升级转型助力制造企业开创新纪元

　　引言

　　在过去的一年里，中国制造业的发展可谓跌宕起伏。一方面，汽车行业创造了全球的奇迹，高速铁路和轨道交通行业大跃进式发展，真正实现了“超英赶美”;另一方面，中国的出口遭遇了巨大的挫折，不仅如此，“中国制造”还在连续遭遇各国的反倾销制裁。今年前三月，中国的固定资产投资有了明显增长，第一产业投资 9.7%，第二产业投资 22.4%，第三产业投资 30.0 %。可以说，中国GDP的增长主要是由固定资产投资拉动。在这样一个纷繁复杂的经济形势下，如何建立差异化竞争优势，如何向高利润区转移，是每个制造企业都在思考的问题。

　　寻找新方向

　　经过这次国际金融危机，美国、欧洲等发达国家受到沉重打击，制造业国际格局也发生很大变化。格局的洗牌给中国制造带来了挑战的同时，也带来了机遇。制造业借由危机重新调整，兴利除弊，加快推进我国制造业转型升级，尽快从“中国制造”转变为“中国创造”。

　　一个企业如何转型，并没有一个固定的模式，企业必须根据自身的特点来选择和制定转型升级策略。 制造企业实现转型升级的途径有很多，可以分为三大类：1)企业盈利模式的转型。2)企业定位的转型。3)企业运营模式的转型。制造企业转型升级的核心目标是最大限度地凸显自身的优势之处，向高利润区转移。制造企业的转型升级是一个量变到质变的过程。转型是量变，升级是质变。在转型过程中，企业应当能够维持现有的盈利能力，实现平稳过渡，企业是经不起折腾的，转型不是赌博。企业转型不适合用“休克”疗法，转型过程应当控制风险。

　　因此，企业应当明确自身的SWOT，充分结合自身的优势与劣势，分析转型的风险与机遇，并且在转型过程中合理控制风险，来确定符合自身特点的转型策略，确保在转型的过程中，企业能够保持可持续发展。本文的目的也正于此，希望越来越多的中国企业能够创新思想，去芜存菁，获得多方面、全方位的发展!

　　向ODM转型

　　OEM生产，即贴牌生产，也称为定牌生产，俗称“贴牌”。基本含义为品牌生产者不直接生产产品，而是利用自己掌握的关键的核心技术负责设计和开发新产品，控制销售渠道，具体的加工任务通过合同订购的方式委托同类产品的其他厂家生产。之后将所订产品低价买断，并直接贴上自己的品牌商标。这种委托他人生产的合作方式简称OEM，承接加工任务的制造商被称为OEM厂商，其生产的产品被称为OEM产品。OEM的特征就是：技术在外，资本在外，市场在外，只有生产在内。ODM　(Original　Design　Manufacturer)意为原始设计制造商。OEM和ODM的区别在于，OEM产品是为品牌企业贴牌定做，生产后只能够使用该品牌的名称，绝对不能冠上制造商的名字再进行生产。而ODM则要看品牌企业有没有买断该产品的版权。如果没有，制造商有权自己组织生产。

　　在国内的家电制造、电子信息等行业，有为数不少的企业采用OEM的方式参与国际竞争，其中有为国外品牌进行贴牌生产的，也有在国外寻求生产企业为其贴牌生产。说到OEM，我们不能不提格兰仕这个OEM大户，但格兰士做的不是一般意义上的OEM贴牌生产，而是充分发挥和利用格兰仕的自身优势，与跨国公司开展全方位的合作。在合作中，跨国公司将其在海外的生产线搬到格兰仕，格兰仕为其生产产品。在这一过程中，格兰仕既扩大了生产规模，还节省了生产线的投资，也更充分发挥出了规模效应。而且，格兰仕的产品也通过跨国公司的网络走向了世界，出口到全球100多个国家和地区。几年后，能与格兰仕一争高下的仅剩下位居市场第二的韩国LG。

　　1992年格兰仕引进东芝微波炉生产线，效仿其技术;1996年格兰仕生产贴牌微波炉60万台，到2003年微波炉产量达1800万台，成为世界最大的微波炉生产企业，国内和国际的市场占有率分别达到70%和35%。在2003年出口总量中，自主品牌与贴牌生产的比例，已从初期的1:9发展到4:6。 从格兰仕的企业发展来看，由开始的做羽绒服到现在与两百多家跨国公司，其中80多家世界名牌企业进行全方位合作，连续两年位居中国家电出口两强之一，成为全球最大的微波炉生产基地这一发展过程，与格兰仕充分发挥自己比较竞争优势分不开。

　　格兰仕基于动力优势和规模优势基础上，又进一步将企业发展战略定位于“要做全球最大的家电生产制造中心”这样一个模式，将这些跨国公司的生产线搬过来，实现对全球家电制造生产力的整合，与竞争对手由竞争走向融合，成功实现了低成本扩张。充分利用欧美日韩等家电制造生产十分发达的跨国公司产业实行战略转移的机会，选择一些对于跨国公司而言属于低附加值长线型成熟性产业，迅猛做大，做强，做深，做透;努力使自己成为全球最大的专业化制造商和最强的专业化家电产品供应商和服务商。另外，在建立规模优势的同时，通过全球化的整合，格兰仕已经基本掌握了微波炉等小家电的核心技术和核心零部件的制造和设计能力，完成了从OEM向ODM的转变。

　　在获得制造优势和技术优势之后，格兰仕通过迅猛扩大规模，提高专业化集约化水平来提升生产力水平和核心竞争能力，并且用刚性的市场策略，迅速与对手拉开差距，从而确保企业的经营安全，同时通过薄利多销，大规模消费引导，文化营销，使市场容量迅猛扩大，使产品知名度和美誉度大幅上升，成为中国名牌。虽然格兰仕方面认为自己产业比较单一，目前还停留在产品发展初级阶段，离资本输出，技术输出，品牌输出，管理输出文化的全球化输出阶段还有很大的差距，但作为中国家电业的代表，在某一产品领域获得1/3的份额，这对处于两难境地的中国家电业来说，无疑具有参照作用。

　　向服务转型

　　现代服务业重大项目专家总体组副组长清华大学柴跃廷教授指出，服务型制造是全球制造业发展的基本趋势。从市场需求来看，市场正在从产品导向全面解决方案导向转变。从价值链环节来看，高价值环节从以制造环节为主向以服务环节为主转变。从制造业竞争来看，基于现代服务的竞争是形成差异化竞争优势的重要途径。从交易方式来看，客户交易正在从一次性交易向长期服务方式转变。而上海三菱电梯有限公司就是这样一个抢占先机的企业。

　　目前，全国在用电梯77万台，其中70%左右的电梯由社会上零散的、技术参差不齐的维修队伍维护和保养，国内主要的电梯厂商维修保养的电梯所占其市场投放量的比例为15%--20%，上海三菱为30%，远远低于国外电梯厂商。无论从保护电梯制造企业的产品声誉、品牌形象角度，还是从适应市场竞争、满足用户需求出发，电梯制造企业都必须将制造、安装、维护、保养等统筹考虑，作为确保企业可持续发展的重要战略加快贯彻、实施。这为上海三菱进入电梯专业服务市场带来了巨大的机会。

　　上海三菱电梯有限公司(简称上海三菱)成立于1987年1月1日,是由中方控股、中方为主管理的中日合资大型电梯企业。经过20年的发展，目前成为世界上单个企业电梯产量最大的公司，技术雄厚，累计生产电梯15万台，拥有广泛、扎实的客户基础。同时，公司合资20年来，经营业务经历了3个侧重不同的发展阶段：即1987—1993年的“售后服务”阶段;1994—1998年的“安装质量全面受控”阶段;1999—2006年的“二三产业联动”阶段，通过在服务领域不断探索，公司积累了大量的专业经验，为拓展服务产业打下了坚实的基础。上海三菱可以借助已经形成的、覆盖全国的销售网络，发挥其技术优势、网络优势、信息优势，以优质的管理、优质的服务向电梯生产型服务业进行战略转型。

　　从单一的电梯生产企业向电梯生产—服务企业的转型并不是一蹴而就，首先是以价值链管理为指导，在继续保持电梯生产制造优势的基础上，通过战略定位、组织与流程调整、营销服务网络构建等措施，向电梯的设计、安装、维修、保养、旧梯改造、应急抢险等服务领域延伸，形成生产与服务并重的双轮驱动发展模式，逐步实现战略转型，培育形成差异化的竞争优势。

　　1、以用户为中心+强化服务意识

　　在具体实施上，首先从发货流程着手，改变了以前由多个职能部门与用户接触为一个部门与用户接触，以达到提高效率、避免用户抱怨;在储运方面，针对过去时有发生的零部件漏装、错装等问题，电梯储运实施流程再造，把过去分属不同部门的电梯包装、储存、运输、保险等业务合并在一个部门;公司还急用户之所急，建立“补缺”快速反应机制，以解决用户收到电梯后由于种种原因发生的缺损现象，最大限度地提升顾客满意度。公司设置用户抱怨、质量信息信息化管理渠道，强化第一线用户信息反馈、收集、跟踪、处理、改进。

　　2、搭建组织框架+实施归口管理

　　建立独立的工程本部，归口管理安装、维修、保养业务。由于工程本部直接面对用户，其内部质量信息收集、流转渠道的畅通、处理及时和准确性，极大地提高了用户的满意度。针对中国市场辽阔、多样的特点，公司建立了能够覆盖各省的分公司与维修站网络，配置了与网络建设相适应的硬件配置与管理手段、能力等，突破企业原有资源的制约，实现由生产企业向全国化的制造-服务业的转变。公司通过优化组织机构，推进服务产业化既区别于单纯制造企业，又区别于传统服务企业。

　　3、加强人员培训+完善服务标准

　　面对新的市场形势和服务要求，从1998年至今，公司对工程本部全体人员进行了用户满意(CS)工程、市场营销、技术工艺、质量检验等一系列培训，使相关人员再一次从思想上统一了认识，为更好地实现由电梯生产企业向电梯制造-服务业延伸的战略转变过程中打好了思想基础、知识基础和技能基础，增加了日常维护保养的技术创新能力。同时，公司编写了上海三菱安装、保养等服务手册，使用户了解三菱提供的服务内容，完善了电梯安装、维修、保养的各种技术、工艺标准，做到服务规范化。

　　上海三菱在整个转型过程中，始终把握电梯行业生存、发展的规律，提出了“三自”方针，这是创立上海三菱安装维修服务核心竞争力的主要基石。通过主动拓展市场的“自销售”、全方位受控的“自安装” 及以分公司区域管理为核心为用户提供优质的“自维修”，不断提升了公司的综合实力和品牌效应。合资20年来，上海三菱安装维修业务经历了售后服务、安装质量全面受控、二三产业联动等3个发展阶段，经过十多年的滚动发展，已经建立了36家分公司、255家销售服务代理的营销网络系统，建立了基本覆盖全国各省、地市的服务网络，标志着上海三菱服务产业化延伸得到初步实现。

　　结语

　　此次中国的实体经济受到重创，是美国次贷危机和中国实体经济结构存在的先天性缺陷叠加后的效应。尽管目前工业经济回升的基础仍不牢固，所以，要解决根本性问题，中国经济当务之急是要调整产业结构、转变发展方式。而企业的战略创新和体制创新也能为自己赢得了更多的机会和收益。但是，转型升级对于企业而言不能仅仅停留在一句口号，企业运营的关键是实现可持续发展。企业要实现转型，不是仅仅有决心就够了，任何的变革都需要结合企业的实际，不切实际地乱转型，可能滑向倒闭的深渊。目前，中国企业在这次金融危机中表现出愈挫愈勇的奋斗精神，通过及时调整市场和产品结构、加大研发投入，在金融危机重压下开拓新的发展之路，为中国经济的自主性增长和可持续性发展寻找和探索新动力、新方向和新空间。

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