“两化”融合 助推制造业核心竞争力提升

“两化”融合的背景和命题

首先讲一下两化流程背景，两化是指信息化和工业化。我们现在用的的确是世界一流的软件，研发软件、管理软件都是一流的，甚至包括计算机硬件也是最高档次的，而我们使用的技术人员都是博士、硕士、教授级高工等等，我们拥有这些优秀的软硬件设施，却制造不出世界一流的产品，究竟是什么原因？我理解主要存在三个问题：

第一，我们的设计理念和设计方法落后。

第二，缺少对设标准和规范的研究，或者研究不够，知其言不知其所以言。

第三，这可能是最关键的一点，我们没有一套比较完整的产品研发设计体系或平台，这是在国内都普遍存在这样的问题，设计研发标准的采用，主参数计算，结构仿真、机构仿真和系统仿真以及产品方案评估体系等都不能有效集成和融合。

找出了问题所在，那么应当如何解决呢？

第一，强化学习，培训先进的设计理念和设计方法，加强与同行业交流沟通与合作，实际上信息化发展到现在，有些跨区域的沟通与合作通过网络视频都可以来做。

第二，跟踪、研究和掌握先进（知名）的国际/行业/企业标准业标准，并研究制定应用对策，就如同“一流企业干标准，二流企业干设计，三流企业干制造”。

第三，研究并建立健全产品创新研发设计平台和产品线，将设计标准/设计方法/设计知识/设计理念/设计经验/产品模型/业务流程等高度集成与融合，实现产品个性（多样）化设计，部件通用化（模块化）设计、零件标准化设计。要研究两化怎么样融合，信息化做得再好，没有好产品是没有用的，产品是信息化的载体，所以说只有产品做好了企业才能得到真正提升。

第四，研究并建立健全企业知识积累和重用的管理平台，实现原始创新，引进消化吸收再创新和集成创新。

“两化”融合的工作目标

一、建立起一套有效支撑制造业技术创新及业务运作的信息化管理平台。

二、实现组织结构扁平化、设计研发精益化、加工制造敏捷化、经营管理精细化。

三、有了平台及流程以后，才能保证企业数据流、业务流和资金流高度协同一致与融合。

四、提升企业创新能力和管理水平、快速响应市场，缩短交付周期、降低产品总成本、满足客户个性化需求、提高经营效益。

“两化”融合的业务规划

目标的制定最终是为了提升企业的核心竞争力来制定的，也就是做好这四大块就会对企业的核心竞争力带来提升，应当如何去提升？要想做好两化融合必须要做好规划，现在有很多企业重视选型，但是究竟需求在什么地方呢？如果是一个CAE软件，买回来以后，领导重视培训到位，第二天使用就能马上见效，效益也马上就体现出来了；但是PDM是一个管理项目，它需要一定的实施周期，如果你把握不好的话，短期内是很难见效的，即使把握好了，由于它是一个长期积累的过程，要真正定量来谈究竟效益多少，也需要一段时间才能看得到，所以这是完全不一样的。所以企业要想提升产品理念见效益，用CAE肯定没问题。

我们这里讲到单件，基本上三个特点，第一是依单设计制造，生产周期长；第二是单件/小批量生产，产品种类繁多；第三是母子公司管控体系，过程管理复杂。现在基本上大的制造业都是母子公司管控体系，有的是集团，有的下面有各个基地或分公司，一旦有母子公司管控体系之后，就会涉及到财务、成本等等如何去管理的问题，尤其是成本这块，需要依靠ERP系统，因此就涉及到了集成的问题，这是它的特点。

而了解了这些特点以后，还应当清楚企业面临所面临的挑战，目前的挑战可以总结为以下几点：第一点是如何优化整合企业优势资源，实现传统产业升级改造，这次金融危机以后，几乎所有的企业都面临这个问题。第二点是如何将产品快速推向市场，获取利润最大化。第三点是如何实现异地设计和制造，提高工作效率缩短交货期。还有一点是如何提升企业自主创新能力，跻身世界同行业一流水平第五点是如何培育新的经济增长点，单件小批量产品如何走向批量化、规模化生产，实现批量定制规模最大化。最后一个是如何实现生产与成本过程控制，走精细化管理之路实际上企业经营的最终目的是提高效益获取利润，这个关键是在成本，而成本是从设计开始就发生的，因此当有了信息化这套平台以后，就可将整个成本发生的过程管控起来，这就叫精细化管理。过去是将一个产品出来以后均摊大概每个产品成本是多少，而现在讲的是分摊到每个产品市场的成本是多少，这是属于比较精确的；还有这个产品的哪些零件发生成本，这是可追溯的，这就是信息化最终达到的目标。

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