Teamcenter应用案例——来自“哈电实施PDM”的实践启示

 　　要想了解PDM实施过程中的关键点，需要首先了解PDM基本实施步骤。必须指出，不同厂商的实施方法可能并不相同，不过，其包含的主要阶段还是必不可少的，只是换了一些名称而已。

　　哈电的案例

　　哈尔滨电机厂有限责任公司（简称“哈电”）是50年代建厂的国有大型制造企业。主要承揽国内外大型水电和火电机组设计和制造任务。经过半个世纪的不断发展，哈电产品设计手段已由过去的人人“趴图板”转变成现在人手一台电脑的电子化绘图，生产销售管理已由过去的电话、传真以及纸制通知单等方式变为现在的Intranet和Internet网络沟通方式。尤其是在近几年三峡项目的承建过程中，原有的设计和管理模式逐渐显露出诸多不适合国际市场需求的弊端，主要表现在：1、图纸及文档存储分散且版本控制容易混乱，不易查询和管理，时有丢失现象；2、产品结构缺乏成套性，相似产品结构重新配置重复工作多；3、产品的设计过程管理没有实现电子化，因图纸传递的时间长，会签和审批（审核）效率低，图纸的流动过程无法跟踪和监控，易造成责任不明确，互相推委现象；4、在设计软件及其信息的集成方面，各软件之间没有实现功能集成，不同部门之间产品数据得不到有机的共享。这些弊端无疑会阻碍企业发展。残酷的国内外市场竞争以及与国际技术接轨的紧迫形势迫使哈电下决心通过实施PDM系统开拓哈电企业信息化之路。

　　来自实践的启示

　　从目前国内企业实施PDM的过程来看，绝大多数不是一帆风顺的，通过总结，我们得出以下一些启示：

　　慎重选型

　　要选择适合企业实际的PDM产品。在“哈电案例”中哈电作为万人大厂，数据量大，涉及部门多，管理模式复杂，一般的PDM产品无法满足哈电需求。而Teamcenter Enterprise是国际具有PDM行业标准的产品，能以其强大的技术支持力量适应各种需求，哈电作为Teamcenter Enterprise国内第一家用户取得成功也证明了这一点。

　　深入调研

　　调研不细致，需求不明确都将使系统偏离实际。作为哈电PDM系统实施技术依托单位清华大学秉着严谨求精的态度积极与哈电内部开发人员配合，多次共同与最终用户交流，保证系统的实用性。

　　分层次对员工培训

　　重点要对企业内部系统管理维护人员进行深层次培训。因为系统交付使用后，系统管理维护人员起者承上启下的作用，既要指导用户应用，还要针对用户提出的具体要求对系统进行调整。其次要对系统的最终用户进行普及培训，如果最终用户对系统不了解，操作不熟练，产生抵触心里势必阻碍实施进度。

　　获得企业领导支持

　　通过讲座等形式使企业领导层真正了解PDM给企业带来的好处，坚定其实施信心，从而可以借助企业领导的组织调动能力推动实施。

　　总结PDM的实施阶段

　　系统规划

　　就像在盖一座大楼之前首先需要画出大楼的蓝图一样，在实施PDM时同样需要画出蓝图。如果说早期的PDM在功能上比较简单，因而规划的意义不是特别大的话，近年来随着PDM内涵和外延的不断扩展，国际性的厂商已经发展出PLM和CPC这样的解决方案。这些解决方案无论是在功能还是性能方面都比传统的PDM有了质的区别，而系统的复杂程度也是越来越高。对企业来说，要想把握好复杂的系统，做到“为我所用”，规划就成为PDM实施中必不可少的环节之一。

　　在进行PDM规划时，首先需要明确企业在业务方面的目标，比如，是要鼓励创新呢，还是要降低成本？是要求有最短的产品开发周期呢，还是要高质量的产品开发？在实施PDM之前，企业应该有个明确的定位。然后需要回答企业期望PDM达到什么效果。PDM的不同模块往往会在不同的方面对业务改善有所贡献，是开发提前期的缩短呢？还是返工的减少？不同的业务目标对应着不同的PDM解决方案。将业务目标和PDM能力匹配起来就会得到实施蓝图。这样，企业在实施PDM是带有明确的期望和目标的。

　　在进行PDM规划时，需要把握好渐进原则，对公司中任何一个人来说，要熟悉所有的产品信息是不可能的。这样就需要组成一个四到五人的小组，每个成员都熟悉一方面的事物，例如设计工程、文件控制、制造工程、采购和管理。这个小组应对公司的战略目标非常明确，并能在管理产品相关信息时出现问题的五到六个关键领域有所改进。

　　系统准备

　　规划之后的工作是实施的准备性工作，这些工作包括：首先迅速成立一个由上级主管部门、业务经理、业务骨干和IT人员组成的PDM实施小组（实施团队的组建也可以在规划之前就完成）负责系统的实施与应用推广；由PDM项目组制定实施的计划，组织对PDM的宣传和培训；根据系统的蓝图进行PDM的系统选型，从而选择出服务能力强的合作伙伴，为后续的实施打好基础。

　　由于数据存储和管理是PDM所提供的基本功能，而且是其他功能的基础。但由于企业的数据格式、类型和数据间的相互关系千差万别，在利用PDM对其进行管理时需进行大量的客户化工作。提前对企业的数据类型和相互关系进行分析和定义，提出相应的特殊要求，是选择PDM软件的一个重要标准。同时也为控制PDM的实施进度提供必要的参考依据。

　　与应用系统以及其他商业或生产系统的集成是影响PDM实施成功的一个重要环节。系统集成必须能够对现有系统的遗留数据进行管理，同时又能在各个系统之间实现信息共享，减少数据冗余和保持数据的完整性。然而，系统集成是一项较为艰巨的工作。它要求实施人员对PDM软件和应用系统都十分了解。不同集成度的要求，所需耗费的时间、人力和费用将有明显的差异。通常，如果PDM软件和应用系统之间有成熟的接口，就能有效地保证实施进度。因此在选购PDM软件之前，必须分析现有应用系统的情况和集成方式。

　　流程分析

　　从流程分析开始，将进入正式的实施阶段。这个阶段要求分析与PDM相关的四个内容：流程、数据、人员、技术架构。

　　首先是要明确哪些流程将落实到PDM系统，这些流程的改善点在哪里，其成果是“TO-BE”流程。流程梳理的工作是PDM实施的关键之处；其次是要搞清楚被管理的数据对象以及数据对象的组织结构；再其次是明确人员的组织关系及其承担的职责。最后，实施人员还需要制定PDM系统的技术架构，明确企业现有的基础设施能否满足PDM的要求，另外，明确哪些应用系统即将与PDM系统实现集成也是非常重要的，尤其是当前或未来即将选用的ERP、CAX系统等等。

　　信息建模

　　在流程分析阶段，产生的成果是企业在研发领域的业务描述，这些业务归根到底要在系统上实现，因此，流程分析的结果需要被翻译成系统的语言。这就是信息建模期间的工作，其成果是6个信息模型：人员管理模型、产品对象数据模型、产品结构管理模型、产品配置模型、过程模型以及信息集成模型。

　　系统定制

　　和ERP、CRM等参数配置型系统不同的是，PDM往往需要较多的二次开发。因此，在这个阶段，利用PDM系统提供的二次开发工具，可以将前面产生的6大信息模型在PDM系统中得以实现。

　　上线运行

　　在完成以上步骤之后，一般还需要进行以下工作：系统试运行和测试、用户使用与培训。

　　持续改进

　　在系统上线以后，PDM的实施工作基本告一段落，然而这并不意味着终结。因为企业往往需要很长一段时间才能适应新的工作方式，才能更加熟练地应用系统从而发挥出系统应有的潜力。通常这个阶段也是最重要和最易被忽视的阶段。尽管过程模型、数据模型等在产品数据管理系统中得以实现，但这种管理方式和工作环境对企业是新的，而且在运行中还会发现问题。因此，必须收集用户反馈信息，调整原设计，再实施新的循环，根据企业需要和数据管理系统功能的许可，不断加人新的内容。

　　管理先行

　　现在，随着企业信息化工作的深入，越来越多的企业已经认识到管理和IT之间的关系，从某种意义上说，现在的问题是怎么做的问题而不是是否需要做的问题。然而，在过去国内的一些PDM的项目实践中，许多企业还往往仅限于技术部门的工程数据管理系统，与实施ERP系统相比，没有引入实质性的管理改革。

　　尽管如此，还是有越来越多的企业认识到，要发挥PDM的威能，必须把PDM作为企业级的管理软件来开展实施。因此，和ERP的实施一样，企业在实施PDM系统时，必须建立企业级的，以企业的客户需求为驱动的业务流程体系和信息规范。

　　这种新的业务流程体现要求在产品开发上改变传统的串行开发方法，要以客户为核心的、跨越职能部门的“流程”来看待业务，而不是以企业传统层级的、部门本位化的职能运作来开展业务。要跳出产品设计部门的领域，以所谓的“客户的声音”作为流程的驱动源，横跨设计、工艺、技术标准管理、生产规划、制造执行、销售等企业相关职能环节，消除了流程冗余和错误，提高了工作的效率和信息的准确性，达到提高质量、降低成本、缩减产品上市周期的目的。

　　在设计流程的过程中，需要注意PDM中工作流的一些特点。PDM的流程是以工作流（work flow）的方式为载体，一个工作流的启动和结束将改变数据对象的状态或版本，这种改变通常会意味着管理者的评审通过与否。评审是一种人为的、主观化的行为，在PDM实施中，一般用户往往不愿意承担审批签发的责任，而管理人员的审批又往往因为管理者本身的技术能力限制而流于形式，从这个意义上看，PDM的流程是以评审贯穿的、基于条件的、柔性的过程。

　　PDM实施的流程设计，在很大程度上是对评审权限的分配(例如如何设置新产品开发评审委员会，工程变更评审委员会等)、评审条件以及通过规则的定义。

　　在PDM流程设计方面，也有一些参考性做法，例如新产品开发方面的集成产品开发（IPD）方法，产品结构和变更管理方面的配置管理标准（CMii），这些流程无不是以审批决策作为流程的控制点。

　　把握实施中的关键点

　　按照科学的方法论有条不紊地实施PDM是系统成功的一个必要条件，除此以外，还需要把握系统实施的一些关键点。下面列举出在PDM实施过程中需要把握好的一些关键点：

　　领导挂帅的原则。我们知道，和其他信息系统一样，PDM的成功同样依赖于企业高层的支持程度。离开了业务人员的支持与配合，系统将很难成功。但由于一些客观原因，要求大多数业务人员配合往往会比较困难，比如，PDM的实施通常需要研发人员的大力配合，但绝大多数研发业务骨干通常是满负荷工作的，要求研发人员抽出时间配合项目往往会导致不满。在这种场合，往往就需要一把手能坚定不移地支持项目。

　　重视数据整理与分析工作。由于PDM系统要管理所有与产品相关的数据及相关过程，所以其范围覆盖所有产生或使用产品信息的部门或单位，数据类型复杂，工作流繁多，这些分散的信息需要经过收集、整理和分析，才能有效建立相应的模型。另外，企业历史数据要走进PDM系统也需要大量的电子化梳理工作。不注意数据分析和整理往往容易导致PDM的失败，比如，某汽车制造企业在实施PDM以后才发现还没有基础的数据，导致有高速公路却没有车的现象，其结果当然是投资的浪费。因此，在实施PDM的过程中，需要关注数据分析与整理工作。

　　需要业务与管理的变革。在实施PDM的过程中，如果业务与管理没有相应的改善，PDM的实施往往很难成功。因为建立PDM管理模式的过程，实际上也是企业管理走向合理化、规范化的过程。

　　关注业务需求而非技术。企业在实施PDM的过程中，实施团队应该有一名熟悉公司远景和战略的人。这个人的作用是将小组的注意力集中在应用PDM系统的商业目的上。要避免出现单纯只关注技术问题的情况。真正关注的应该是企业是否在工作过程中为公司带来了显著的商业价值。PDM项目的价值总是比完成企业的目标所花的时间、金钱和努力要大得多。

　　强调实施过程中的教育培训。PDM实施中最大的难点往往是人的问题，从某种意义上说，我们可以从实施项目有没有培养出一支PDM队伍来判断项目成功与否。因此，在实施过程中需要关注持续的培训，参与PDM实施的企业相关人员，包括高层人员、业务经理和业务骨干，都需要持续的教育培训。不同人员所需的培训各不相同，比如，对企业高层领导来说，需要了解业务问题和PDM的解决方案有何关联，对普通用户来说，则需要关注具体的操作。

　　总体规划、分步实施。PDM的实施是一个从小到大，从简单到复杂的过程。实施一般从设计部门开始，然后逐渐扩展，实施时一方面要考虑系统的软、硬件能否适应未来的扩展，原有的数据资源能否重复利用等问题，另外也要考虑资金能否逐年投入，以保证所需的系统升级等费用。由于PDM对企业遇到的各种各样的问题提供了较好的解决方案，企业就存在这样一种趋势，即想让PDM能够一次性解决所有问题。但大多数组织一次只能有效地解决一个问题。因此，企业应该从实际出发使用PDM来集中解决一个问题，脚踏实地地执行PDM方案，一步步确认是否达到了预期的目标。从小事做起，慢慢扩大可以逐步提高企业的竞争力，而且避免了一开始就暴露出大量的问题而让实施者措手不及。另外，分步实施还可以让企业看到PDM确实给公司带来了一些利益，企业也可以看看预期是否实现了，是否要改变计划中的某些不切实际的地方。

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