别让管理信息化成为企业中的败笔

　　管理信息化，是现代企业推进企业科学管理，提升管理效能的一个必经过程。但由于缺乏管理信息化经验，加之管理信息化的推动者对管理信息化抱有过高的期望值，在管理信息化的过程中往往会过于激进、过于理想化而脱离了企业的实际，造成管理信息化项目的失败。

　　虽然管理信息化失败的原因是多种多样的，但管理信息化的推动者往往难辞其咎。影响企业管理信息化成败的因素主要分为三类：1.推动者(一般为企业中层，或者高层领导)；2.承接商（系统开发/实施商）；3.内部因素（员工素质及对信息化的接纳和配合程度，如果推动者不为公司高层领导的话还包括高层领导的支持力度）。这三个因素往往是互相影响影响、互相干涉、互相牵制。对于推动者来说，他关注的是最后的结果是否达到自己想要的效果。对于承接商来说，他们关注的是项目是否能够获取最大的利益。对于普通员工来说，他们关注的是管理信息化之后对自己会产生什么样的影响。

　　作为管理信息化的推动者，往往是寄期望于通过管理信息化解决企业的现实管理问题，并在当前的基础上提升管理水平。我曾经遇到过一个客户，他们制定了一套非常完善的工作计划管理制度，从年度计划的制定、月度分解，到月底计划的修订、总结、评估都制定了一整套的系统的流程，但这个套流程只是停留在纸面上并未在企业中实际运行。当时我们费了九牛二虎之力，了解清楚了业务并开发完了系统。但在系统试用期间，企业内部反应很强烈，觉得流程太复杂了，整套流程执行起来费时又费力，员工也很难掌握。最后，客户放弃了这套流程，转而制定了一套非常简单的计划制定流程，实现了计划的实时添加、修改和总结，并按照一定的周期进行评估。新的系统投入试用后，各方反应都很好。

　　作为管理信息化的承接商，自然是希望以最少的投入获取最大的利益。但实际上可能会出现客户出的钱并不足以开发出客户想要的系统，尤其是对于没有太多积累的小型软件公司来说，这种情况更为常见。但公司要生存，要积累，要发展，这样的项目又不得不接。但这还不是最大的问题，最大的问题就客户说他的是A，而他心里想要的是B，但他实际需要的是C。一方面，你很难了解客户的真实需求，而基本你真的了解清楚了客户的真实需求，你也很难说服他。对于大部分软件公司来说，都还没有达到可以站在专家的角度去说服客户的程度。而这样的结果很可能导致管理信息化实施的效果不理想，客户绕了一圈弯路后又突然想要C了。在做了一堆无用功之后，又回到了正确的路线上，这样的悲剧应该每天都在发生。

　　作为管理信息化的使用者的员工，对于管理信息化总会有这样那样的担忧：1.担心信息化系统难学习，使用麻烦，自己的工作量不降反升；2.担心上级领导能够更方便快捷的了解自己的工作情况；3.担心管理的提升对自己的利益产生的一些影响（这个原本和管理信息化没有什么关系，只是因为企业借助管理信息化的契机对管理的制度和流程进行的改进）。正是因为这样那样的担忧，普通员工，甚至是一些部门的领导对管理信息化的实施会产生一些抵触情绪，造成了很多的阻力，甚至导致了管理信息化的最终失败。除此之外，信息化系统的关键用户的能力和稳定性也很关键。无论信息化系统的时候多么简单，对于普通用户来说，都是需要一个学习过程，而对于关键用户来说，他们使用的功能往往比普通用户更多更复杂。这些用户，往往不单要掌握系统的使用，也要对业务很熟悉。在管理信息化系统投入使用后，这些用户的变动往往会造成很大的问题。每个企业都有各自企业的实际情况，有的时候关键用户的变动都突然，没有充分的时间和接任者进行交接，而后继者又可能是既不懂业务，也不懂系统的使用。一旦出现这样的情况，只能是承接商在支持和培训上多投入时间了，尽量减少对正常的业务的影响。

　　成功的完成管理信息化的实施确实不是一件易事。推动者需要用智慧、勇气、毅力去排斥各种困难，选择一个值得信赖的、有实力的承接商，在一个合适的时机都推动这个事情。不过事在人为，成功的推动实施管理信息化，将给推动者本人和企业带来巨大的回报，但推动者本人还需审时度势，谨慎而行

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