中国汽车零部件业：决胜始于流程

在前三季度全国轿车38.2%的强劲增长背景下，一汽-大众实现了49.4%的增长率，同时出现了产品全线告急。一汽-大众自建厂以来第一次遭遇产能不足的问题。为什么会这样？

本报记者近期走访了部分一汽-大众的零部件供应商，几次听到同样的声音：“感谢一汽-大众对我们的支持，在一汽-大众工程师的帮助下，我们企业整体素质得到了明显的提高，达到了一汽-大众A级供应商的标准。”起初，我们认为这是厂家有意在奉承一汽-大众，但看多了、听多了就体会到其中的味道——一汽-大众已经将市场竞争的战线提前到了供应链。

压出的奇迹

车身覆盖件是钢板在冲压机的强大压力下形成的零部件，能否冲压成型与冲床的压力大小有直接的关系。同样，一个企业是否具有竞争力，与其面临压力时的流程再造有直接的关系。

长春的一汽富维股份公司冲压件分公司在2007年是个严重亏损的企业，一汽集团甚至做好了该厂破产的准备。在这种重压的形势面前，这个老国企破釜沉舟，裁掉超过40%的冗员，全体员工精神为之一振，主动参与质量管理和成本控制。在管理模式方面，作业标准向美系企业学习，质量控制学德系标准，日常现场管理学精益生产，形成了自己独有的管理模式。2008年企业实现扭亏，今年预计大幅盈利。为此，一汽集团改变了原来的决策，准备将该厂做强做大。

从现场的设备看，该厂绝对是“土枪土炮”，但由于将美系、德系、日系的管理优势融为一体，形成了最符合本企业需要的管理流程，建立了自己的质量标准，降低了资金流，实现了成本大幅度下降，产品品质大幅度提高，零部件交货合格率达到100%。在达到一汽-大众A级供应商标准的同时，一汽富维给一汽卡车、一汽轿车、一汽马自达供应的零部件质量也得到了提升。该公司总经理冯桦认为，这是在一汽-大众的指导下，在全体员工的参与下取得的成果。而从管理学角度看，这是流程再造创造的奇迹。

世界第一也要从零开始

斯泰必鲁斯（江苏）有限公司是德国斯泰必鲁斯集团在常州建立的子公司，斯泰必鲁斯年产1.3亿支空气弹簧，占全球汽车空气弹簧70%以上的市场份额。而到了中国，他们同样经历了流程的再造。

斯泰必鲁斯在全球的工厂使用统一的设备、统一的工艺、统一的管理模式，因此每到一个地区都能很快打开市场。而斯泰必鲁斯（江苏）有限公司刚开始给一汽-大众供货时，只拿到了C级供应商的资格。该公司领导不服气地认为，我们是国际上最大的空气弹簧供应商，为众多德国汽车配套，难道达不到中国的标准?一汽-大众的质量工程师说是的，你们的确是国外最好的供应商，但在影响质量的“人、机、料、法、环”中，你们的人变了、机器改变了地点、原料使用了一些国产配件，生产环境变了，难道你们的质量没有变化？要达到A级供应商的标准，必须通过大众集团全球统一标准的认证。

这家2007年1月19日注册的公司在一汽-大众工程师的指导下，认真按照大众的FORMELQ标准管理，经过培训、过程审核和产品审核，终于拿到了大众A级供应商的资格。该公司总经理田学峰高兴地说：“给一汽-大众供货的质量标准已经超过了在德国的标准，这绝对是以前没有想到过的事情。从2008年起，我们已经顺利为一汽-大众、上海大众、上海通用、一汽丰田、广汽丰田、广汽本田、东风日产、长安铃木、北京现代、东风悦达起亚、北京奔驰、华晨宝马、一汽轿车、上汽集团、北汽和广汽等客户批量供货。迄今为止，我们已经同31家整车厂展开了合作，涵盖了德系、美系、日系、韩系、法系及民族品牌，占有超过50%的中国汽车市场份额。”

不同的体制相同的流程

位于深圳的航盛电子股份有限公司是一家拥有国有股的私营企业，主要从事汽车电子、铁路电子、航空航海电子产品的研发与制造；位于长春的西门子威迪欧汽车电子（长春）有限公司是一家外资公司，主要从事汽车电子控制系统的研发与制造。两家公司所有制不同，制造的产品不同，设备的先进水平不同，但两家企业都是一汽-大众的A级供应商，执行着统一的质量标准，都得益于一汽-大众的质量培训与流程再造。

这两家公司共同的特点是有严格的标准和控制流程，所不同的是西门子的重点是在中国生产，而航盛电子除了生产外，还包括了新产品的研发工作。由于大众公开了FORMELQ这个大众集团内部的采购质量标准，并得到了一汽-大众的培训和辅导，航盛电子在研发和制造领域形成了自己的标准体系，并参与了相关领域国标的制定。

正是因为有了自己的标准体系，该公司在参与一些企业整车产品的研发过程中，获得了配套方面的优势，在实现了给欧系豪华车配套的同时，战胜了日系具有资本纽带关系的供应商，打入了日系整车厂的供应链。

核心问题

同样是一个老国企，由于意识的转变导致了流程的改变，而流程的改变造就出了一个强势的零部件企业；同样是一个国外最大、最成熟的空气弹簧制造商，到中国依然需要进行流程的再造，因为中国的质量要求超过了德国；同样是电子部件的供应商，由于流程控制水平的提高，使得企业的竞争实力大幅度提高。在本报采访的诸多企业中，虽然拥有自主的、领先技术的企业不多，但由于流程控制水平达到了国际标准，在参与市场竞争中处于了有利的地位，有些甚至参与到了整车开发之中。这里面提出了三个值得关注的问题：

第一，流程再造胜过尖端技术的获取。从世界汽车发展史的角度看，福特和通用都是通过流程再造实现了对欧洲汽车工业的超越；丰田称雄也是得益于丰田生产方式，丰田生产方式实质就是流程再造，是丰田用独特的流程控制了成本，使其击败众多老牌汽车制造商；今天，大众借鉴了丰田生产方式中的精华，形成了具有德国特色的精益生产模式。

在采访中我们注意到，福耀玻璃、戴卡轮毂、航盛电子等一批参与跨国公司整车研发的零部件企业，都是从流程再造开始起步，由于流程控制水平达到了国际标准，产品质量、成本控制能力都达到和超过了国外企业，在这其中形成一些自主的技术优势，然后才拥有参与整车研发的投标资格，最终通过参与整车的研发获得了自主的、领先的核心技术。如今，中国汽车行业如果不能在流程再造方面有所建树，那么中国汽车工业难有真正意义上的长足发展，即便获得了研发能力，也会由于流程控制能力问题而降低竞争力。

第二，先进的流程可以提高整个产业链的素质。在多次深入的采访中发现，一汽-大众不仅自己严格执行大众集团的质量标准，同时将这个标准贯彻和推进到了零部件企业，在标准的推进过程中推动了企业流程的再造。目前，一汽-大众有428家供应商，今年A级供应商要达到60%，2012年要达到80%。值得注意的是，我们在西门子的物流中心发现，西门子的供货商有450家，西门子在进行流程再造的同时，也用同样的标准要求他们的供应商，而一汽-大众其他配套商也用这种要求管理供应商。

从这个意义上说，零部件的国产化不仅仅是在中国生产的问题，更重要的是在生产中对整个配套体系素质的提升问题，没有一个整体素质良好的配套体系，再好的技术也没有实现的基础。因此，国产化问题、流程再造问题应当引起全行业的高度重视，尽管这是最基本的工作，但也是最根本的工作，是关乎中国汽车行业生存能力的根本工作。

第三，在引进外资的过程中需要引进有价值的公司。今天，中国汽车产业的任务是要为宏观经济的发展起到支撑作用，要想实现这个目标，首先要从标准的获得和掌握开始，然后形成一个素质优良的整车制造、研发和零部件配套系统的汽车工业体系。尤其在当前产能过剩的可能性越来越大的情况下，应当限制那些无心在中国开展国产化工作的洋品牌的发展。

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