但是，标准成本制度与我国企业现行的成本管理制度是有区别的，如果企业不从思想、方法、业务流程和规章制度上作根本性的调整和改进，那么，ERP系统中的成本管理功能又怎么能有效地得以应用，企业又怎么能有效地加强成本的分析和控制呢?

上述各问题均与企业的经营机制、业务流程、组织结构、管理职能、管理方法、规章制度等有着密切的关系，如果这些问题在建立ERP系统的同时不能得以有效的实行业务流程重组，企业应用ERP又怎么能有效地提高整体水平和竞争能力呢?因此，应用ERP必须要实行BPR，确保企业有一个科学的、规范的管理基础。这个阶段的工作是不可逾越的，特别是对于我国大多数企业长期处于管理粗放以及现阶段我国ERP应用水平普遍较低的状况而言就显得更为必要。

需要指出的是，企业实行BPR并不完全是应用ERP的需要，而主要是面对市场竟争，为了提高企业整体水平和竞争能力的需要。此外，企业在实施BPR过程中还需结合其他先进的管理理论和方法的应用，才能获得更大的效益。■（责编：Catherine）

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