中国石化的信息化与集团化管理

    　当前的国际金融危机给我国石化行业带来了很大的影响，在国际金融危机的冲击下，企业面临着市场、价格、资金链等一系列的问题，如何依靠信息化加强企业管理体系，完善企业治理架构，提升企业管控能力和抵抗风险的能力已成为企业的必然选择。本文以中国石化的信息化实践为基础，就信息化与集团化管理作介绍。

　　一、我国大型企业集团管理的主要特征

   　 根据中国石化的情况，我们体会，我国大型企业集团通常是纵向管理比较强，横向管理比较弱，具有以下一些特征:一是产业链长，业务跨度大，板块多，板块间相互交叉。以中国石化为例，产业链从上游的油气勘探开发，中间经过炼油、石油化工产品加工，一直延伸到下游的产品销售；业务板块包括油田、炼油、化工、销售“四大板块”，另外还有科研、设计、工程服务、金融、贸易等。二是企业分布地域广，管理层级多。如中国石化下属企业几乎遍布全国大陆，管理层级多至五级以上。出于各种历史原因，我国大多数集团公司管理层级较多，管理权限分散。

    　我国大型企业集团所具有的这些特点，决定了集团化管理的复杂性和艰巨性。集团化管理，其本质意义在于企业在更宽广的范围内和更高的层次上进行资源（人、财、物等）优化。这无疑是我们现阶段所面临的一个严肃课题和挑战。中国石化信息化实践证明，信息化是集团化科学管理的必然选择。

　　二、信息化在集团化科学管理中的重要作用

    　信息化对企业来说具有“三种功能”，产生“三类效应”。“三种功能”，即服务功能、支撑功能和推进功能。这三种功能虽然密不可分，但实际上又是信息化在不同发展阶段的反映。初级阶段所表现出的主要是“服务功能”，信息化具有实用性，但往往具有自发性、随意性，而目的性和系统性较差；随着信息化的发展,“支撑功能”日渐突出，信息化支撑改革、支撑生产经营管理的作用越来越明显，人们对信息化的认识和要求也越来越高；“推进功能”是信息化发展到更高阶段的反映，如果说服务、支撑两种功能属于“被动”的话，那么“推进功能”所表现出的是“主动”，随着信息化升级发展对企业改革发展的“推进功能”越来越明显。信息化产生“三类效应”：即第一类是自动化效应，是比较直接、直观的，也是最基本的，如节能降耗、提高管理工作效率、节省人力等；第二类是管理效应，主要指利用信息化手段改善企业生产经营管理，提升管理人员的管理能力，提高管理和决策质量，使管理更加精细、规范、科学；第三类是变革效应，信息化在更高层次和更广的范围内发挥作用，可以带来更加显著的宏观规模效应，如中长远发展战略决策所涉及到的体制改革、流程再造、治理模式优化等。信息化这三类效应交织在一起，基本组成了一个企业信息化整体效能的完整架构。大量成功事例充分证明，信息化可以极大地增强企业软实力，显著地提升企业核心竞争力。目前，中国石化信息化已基本覆盖生产经营管理各主要领域，许多重要业务活动已被纳入信息化。信息化对中国石化来说，已从比较单纯的服务、支撑功能走向了推进改革发展的新阶段，信息化正在为做强做大中国石化发挥着重要作用。

 　   （一）中国石化信息化的思路和做法

  　  2000 年以来，中国石化的信息化紧紧围绕集团公司战略发展目标，以创新为主导，遵循“国际水准、中国国情、石化特色”发展原则，以支撑体制改革、支撑经营管理、支撑集团国际化运作、提升企业核心竞争力为目标，坚持“六统一”原则（统一规划、统一标准、统一设计、统一投资、统一建设、统一管理），秉承“三结合”理念（与加强企业管理、提高管理水平紧密结合，与提升技术水平、增强技术创新能力紧密结合，与把握开拓市场、提高经济效益紧密结合）和“建用结合、以用为主”的方针，大力促进信息化与工业化的融合，使中国石化信息化建设与应用取得快速发展。目前，中国石化已初步建成总部统一经营管理和生产营运指挥两个信息平台，基本实现了总部层面信息系统的集成和ERP 系统与企业生产层面信息系统的集成，建立了比较完整的信息化管理体系和运维体系。建成了中国石化一体化的ERP、供应链、生产营运指挥、物流管理与电子商务、客户关系管理、勘探开发决策支持、综合分析应用和综合业务办公等应用系统，实现了信息资源的统一管理和按需共享，全面支撑了企业改革、管理和生产经营运作。

    　（二）中国石化信息化总体架构和功能

    　到“十一五”末，在中国石化集团公司基本建成经营管理和生产营运指挥两个信息平台。经营管理平台是指以ERP 为核心的中国石化统一的经营管理平台，实现总部层面信息系统的集成和ERP 系统与企业生产管理层面信息系统的全面集成；生产营运指挥平台是指建成总部、各事业部和下属企业集中统一、上下一体的生产营运指挥系统，实现对原油、成品油、化工产品等资源的实时跟踪，对生产运行情况和主要生产设施的动态监控，实现生产营运协调、决策的集中和统一。同时，建立一体化的信息标准化体系、网络管理、信息安全等系统，全面、有效和安全地支撑经营管理、生产营运和操作控制三个层面信息系统的运行。

    　在企业层面，建设以ERP 为核心的经营管理平台，主要包括：财务和成本管理、资金管理、销售分销管理、物料管理、物资管理、生产计划管理、项目管理、工厂维护、人力资源管理等，为企业经营管理提供有效支撑。在总部层面，基于企业ERP 系统、生产营运系统及其他相关系统，通过建设中国石化统一的数据仓库，形成总部整体集成和优化的经营管理平台，实现预算、资金、价格、计划、投资、审计、采购和人力资源等集中统一管理，为总部战略决策、绩效考核和市场预测分析提供支撑。

    　（三）信息化为集团化管理带来显著变化

   　 第一，ERP 系统的应用使企业经营管理模式发生根本性改变。

   　 从2000 年开始，中国石化采用“总体规划、试点先行、加快推广”的建设策略，稳步推进ERP 建设。目前，已有上中下游81 家企业ERP 系统成功上线运行，ERP 系统已基本覆盖股份公司所辖生产企业和科研单位。ERP 建设与应用在促进中国石化体制改革、支撑业务重组、强化内部管控、加强和改进基础工作、提高队伍素质和企业经济效益等方面发挥了重要作用。

   　 ERP 实施后，企业物流、资金流、信息流“三流合一”，生产经营流程得以优化，实现了财务“一本账”、物资“一个库”，规范化、精细化管理能力大幅提升，效率和效益明显提高。如江苏油田财务由四级核算变为一级核算，撤消了分布于各地的22 个财务核算点，由47 个帐套合并为一套帐。油田、炼化企业普遍应用ERP 系统价格和信用等控制功能加强自销产品管理，降低经营风险。如扬子石化对全公司205 个基金中心、49 项预算项目实行在线严格控制。油品销售企业围绕商品流转及资金、资产管理等关键控制点，发挥系统在控价、锁量、信用及客户管理等方面功能，进行“六个管住”（管住经营、管住物流、管住资金、管住资产、管住费用、管住投资）。化工销售部门利用ERP 系统实时掌握市场、销售、客户、物流、库存等信息，开展经营活动分析，全面支撑经营管理。油品销售部门充分应用数据仓库（BW）系统开展经营分析和综合管理，实现了对成品油进、销、存、价、项目投资等动态监控。

   　 第二，生产营运指挥系统的应用使生产营运指挥高效畅通。

    　中国石化在总部建立了集中统一的生产管理平台，实现上中下游信息集成共享。通过全方位多视角生产监控，实现了动态跟踪整个产业链运行情况，支撑了总部快速协调和指挥。借助生产营运指挥系统提供的平台，中国石化总部实行了集中调度、统一指挥的新模式，各板块生产调度人员集中办公，利用生产营运指挥系统支撑的大屏幕及时了解上中下游生产运行情况和市场动态，第一时间掌握突发事件的现场实际情况，及时制定解决方案进行决策和调度，支撑了产业链资源的整体优化。原油管理部门通过生产营运指挥系统的支撑，实现了原油资源的集中统一管理。在一程油轮调运方面，利用对原油运输网上全程实时监控功能，及时根据原油库存、管输、油轮接卸情况，进行管输优化调度，合理安排油轮进港，大大减少了油轮港口滞期。2009 年一季度同比减少油轮港口滞期210 小时，节省滞期费1630 万元。炼油生产方面，利用炼油生产过程实时监控功能，动态跟踪各企业生产装置运行情况，及时发现非计划停工，通过调度调整，确保生产计划完成，支撑了炼油生产的安全稳定运行。在化工生产方面，利用化工生产能耗统计功能，实现了总部对各企业能耗状况及能耗结构的管控，支撑了总部指导企业的节能降耗工作。

   　 第三，资金管理、审计管理、物资采购电子商务、加油卡等系统的应用，使集团公司管控能力显著增强。

   　 2006 年1 月，股份公司资金管理系统全面上线，实现了收支两条线资金集中管理。以ERP 系统和银企直联系统为支撑，每日在银行营业结束前，将各个企业在银行的收入户资金全部定向归集到北京总部；次日，公司总部根据企业上日申请支付金额，经核实后下拨到企业。通过将资金集中到总部综合调剂使用，降低了公司资金存量，提高了资金使用效率，有效降低资金占用成本，防范财务风险。仅每天上收企业沉淀资金集中还贷一项，每年就可节约财务费用5 亿多元。目前资金管理系统正在从股份公司延伸到整个集团。

    　以ERP 为支撑的审计管理，使审计工作从事后审计向事前和事中审计转变。从2005 年8 月正式启动到现在，中国石化已有73 家企业推广实施了审计管理系统。审计系统的推广实施，一是扩大了审计工作的覆盖面，通过客户主数据、供应商主数据等程序可以全面了解企业对供应商和销售方的管理情况；二是提高了审计工作效率，可以实现多人同时对同一会计和业务事项进行在线审计；三是降低了审计成本，审计人员可以实时、动态地进行监督，可以穿透到相关单据，节省了大量的人力、物力；四是减少了审计风险，审计管理系统可以有效控制因工作疏漏、样本设计不合理等情况产生的风险。

    　中国石化物资采购电子商务系统从2000 年8 月投用至今，网上采购已覆盖了56 个大类76 万余个品种，占生产建设所需物资的90%以上。网上交易用户已达到2.7 万个，注册供应商有2 万多家。物资采购电子商务的实施，为中国石化的物资采购工作带来了深刻变化，一是改变了传统采购模式，规范了采购业务，在统一的平台上，对内统一采购流程，对外统一采购渠道。二是打造了阳光采购工程，采购业务关键环节全部公开、透明，强化了物资采购监管。三是降低了采购成本。8 年来网上累计采购金额超过6000 多亿元，节约采购费用235 亿元。

    　中国石化为实现成品油“一卡在手，各地加油”的目标，自2003 年以来陆续在公司所属19 个省（市）石油分公司约2 万座加油站安装了加油（IC）卡系统。到2009 年上半年,共建成卡机联动加油站1.8 万余座，建立发卡网点5000 多个，累计发放加油（IC）卡3000 多万张，持卡消费量约占零售消费总量的30%，密切了客户关系，方便了客户，提升了服务水平，提升了中国石化品牌形象。

    　第四，以流程工业模型系统（PIMS）、成品油二次物流系统等为代表的供应链系统的应用，使生产经营科学管理能力大为提升。

    　2004 年以来，以PIMS 模型为核心的中国石化供应链系统基本建成，在支撑原油采购、加工方案优化、降本增效上发挥了显著作用。总部供应链一体化优化模型已成为总部季度生产经营计划优化安排和进口原油现货采购品种选择的重要支撑。炼油企业级PIMS 模型已广泛应用于企业优化原油资源结构、优化生产方案和产品结构、优化船期、库存和检修安排等各个方面，经济效益显著。成品油二次物流系统于2005 年在19 家省市石油公司全部建成投用。该系统规范了物流配送管理流程，提高了物流管理的精细化水平，为在低库存的情况下保证市场供应提供了有效支撑。二次物流系统的全面应用，一是规范了物流配送管理流程，促进了成品油物流专业化体制改革，实现了库存资源和运输车辆的集中管理、统一配送；二是有效降低加油站库存，减少库存资金占压，节约财务费用支出，使加油站库存水平平均下降了20%以上。三是优化运输路径，提高车辆营运效率，使车辆利用率提高了20%以上。

　　三、企业集团信息化的一些思考

    　通过中国石化实施信息化的实践，本人对大型企业集团推进信息化工作谈一些体会，供参考。我认为企业集团实施信息化，处理好四个关系十分重要。一是处理好企业信息化建设与企业体制改革的关系。信息化建设既服务改革、支撑改革，又能促进改革。同时，体制改革也为信息化快速、有效推进创造条件，两者既相互支撑，又相互推动。在ERP 建设中我们较好把握了两者之间的关系，一手抓改革，一手抓信息化，使ERP 建设得以顺利推进；二是处理好系统集中与分散的关系。我们坚持“集中与分散相结合，以集中为主”的原则，对于涉及到财务、资金、销售、采购等主要业务系统进行统一设计、统一建设、集中部署、统一管理；对于数据源系统、生产装置操作运行优化等系统进行统一规划、分散部署，分层管理。这样既有利于调动企业积极性，又有利于保证数据源的准确性、及时性；三是处理好建设与应用的关系。信息化决不是搞“形象工程”，而关键在于应用。在信息化实施过程中，要不断克服“重建设，轻应用”的倾向，坚持建设实用、有效的信息化；四是处理好引进消化与自主开发的关系。我们结合企业实际，既注意引进国外先进的软件，又在引进的基础上，依靠石化盈科培养自己的信息化建设队伍，消化、吸收先进软件，自主创新开发具有先进水平的软件并推广应用，打破了国外专业应用软件垄断的局面，节约了大量的软件采购费用。

    　从长远来讲，从企业信息化建设转向建设信息化企业，要在处理好“四个关系”的同时，做到“七个坚持”。

    　一是坚持信息化“一把手工程”。信息化是一个大的系统工程，各子系统的集成和大系统的整体优化、必须要有强有力的领导来协调、统帅。为此，我们首先在组织上明确各企业、各部门、各单位的“一把手”是信息化第一责任人，强调各“一把手”要对信息化重大事项进行决策和指挥，在思想上要不断统一认识，及时协调解决信息系统建设和应用中的重大问题。要求一把手“既挂帅又出征”，并自上而下都设立专门的信息化领导机构和工作实体，建立完整的信息化管理体系。有了各级“一把手”的重视和支持，信息化工作才能得以顺利通畅地推进。

   　 二是坚持“六统一”原则。统一规划是前提，统一标准是基础，统一设计是方法，统一投资是保证，统一建设是手段，统一管理是关键。多年实践证明，“六统一”原则，能够体现总部的决策和管理意志，有效防止“各自为政”、重复建设，使信息化建设从分散、杂乱走向集中、统一，有力地促进企业信息化的健康发展。当前，信息化已经逐步从最初的技术部门引导驱动，到现在的业务管理部门需求驱动，发展成为企业实现发展战略的必要支撑。因此，集团化企业必须站在企业发展战略的高度，按照开放互联、综合集成、动态协同的大系统理念，制定切实可行的信息化发展规划，并在实施过程中，根据企业发展战略和实际工作需要，及时进行滚动调整，确保信息化建设始终适应企业发展战略的需要，始终沿着科学发展的轨道前进。

    　三是坚持信息化“三结合”理念。“三结合”的实质是体现“信息化与工业化融合”的精神和要求，核心是建设有效率、有效益的信息化，防止“两张皮”的产生。集团化企业信息化水平的高低，很大程度上取决于信息化与工业化“两化融合”程度的高低。要始终按照信息化服务企业管理、支撑企业运营、促进企业变革、引领企业发展的模式，稳步推进信息化向企业生产、经营、管理等各个环节的渗透，实现信息化与经济发展方式转变的结合，促进信息化与工业化的“一体化”，走新型工业化道路。

    　四是坚持切合实际的信息化管理模式。在项目实施上坚持“总体规划、分步实施、先试点、后推广、滚动发展”的方针，保证项目实施的成功率，节约项目投资。坚持信息化项目的全过程管理，重点抓好可行性研究、初步设计、验收、后评估等关键环节，确保项目建设质量。在项目管理上坚持“业务部门专业牵头，信息部门综合管理，IT 队伍技术支持”的项目管理模式，充分调动各方面的积极性，形成信息化建设和应用的合力。

    　五是坚持信息化应用达标与考核相结合。对ERP 等重要信息系统分别制订了考核标准，并将考核结果纳入企业的绩效管理。有效地落实了建设责任、应用责任，切实把信息化建设和应用的责任和义务传递到各级领导和全体员工的身上，实现“一把手工程”向“全员工程”的转变。

    　六是坚持培训先行，做好信息化人才队伍建设。抓好各类人员的培训和知识转移，是成功实施信息化的关键环节。要根据信息化建设与应用的进展情况，及时开展从集团公司总部到各企业，从决策层、经营管理层到生产一线操作层等不同层次的信息化培训，不断改善信息化人员结构，努力培养造就一批信息化的管理专家和复合型人才，全面提高信息系统管理和应用水平。

    　七是坚持运维能力持续提升。信息系统好比企业的“神经系统”，数据以及系统的安全是企业能否正常运营的保证，一旦系统出现问题，将给企业带来严重的损失和无可挽回的社会影响。因此，对于集团化企业来说，不仅要建设好信息系统，更要运行维护好信息系统，要树立大运维的理念，建立上下一体、统一的运维体系，保障信息系统安全稳定运行。随着信息化的不断完善和提升，中国石化信息化在集团化管理中的管理效应，变革效应已经显现。展望未来，中国石化将在科学发展观的指导下，继续推动信息化与工业化的融合，实现信息化向整个企业集成、共享、协同转变，建成集团企业统一集成的信息系统，在上中下游各板块、生产经营管理各层面全面实施信息化，为中国石化做强做大，提高核心竞争力，为中国石化集团公司改革发展和建设具有较强国际竞争力的跨国能源化工公司打下坚实的信息化基础。

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